【正文】 新增客戶家數(shù) 新增客戶營業(yè)額 新產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率（日期＆數(shù)量） 接單前置時(shí)間 專利權(quán)申請(qǐng)數(shù) 營業(yè)毛利／人事費(fèi)用（薪資費(fèi)用＋教育訓(xùn)練費(fèi)用） 顧客面 學(xué)習(xí)面 財(cái)務(wù)面 單位 : US 千元 2023年目標(biāo)值 權(quán)重 1,427,244 % 30% % 20% 141,611 % 20% % 15% % 15% 25% % 4 Cisco, Nokia, Sony, Sun Micro 124,326 95% 123 days plicate197days 60 績效 報(bào)酬價(jià)值觀 績效 報(bào)酬價(jià)值觀 ? 市場：市場占有率和開拓的市場面，如市場覆蓋率、客戶留住率； ? 開發(fā)創(chuàng)新：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、投入資源、新產(chǎn)品開發(fā)成功率、科研開發(fā)費(fèi)用率； ? 技術(shù)裝備和物資設(shè)施：技術(shù)改造率、設(shè)備更新率、設(shè)備充足率、設(shè)備先進(jìn)水平； ? 產(chǎn)品和勞務(wù)：銷售額增長率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率、顧客滿意度； ? 財(cái)務(wù)資源：資金成本率、現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率； ? 盈利能力：銷售凈利率、成本費(fèi)用利潤率、每股盈余； ? 人力資源情況：技術(shù)人員培訓(xùn)比率、員工比率、工傷事故率； ? 組織管理：組織結(jié)構(gòu)的改造、管理方法的革新和組織規(guī)模的變化。人力成本與企業(yè)薪資體系的設(shè)計(jì)與管理 ? 不論名稱或計(jì)算方式如何，由一位雇主對(duì)一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆?wù)，以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報(bào)酬或收入。 行為指標(biāo) 發(fā)展指標(biāo) 業(yè)績指標(biāo) 一級(jí)考核 高管人員 （年度考核） 10% 團(tuán)隊(duì)精神 5% 學(xué)習(xí)培訓(xùn) 5% 10% 領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì) 5% 溝通協(xié)調(diào) 5% 80% 目標(biāo)完成 60% 預(yù)算執(zhí)行 10% 工作創(chuàng)新 10% 二級(jí)考核 中層管理人員 （季度考核） 20% 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 5% 勤奮敬業(yè) 5% 職業(yè)道德 5% 學(xué)習(xí)培訓(xùn) 5% 15% 組織管理 5% 業(yè)務(wù)能力 5% 溝通協(xié)調(diào) 5% 65% 目標(biāo)完成 50% 預(yù)算執(zhí)行 10% 工作創(chuàng)新 5% 三級(jí)考核 一般員工 （月度考核） 25% 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 5% 勤奮敬業(yè) 5% 職業(yè)道德 5% 遵紀(jì)出勤 10% 15% 業(yè)務(wù)知識(shí) 5% 專業(yè)技能 5% 理解溝通 5% 60% 目標(biāo)完成 55% 工作創(chuàng)新 5% 績效 報(bào)酬價(jià)值觀 薪酬體系設(shè)計(jì)原則：理念 3PM 職位（ POSITION） 工作績效表現(xiàn) （ PERFORMANCE） 人（ PEOPLE） 市場（ MARKET） 薪酬設(shè)計(jì)的要素 企業(yè)的文化價(jià)值觀 企業(yè)的戰(zhàn)略和決策 企業(yè)薪酬的總體水平 每一特定職務(wù)或崗位的具體薪酬水平 每一個(gè)員工個(gè)人的具體薪酬水平 薪酬支付及提升形式 薪酬設(shè)計(jì)的要素 ? 以企業(yè)的價(jià)值觀與信念為基礎(chǔ) ? 發(fā)展自企業(yè)策略 ， 并且與其相互影響 ? 與其他人力資源策略及發(fā)展策略集成 ? 與企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境配合 ? 與企業(yè)的績效結(jié)合 ， 采用競爭性策略 ? 與重要股東進(jìn)行協(xié)商 ， 并考量關(guān)鍵性因素 ? 