【正文】 5 為銀行重新設(shè)計績效評估標(biāo)準(zhǔn) 二 6 建立一個清晰的管理匯報體系 B. 信貸管理 B1: 早期預(yù)警系統(tǒng) 資產(chǎn)負(fù)債管理 D. 資產(chǎn)負(fù)債管理工具 D1: 期限分析 D2: 流動性要求分析 客戶及貸款回收管理 E. 監(jiān)督工具 E1: 確定優(yōu)先項目工具 E2: 償還日程表 E3: 項目實地考察表 F. 報告工具 F1: 回收報告 F2: 客戶報告 F3: 項目評估報告 G. 客戶管理流程 G1: 正常貸款回收 G2: 有問題的貸款回收 六 3. IT 六 2. 稽核 六 1. 人事與績效評估 七 4. 執(zhí)行與進(jìn)一步提高 七 3. 考核評價與調(diào)整 七 2. 實施推廣 七 1. 準(zhǔn)備與測試 4階段的 實施方案 C. 信貸組合管理 C1： 影子價格 C2： 信貸組合管理 一、綜述：組織架構(gòu) 29個總行各局和 28個分行只是按職能而單項并列，這導(dǎo)致了高級管理人員管理幅度過大，而管理有效力欠佳 總行各局及分行規(guī)模還未經(jīng)重新評估及調(diào)整來反映新近總行、分行的整合過程 分行的各功能匯報關(guān)系還未得到定義 一 1 把單項并列的各局和各分行按功能劃分為幾個業(yè)務(wù)單元，并通過近期，遠(yuǎn)期的組織調(diào)整以達(dá)到最有效管理 ? 近期： 重組和加強(qiáng)行長輔助部門 把總行各局劃分為三個功能業(yè)務(wù)單元 以集中信貸風(fēng)險管理及合理計劃制訂為中心重組 7個局和新建 3個局 ? 遠(yuǎn)期： 增添 3個副行長級管理人員以加強(qiáng)對總行各局和分行的管理 創(chuàng)立 3個地區(qū)貸款管理機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)對分行的有效管理 一 2 對重組和新建立的各局 /部門建議適當(dāng)規(guī)模以達(dá)到人力資源的最佳使用 一 3 重新設(shè)計分行和總行各功能之間的匯報關(guān)系 一、組織架構(gòu) xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 二、綜述：計劃管理 由于建議中的信貸評審，貸款管理和風(fēng)險管理方面的改變，綜計局的崗位職責(zé)將會受到影響 目前的計劃流程不能反映我們對信貸風(fēng)險管理、信貸管理和新增加的分行網(wǎng)絡(luò)所提出的改革建議 ABC目前的計劃集中在政策、總量和贏利方面，而沒有完全和改善資產(chǎn)質(zhì)量的目標(biāo)相匹配 二 1. 重新設(shè)計綜計局的組織結(jié)構(gòu)，以反映其新的崗位和責(zé)任 二 2. 確定綜計局的合適規(guī)模 二 3. 為綜計局的關(guān)鍵職務(wù)制定績效評估標(biāo)準(zhǔn) 二 4. 重新設(shè)計業(yè)務(wù)計劃流程 ? 利用新建立的分行網(wǎng)絡(luò) ? 反映出我們對信貸風(fēng)險管理和信貸管理所建議的組織和流程改革 二 5. 把 ABC在贏利、資產(chǎn)質(zhì)量方面經(jīng)營目標(biāo)更加明確和細(xì)化 二 6. 建立相應(yīng)的管理匯報機(jī)制 二、計劃 xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 三、綜述：信貸風(fēng)險管理 (一 ) 通過組織與流程的改革提高信貸風(fēng)險管理 xx的現(xiàn)狀與問題 集中化信貸風(fēng)險管理的機(jī)制不完善 ? xx信貸風(fēng)險管理相關(guān)的崗位職責(zé)過于分散 貸款審批過程中，工作重復(fù)，人云亦云，沒有體現(xiàn)各自的側(cè)重點 ? 在貸款評審和信貸決策中，客戶經(jīng)理有限及缺乏一致性的參與不利于貸后管理和貸款本息回收責(zé)任的落實 貸款委員會過于龐大，缺乏效率 評審工作及評審人員的專長偏重于技術(shù)方面，而不是市場與經(jīng)濟(jì)以及信貸風(fēng)險分析 信貸風(fēng)險管理相關(guān)職能缺乏具有差別化的關(guān)鍵績效指標(biāo) ? 