【正文】 戶手里，并提供優(yōu)質(zhì)的售后服務。 其實在公司自己內(nèi)部也有我們的客戶，往往被大家忽視了。 客戶是上帝，是神，衣食父母，我們的一切都來源于我們的客戶，無論如何我們必須取悅于我們的客戶。從 “ 符合性 ” 到 “ 適用性 ” ，反映了人們在對質(zhì)量的認識過程中，已經(jīng)開始把顧客需求放在首要位置 適用性質(zhì)量 符合性質(zhì)量 品質(zhì)定義的改變 20世紀 80年代，質(zhì)量管理進入到 TQM階段，將質(zhì)量定義為 “ 一組固有特性滿足要求的程度 ”?！薄岸皇兰o是質(zhì)量的世紀” ? 克勞士比 ——―質(zhì)量就是第一次就做對做好?！? ? 戴明 ——―質(zhì)量無須驚人之舉”，“以檢驗出有缺陷的東西，把它們?nèi)拥魹槟康囊呀?jīng)太晚了，沒有效率并且成本太高。 ①“固有的”就是指某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性，區(qū)別與其他事物的性質(zhì)，我們也稱之為質(zhì)量參數(shù)。例如，晶體的尺寸、機器的生產(chǎn)率或接通電話的時間等技術(shù)特性。質(zhì)量不是來自于檢驗，而是來自于過程的改進?！?，“零缺陷” ? 休哈特 ——―變異存在于生產(chǎn)過程的每個方面，但是可以通過使用簡單的統(tǒng)計工具如抽樣和概率分析來了解變異。它不僅包括符合標準的要求，而且以顧客及其他相關(guān)方滿意為衡量依據(jù)，體現(xiàn) “ 以顧客為關(guān)注焦點 ” 的原則 20世紀 90年代，摩托羅拉、通用電氣等世界頂級企業(yè)相繼推行 6Sigma管理，逐步確定了全新的卓越質(zhì)量理念 —— 超越顧客的期望，使顧客感到驚喜，質(zhì)量意味著沒有缺陷。 在市場學里有一個定律： “ 如果一個顧客滿意，他會把這種滿意告訴其他 6個人；如果一個顧客不滿意，他會把這種不滿意告訴其他 22個人。你的下一道工序就是你的市場 ，下一道工序是用戶 ! 正確的客戶觀念 1.“ 用戶至上 ” 、 “ 用戶第一 ” 2.“ 市場競爭是贏得用戶的競爭 ” 3.“ 只有用戶滿意，企業(yè)才能生存 ” 4.“ 今天的質(zhì)量就是明天的市場 ” 5.“ 用戶是企業(yè)的衣食父母 ” 6.“ 用戶滿意是企業(yè)永無止境的追求 ” 7.“ 以自己的永遠不滿意達到用戶完全滿意 ” 8.“ 在用戶完全滿意之前，我們將永遠不能 100%滿意 ” 9.“ 誰要是讓客戶不滿意，我們就讓誰不滿意 ” 10.“ 用戶永遠是對的，如果不對請參照第一條 ” ，下一道工序是用戶 ! 將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質(zhì)、對消費者負責。 質(zhì)量 成本 服務 交期的關(guān)系 質(zhì)量提高 成本降低 交期準時 客戶滿意度增加 企業(yè)利潤增加 狹義質(zhì)量 ： 僅指產(chǎn)品的質(zhì)量，涉及產(chǎn)品的設計開發(fā)、制造、銷售、服務等過程。 好產(chǎn)品的一般指標為： 1. 功能齊全 2. 性能先進 3. 可靠性高 4. 具有良好的安全性 5. 環(huán)保性 6. 經(jīng)濟性 7. 維修性 8. 外觀具有人見人愛的魅力質(zhì)量，即美觀 9. 售后服務好 廣義質(zhì)量 ： 質(zhì)量涉及產(chǎn)品，服務，人及其生活等許多方面，形成了廣義的質(zhì)量概念。 先是從美國請來戴明博士等質(zhì)量管理專家講學 ， 向美國虛心學習統(tǒng)計質(zhì)量控制理論和技術(shù) ， 并造就了石川馨等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才 ，又把質(zhì)量培訓與教育貫穿于質(zhì)量管理始終 。 質(zhì)量管理之父－－戴明 50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的 “ 招數(shù) ” 在 20世紀 80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn) ， 不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟， 并且為今天美國經(jīng)濟的持續(xù)增長和新經(jīng)濟奠定了基礎 。 他是一名大學的統(tǒng)計學教授 ， 兼管理咨詢專家 。 曰本發(fā)現(xiàn)戴明 戰(zhàn)敗后的日本 ， 經(jīng)濟一片狼藉 ?！?的日本小村莊開廠 ， 因為這樣他們的產(chǎn)品就可以打上 “Made in USA(美國制造 )” 標記 。 7月 13日晚 ， 日本科技聯(lián)盟 (JUSE)設宴歡迎戴明 。 你們只要運用統(tǒng)計分析 ， 建立質(zhì)量管理機制 ， 5年之后 ， 你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國 。 