四個(gè)平衡 （ 對(duì)內(nèi)公正性 、 對(duì)外競爭性 、 實(shí)用操作性 、 員工激勵(lì)性 ） 科學(xué)化 、 規(guī)范化管理的原則 激勵(lì)性的原則 對(duì)內(nèi)具有公平性原則 經(jīng)濟(jì)性和實(shí)用性原則 對(duì)外具有競爭性原則 以工作績效為考評(píng)重點(diǎn)的原則 重視時(shí)效性原則 重視員工反饋原則 保密的原則 合法性原則 薪酬設(shè)計(jì)的原則：綜合 薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)理念 ? 原則一： 每一位經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。 實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo) 。 企業(yè)管理的四個(gè)終極目標(biāo) 以前 現(xiàn)在 年功導(dǎo)向 能力導(dǎo)向 長期報(bào)酬 短期報(bào)酬 經(jīng)驗(yàn)傳承 信息科技 薪資依照組織階層 有些專業(yè)人員薪資比主管高 員工晉升調(diào)薪有限 員工晉升大幅調(diào)薪 員工不了解外界薪資行情 員工了解外界薪資行情 加入的考慮 留下來的考慮 薪資設(shè)計(jì)的要素：變化 薪酬設(shè)計(jì)的要素：激勵(lì) 現(xiàn)代公司中高管人員薪酬政策制定的基本理念主要體現(xiàn)在四個(gè)方面： 經(jīng)營者收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤； 基本收入與風(fēng)險(xiǎn)收入想結(jié)合； 近期收入與中長期收入相結(jié)合； 激勵(lì)與約束相結(jié)合 。 ?加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評(píng)價(jià)自己與他人的“投入”與“收入”的比例。 B 績效 薪資 績效 人事費(fèi)用 績效成長率 ： α % 人事費(fèi)用成長率： β % α％ β％ 薪資設(shè)計(jì)的目的是協(xié)助企業(yè)通過整合性的分工和合作，以結(jié)合組織、管理和人的力量確保達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，確保能達(dá)到績效成長率 (α%) ＞人事費(fèi)用成長率 (β%) 之效果，促使企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤。 勞動(dòng)力市場競爭數(shù)據(jù) ? 勞動(dòng)力市場的平均價(jià)格、各個(gè)職位的市場薪酬水平（最高、最低和平均水平）、發(fā)展趨勢。新技術(shù)開發(fā)測試制程規(guī)劃管理生產(chǎn)設(shè)備建置 一級(jí)職能 二級(jí)職能 三級(jí)職能（業(yè)務(wù)活動(dòng)） 財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)制度的制定 報(bào)銷制度 差旅制度 審批制度 編制財(cái)務(wù)計(jì)劃 編制財(cái)務(wù)計(jì)劃 監(jiān)督財(cái)務(wù)執(zhí)行 財(cái)務(wù)管理 資金管理、成本核算、財(cái)務(wù)分析、重要經(jīng)濟(jì)合同審查并監(jiān)督合同執(zhí)行、收款流程優(yōu)化設(shè)計(jì)審核預(yù)算、帳目、帳目調(diào)整；向決策層提供財(cái)務(wù)報(bào)告及財(cái)務(wù)信息和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析資料 會(huì)計(jì)核算 記帳 編制報(bào)表 清產(chǎn)核資 內(nèi)部審計(jì) 分公司費(fèi)用預(yù)算與實(shí)際發(fā)生額審計(jì) 重要經(jīng)濟(jì)合同執(zhí)行情況審計(jì) 應(yīng)收、應(yīng)付帳款審計(jì) 職能分解：一級(jí)到三級(jí) —— 工作規(guī)范： 具體說明工作的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)，主要包括職務(wù)、名稱、工作活動(dòng)和工作秩序、工作條件和物理環(huán)境，及社會(huì)環(huán)境、聘用條件等方面。 ? 在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的決策依據(jù)。 分類法 首先決定公司職位等級(jí)的數(shù)量（根據(jù)技巧、職能、責(zé)任、決策層次、知識(shí)、使用的裝備、教育程度及必要的訓(xùn)練等因素來決定職位等級(jí)）； 然后評(píng)價(jià)者再將各個(gè)職位安置到合適的職位等級(jí)中。