缺乏量化的指標(biāo) ? 目前壞帳不作為績效評估的標(biāo)準(zhǔn) 建議的變革 三 1. 建立中央信貸風(fēng)險管理職能部門，進(jìn)行集中化的信貸風(fēng)險管理 ? 整合所有相關(guān)的職能在信貸總監(jiān)之下 ? 明確定義各部門及各崗位的職責(zé)以加強(qiáng)信貸風(fēng)險管理 ? 基于工作量以及專業(yè)知識，為信貸風(fēng)險管理相關(guān)的部門確定合理的人員數(shù)量 三 2. 改革貸款審批流程，確保明確的崗位職責(zé)和責(zé)任 ? 客戶經(jīng)理盡早地加入流程，負(fù)責(zé)與客戶的日常聯(lián)系，并對貸款提出建議 ? 減少評審部門與客戶的直接頻繁接觸，以保證對風(fēng)險評估的客觀性和獨立性 三 3. 重新設(shè)計和定位貸委會，確保有效的信貸風(fēng)險管理 ? 輔之以決策工具以及重新設(shè)計的評審報告總結(jié) 三 4. 為關(guān)鍵的崗位確定能力要求，確保嚴(yán)密的信貸風(fēng)險管理 ? 改組貸款評審部門和貸款評審小組 ? 包括必須的專業(yè)知識并側(cè)重于信貸風(fēng) 三 5. 利用量化的指標(biāo)作為主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，確?？陀^性與一致性 ? 把壞帳率結(jié)合到信貸風(fēng)險管理關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計中 三、信貸風(fēng)險管理 三、綜述：信貸風(fēng)險管理 (二 ) 通過一體化的系統(tǒng)建立有效的現(xiàn)代風(fēng)險管理 必要工作 目的 建議的變革 A*: 改進(jìn)信貸評審系統(tǒng) A2 客戶評級 A3 行業(yè)評級 A4 地區(qū)評級 B*： 建立貸后管理系統(tǒng) B1 預(yù)警系統(tǒng) (1) C： 初步引進(jìn)資產(chǎn)組合管理方法 (1) C1 影子定價 C2 資產(chǎn)組合管理 ? 將借款人劃分到不同的風(fēng)險等級，并有相對應(yīng)的預(yù)測違約率 ? 系統(tǒng)化的行業(yè)信貸風(fēng)險和回報分析 ? 通過及時發(fā)現(xiàn)問題，降低壞帳損失 ? 通過量化的指標(biāo)來衡量政策信貸費用和政府補(bǔ)貼的必要性 ? 衡量由于利率忽視信貸風(fēng)險而造成的資本損失 ? 從資產(chǎn)組合的角度看待銀行整體貸款狀況 ? 通過對銀行整體風(fēng)險暴露的衡量調(diào)整資產(chǎn)組合 ? 為建立一個以違約率為基礎(chǔ)的評級系統(tǒng)打下基礎(chǔ) 擴(kuò)展評審范圍以加強(qiáng)對借款人及行業(yè)風(fēng)險的評審 利用量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量 加強(qiáng)市場 /產(chǎn)業(yè)分析 ? 利用預(yù)警信號清單及時發(fā)現(xiàn)貸款風(fēng)險程度的變化 ? 根據(jù)早期問題的發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行不同的信貸管理步驟 ? 開始建立一個影子定價框架 ? 推薦信貸風(fēng)險費用計算方式 ? 建立資產(chǎn)組合管理程序，引進(jìn)相關(guān)報告模式以輔助資產(chǎn)組合管理 此項目的中心任務(wù) (1) 此階段的完成的主要工作 三、信貸風(fēng)險管理 * 四、綜述：資產(chǎn)負(fù)債管理 (一 ) xx還沒有建立全行的風(fēng)險管理結(jié)構(gòu) (但工作已在進(jìn)行中 ) ABC已開始著手資產(chǎn)負(fù)債管理，但就組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、流程及系統(tǒng)與工具還沒有清晰明確的定義 四 1. 