如果能爭取一次把事情做好 ， 不造成浪費 ， 就可降低成本 ， 而勿需加大投入 。 但是在一個問題上 ， 日本人證明戴明錯了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過美國 ，而是在 4年后 。 日本欠他很多 !” 美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年 6月 24日 ， 美國廣播公司向全國播出電視紀錄片 —— 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 1980年的美國經(jīng)濟 ， 處于崩潰邊緣 —— 美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇 ， 在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風卷殘云 ， “ 日本制造 ” 成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞 。 他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他 。 其中包括福特 、 通用 、 摩托羅拉 、 寶潔 、 貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話 。 甚至美國宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務機構(gòu) 、 商業(yè)院校 、 醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法 ， 產(chǎn)生了濃厚興趣 。 1987年 ，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎 。 雖然在祖國屢遭拒絕 ， 但他是一個特別愛國的美國人 。 10年后 ， 即 20世紀 90年代初期 ， 不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前 10位 ， 傳統(tǒng)經(jīng)濟重新煥發(fā)生機 ， 并且以信息技術(shù)為突破口的美國新經(jīng)濟也開始蓄勢待發(fā) 。 ? 公司買不到高質(zhì)量的方法－－這一過程必須通過高級管理層達到。 海爾張瑞敏曾舉過一個經(jīng)典例子 ： 如果讓一個日本人每天擦 6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦 6遍，而我們中國的員工第一天擦 6遍，第二天也會擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 …… 張瑞敏曾說過： “ 工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異 ” 這就是為什么我們引進的一流設備，而質(zhì)量卻達不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一。 一個日本企業(yè)在 70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。 在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論： “ 我們的質(zhì)量很臭” 。是 6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當今世界知名的質(zhì)量與利潤領先公司。 2023年品牌價值 320億人民幣 . 產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū) . 正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè) . 十六年來 ,平均年成長率 80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè) . 海爾品質(zhì)觀念 — ,精細化 ,零缺陷 。 質(zhì)量 提高競爭力的利器 1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的 500名中外企業(yè)的經(jīng)營者，當時提出這樣一個問題：你認為在市場上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競爭力的主要措施是什么？ 當時被調(diào)查的 500名中國企業(yè)家，有 83%認為提升企業(yè)競爭力最好的方法是降價，但是 100%的被調(diào)查的外國企業(yè)家認為要提高質(zhì)量。 對于很多公司來說，因質(zhì)量問題而造成的成本是非?？捎^的，這種成本不僅包括檢驗、試驗活動，以及廢品、返工和投訴等明確應計入的成本，而且還包括發(fā)生在經(jīng)理、設計人員、采購人員、監(jiān)督者、銷售人員等身上的未能