珠寶行業(yè)企業(yè)策略績效平衡卡分析-wenkub
2023-02-13 12:26:46 本頁面
【正文】 議 →3,6,9,12 月 ) 策略執(zhí)行與追蹤 By Harry Li / MANAGIZER 追蹤與回饋層次 行動計畫執(zhí)行狀況 核心事業(yè) /核心流程 /部門目標達成狀況 醫(yī)院整體目標達成狀況 目的 頻率 場合 激勵成員， 使產(chǎn)生行動 次 /週 主管會議、 醫(yī)務會議、 院務會議、 變革學習委員會 策略績效檢討 次 /月 院務會議 策略議題之反思與調(diào)整 次 /季 院務會議 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 By Harry Li / MANAGIZER 原則 4：使策略成為連續(xù)性的過程 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 按部就班地將策略連結至預算圖 策略 (35年 ) 策略績效平衡卡 伸目標 略性行動方案以及資源需求 人力資源 預算 (1年 ) 按部就班的過程 (通常係 23年的規(guī)劃 ) 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “ The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 策略 主題 提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務 構面 策略目標 Strategic Objectives 衡量項目 Measures 目標值 Targets 目標值 負責人 2023 04 05 財務 10% 10% 10% 院長 37% 36% 35% 顧客 100人次 /月 社區(qū)主任 20% 率 15% 數(shù) 1次 /週 By Harry Li / MANAGIZER 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 策略性議題 :採購與配送 衡量指標 目標 行動方案 財務面 ?營業(yè)收入 ?銷售額 (與去年比較 ) ?成長 20% ?成長 12% ?複製計劃 顧客面 ?退貨率 ?品質(zhì)問題 ?其他 ?顧客忠誠度 ?採購量 ?主動光臨率 ?每年下降50% ? ?60% ?品質(zhì)管理 ?顧客忠誠方案 內(nèi)部程序面 ?從“ A”級工廠來的商品比率 ?庫存商品項目 (與計畫比較 ) ?在第３年達到 70% ?85% ?公司與工廠之發(fā)展計劃 學習與成長面 ?策略性技能之取得率 ?第一年(50%) 第三年(75%) 第五年(90%) ?員工發(fā)展計劃 資源的分配與預算圖 獲利性 收入成長 產(chǎn)品品質(zhì) 購物經(jīng)驗 “ A”級 工廠 生產(chǎn)線計 劃之管理 工廠關係 管理技巧 商品購買 與規(guī)劃 的技巧 公司與工廠之發(fā)展計劃 負責人 : 專案期間 : Fred Bell 1/98~8/99 需投入資源 : 兼職人力 X 5人 5 X $1,900=$9,500 預期利益 合計 1998 1999 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 成本 資金 收入 9500 9600 10500 12023 50000 9500 9500 20230 8000 合計 對於策略性議題的影響 : 透過長期的投資，發(fā)展對 A級工廠的採購數(shù)量成長。 ? 流程的基本模式 投 入 資 料 物 料 顧客需求 資 源 設 備 說 明 標 準 教 育 流 程 增加 附加價值 的 作業(yè)活動 產(chǎn) 出 (硬 體 ) 產(chǎn) 品 (軟 體 ) 服 務 資 訊 業(yè)務流程構面的衡量 認識流程 ? 流程的特徵 –可衡量的投入 →5M –增加附加價值的作業(yè)活動 –可衡量的產(chǎn)出 →P,Q,C,D,S,M –可重複的過程 業(yè)務流程構面的衡量 By Harry Li / MANAGIZER 學習與成長構面的衡量 有關這個策略 我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實現(xiàn)我們的願景？ 將策略轉化成作業(yè)面的意義 By Harry Li / MANAGIZER 學習與成長構面的目的， 是扮演促使之前三個構面 能有優(yōu)越產(chǎn)出的驅動因子 (Drivers)。變革學習的重要工具 策略績效平衡卡 The Balanced Scorecard Change for Learning to Change (分享版 ) 汎奇國際管理顧問公司 MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD. 內(nèi)容 第一部分：策略績效平衡卡之基本原理認識 第二部分：運用策略績效平衡卡 建立 策略導向組織之原則 第三部分：以策略績效平衡卡推動 組織變革學習之架構 第一部分： 策略績效平衡卡之基本原理認識 策略競爭架構 財務結果 ?經(jīng)濟附加價值 (EVA) ?利潤 ?成長 競爭優(yōu)勢 ?差異化 ?低成本 ?快速回應 企業(yè)綜效 ?核心競爭力 ?市場力量 ?資源共享 ?資金悒注強化 組織能力 ?領導 ?組織學習 ?善用資源 產(chǎn)業(yè)地位 ?競爭者 ?上游供應商 ?下游顧客與消費者 ?潛在進入者 ?替代品 ?COMPLEMENTOR 流程執(zhí)行能力 ?產(chǎn)品開發(fā)流程 ?顧客需求管理流程 ?服務提供 /訂單執(zhí)行流程 ?支援流程 ?計劃、控制流程 策略績效平衡卡之基本原理認識 美式架構 日式架構 新思維架構 名稱 重點差異 共同點 目標管理 MBObjective 方針管理 MBPolicy 策略績效平衡卡 Ba
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