建立兩個委員會來管理 ABC所面臨的風(fēng)險 ? 資產(chǎn)負(fù)債管理委員會管理資產(chǎn) /負(fù)債風(fēng)險 ? 信貸委員會管理信貸風(fēng)險 四 2. 建立資產(chǎn)負(fù)債管理委員會 ? 確定資產(chǎn)負(fù)債管理委員會的目標(biāo)和崗位責(zé)任 ? 按專業(yè)知識要求挑選資產(chǎn)負(fù)債管理委員會的成員 ? 制定資產(chǎn)負(fù)債管理委員會的關(guān)鍵績效評估標(biāo)準(zhǔn) 四 3. 在資金局下建立資產(chǎn)負(fù)債處，為資產(chǎn)負(fù)債管理委員會提供決策支持 ? 確定資產(chǎn)負(fù)債管理處的崗位責(zé)任 ? 設(shè)計資產(chǎn)負(fù)債管理處的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模 ? 確定資產(chǎn)負(fù)債管理處關(guān)鍵職務(wù)的能力要求 ? 制定資產(chǎn)負(fù)債管理處的關(guān)鍵績效評估標(biāo)準(zhǔn) 四、資產(chǎn)負(fù)債管理 xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 四、綜述：資產(chǎn)負(fù)債管理 (二 ) 支持工具 四、資產(chǎn)負(fù)債管理 系統(tǒng)和工具 D. 建立資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng) D1: 期限差分析 D2: 資金流動性要求分析 ? 對 xx資產(chǎn) /負(fù)債期限差和風(fēng)險進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控 ? 模擬和預(yù)測不同方案在未來的期限差和風(fēng)險 ? 監(jiān)督和分析資金流動性要求 ? 預(yù)測未來資金流動性要求，尋找資金來源 ? 建立財務(wù)數(shù)據(jù)庫，作為資產(chǎn)負(fù)債管理分析的資料來源 ? 購買能進(jìn)行分析和制定報告的資產(chǎn)負(fù)債管理軟件 ? 利率風(fēng)險分析 利率預(yù)測 近期歷史利率走向 資產(chǎn)負(fù)債表敏感性分析 期限差分析 模擬的結(jié)果和使用的假設(shè) 目前利率風(fēng)險對沖狀況 ? 流動性分析 現(xiàn)金流分析 流動性來源 預(yù)計流動性要求 借款總休狀況 未實現(xiàn)的貸款承諾 必要工作 目的 建議的變革 五、綜述：客戶管理 (一 ) 通過組織結(jié)構(gòu)重組和系統(tǒng)工具開發(fā)來加強(qiáng)客戶管理 最近收購和新建的一些分行是作為客戶管理的基地 但總行信貸部門和分行客戶管理的職能還未重新定義過 目前的客戶管理方面的專業(yè)知識與經(jīng)驗?zāi)芰σ蠹炔怀浞钟植唤y(tǒng)一 缺乏區(qū)分業(yè)績良好與不佳的績效評估體系 由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的流程、缺乏系統(tǒng)和工具的支持，客戶管理效用較低 五 1. 在總行和分行建立一體化的客戶管理結(jié)構(gòu) ? 總行與分行間崗位和責(zé)任分清 ? 按工作負(fù)荷和現(xiàn)有資源提出客戶管理組織合適的規(guī)模的建議 五 2. 確定關(guān)鍵職位的能力要求以加強(qiáng)客戶管理 五 3. 為客戶管理的關(guān)鍵職務(wù)制定績效評估系統(tǒng)，創(chuàng)建獎勵機(jī)制 ? 使用量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為業(yè)績評估的主要標(biāo)準(zhǔn) 五 4. 通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化和提供新的系統(tǒng)和工具，加強(qiáng)客戶管理 ? 