首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個(gè)站隊(duì)排序的方式）逐一比較兩個(gè)職位間的重要性，排列出各職位的相對(duì)位置。 因而無法將新職位適當(dāng)?shù)夭迦朐械穆毼豁樞蛑?，而導(dǎo)致必須將所有的職位再重新進(jìn)行一次評(píng)價(jià) 。 職位評(píng)價(jià)方法 因素比較法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)與弊端 先決定職位的比較因素（例如技能、職責(zé)、工作條件等），并且在規(guī)劃各個(gè)因素的等級(jí)時(shí)，每個(gè)因素賦予金錢的價(jià)值，構(gòu)成工作價(jià)值的各個(gè)因素的相互比較。先將職位劃分出構(gòu)成的因素及主要成分，并使用數(shù)量化的尺度對(duì)各個(gè)因素予以量化打分，確定每個(gè)職位在每一因素項(xiàng)上的得分；然后，把各個(gè)因素的各項(xiàng)得分匯總，得出每個(gè)職位的總分；最后，按照一定的歸級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（比如每 25分相差一級(jí)），得出每一職位的具體等級(jí)。在美國 ， 有 60%～70%的公司采用此法 。 職位評(píng)價(jià)方法 Impact onOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%Area ofResponsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解決問題難度 任職資格 溝通技巧 環(huán)鏡條件 對(duì)企業(yè)的影響 監(jiān)督管理 責(zé)任范圍 CRG職位評(píng)價(jià)方法 ? 收集與職位相關(guān)的資料 （例如：職位說明書） ? 組織職位評(píng)價(jià)委員會(huì) ? 先挑選指標(biāo)性職位試評(píng)，再進(jìn)一步全面性職位評(píng)價(jià) ? 隨時(shí)檢視職位評(píng)價(jià)因素的適用性 ? 比較簡便并且節(jié)約，作為新公司、國營和民營公司、人數(shù)不多的公司、對(duì)人力資源還不夠重視的公司、在企業(yè)規(guī)范化、科學(xué)化方面還不夠成熟的公司可以采用。選用國際成熟的職位評(píng)估體系，實(shí)施效果、權(quán)威性、通用性比較好。 l 4分 : 完成全部目標(biāo) ， 其中有部分超出規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于部門有很大貢獻(xiàn)。 l 銷售總量 : 根據(jù)完成的業(yè)務(wù)指標(biāo)提成。 l 文字工作 : 按照部門規(guī)定提供各類報(bào)告。 績效考核與薪酬掛鉤舉例 獎(jiǎng)金考核等級(jí) 績效獎(jiǎng)金 A 200％ B 150％ C 100％ D 50％ E 0％ 績效考核與薪酬掛鉤舉例 指標(biāo)項(xiàng)目 指標(biāo)得分 獎(jiǎng)金得分 晉升評(píng)分 業(yè)績指標(biāo) A 70％ 40％ 行為指標(biāo) B 30％ 60％ 綜合得分 C A＊ 70％＋ B＊ 30％ A＊ 40％＋ B＊ 60％ 指標(biāo)項(xiàng)目 指標(biāo)得分 獎(jiǎng)金得分 晉升評(píng)分 業(yè)績指標(biāo) A 80％ 50％ 行為指標(biāo) B 20％ 50％ 綜合得分 C A＊ 80％＋ B＊ 20％ A＊ 50％＋ B＊ 50％ 主管人員綜合評(píng)定 一般員工綜合評(píng)定 組合權(quán)重可以自定義 績效考核與薪酬掛鉤舉例 薪酬與績效契合 階段 考核成熟度 與薪資聯(lián)系 與晉升掛鉤 初期 績效考核標(biāo)準(zhǔn)不成熟 部分績效指標(biāo)與薪資掛鉤 暫不掛鉤 中期 業(yè)績指標(biāo)成熟 行為指標(biāo)不成熟 業(yè)績指標(biāo)與薪資全面掛鉤 業(yè)績做為晉升參考 后期 業(yè)績指標(biāo)成熟 行為指標(biāo)完善 業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)按一定比例與薪資掛鉤 行為指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)按一定比例與晉升掛鉤 績 效指標(biāo) 權(quán) 重 (方案 ) A B C 財(cái)務(wù) 面 1. 凈資產(chǎn)報(bào)酬率 (RONA) 85% 70% 40% 顧 客面 2. 市場佔(zhàn)有率 5% 10% 20% 流程面 3. 生產(chǎn)周期效率 5% 10% 20% 學(xué)習(xí) 面 4. 新產(chǎn)品占營業(yè)額比例 5% 10% 2