設(shè)計一套監(jiān)督工具、報告工具和客戶管理步驟 五、客戶管理 xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 五、綜述：客戶管理 (二 ) 支持工具 E. 監(jiān)督工具 E1: 確定優(yōu)先項目工具 E2: 回收日程表 E3: 項目實地考察表 F. 報告工具 F1: 回收報告 F2: 客戶報告 F3: 項目評估報告 G. 客戶管理流程 G1: 正常貸款回收 G2: 有問題的貸款回收 ? 增加對項目進(jìn)程的監(jiān)督，以確保盡早發(fā)現(xiàn)問題 ? 把客戶經(jīng)理遞交的管理報告標(biāo)準(zhǔn)化，以便有效收集、上報及散發(fā)有關(guān)信息 ? 提供一個標(biāo)準(zhǔn)的客戶經(jīng)理回收步驟手冊，以便客戶經(jīng)理日常工作作參考 ? 建立及標(biāo)準(zhǔn)化一系列工具 用來項目分類以便施加不同強(qiáng)度的 監(jiān)督 用來跟蹤記錄回收狀況 用來細(xì)化常規(guī)考察或電話訪談的條款 ? 建立一系列管理匯報的表格，用來及時上報有關(guān)項目或客戶的問題 平衡對客戶和項目的側(cè)重點 ? 建立一步一步詳細(xì)流程用來監(jiān)督 /回收本金及利息 對正常貸款和有問題貸款的處理應(yīng)有所不同 五、客戶管理 必要工作 目的 建議的變革 六 綜述：人力資源管理與績效評估 招聘、培訓(xùn)、職業(yè)計劃以及人力資源管理計劃流程與長期業(yè)務(wù)計劃缺乏系統(tǒng)的聯(lián)系 報酬與提升以往以工作年限為基礎(chǔ) ? 正在制定新的系統(tǒng) 鑒于變革的需求，人事部門的人力資源將顯得不足 六 1*. 為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)職能與崗位確定關(guān)鍵績效指標(biāo) ? 績效考核系統(tǒng) 六 2. 繼續(xù)制定“以市場為驅(qū)動”的報酬與提升體系 ? 使關(guān)鍵績效指標(biāo)與其它人力資源管理系統(tǒng)相聯(lián)系 報酬與提升決策 招聘與培訓(xùn)需求 六 3. 確定不定期人力資源匱乏的解決方案 ? 年度的計劃應(yīng)該與可操作的部門計劃相掛鉤 ? 在高峰時使用靈活的職員系統(tǒng) (即：第三方的外包服務(wù)商，人力資源顧問 )來管理 * 本項目的側(cè)重點 六 人力資源與績效評估 xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 六 綜述：稽核 稽核評價局目前與其它各局在組織架構(gòu)中位天相同層次，阻礙它實施其獨立性及客觀性 稽核評價局內(nèi)各處資源分?jǐn)傔^細(xì) 稽核的主要職責(zé)未能清晰定義 稽核人員的能力要求還未嚴(yán)格定義并未設(shè)立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 績效考評體系還未健全 六 2a. 把稽核局提升于其它各局之上，并直接匯報給行長 ? 重新定位稽核局，使其向行長匯報，并進(jìn)行局內(nèi)重組 ? 分派稽核專員長駐于各分行 ? 對所有稽核部門建立適當(dāng)規(guī)模 ? 對主要稽核崗位設(shè)立清晰職責(zé) 六 2b. 確定明確的稽核崗位能力要求來確保進(jìn)行高質(zhì)量的稽核 六 2c. 設(shè)立績效考評體系來提高稽核人員的業(yè)績 六 稽核 xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 六 信息技術(shù) 六 綜述：信息技術(shù) (IT) 4個核心業(yè)務(wù)流程電腦化程度不高 ? 資產(chǎn)負(fù)債管理 ? 信貸風(fēng)險管理 ? 客戶管理 ? 財會 基礎(chǔ)設(shè)備平臺的膨脹增加了 IT管理的復(fù)雜性，且使得分?jǐn)傇诿總€平臺上的 IT技術(shù)力量薄弱 沒有對 IT系統(tǒng)的購買 /升級制定標(biāo)準(zhǔn)化的銷售商選擇流程 目前信息中心的結(jié)構(gòu)還不夠完善，尚不能為 xx未來的業(yè)務(wù)