【正文】 ”：轉(zhuǎn)變思想觀念運用改善工具持續(xù)全員實踐9精益生產(chǎn)追求的目標7個 “零 ”目標 ☆ 零切換浪費 ☆ 零庫存 ☆ 零浪費☆ 零不良 ☆ 零故障 ☆ 零停滯 ☆ 零事故107個 “零 ”目標零目標 目的 現(xiàn) 狀 思考原則與方法零切換浪費多品種對應(yīng)切換時間長，切換后不穩(wěn)定 Just In Time適品 JIT—— 因其經(jīng)營效率極限化被美國學(xué)者贊譽為 “精益生產(chǎn) ”，并對人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了長遠影響。 4何謂精益生產(chǎn)方式 JIT的基本思想是 :只在需要的時候、按需要 的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準時制生產(chǎn)、適時生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。 適量 經(jīng)濟批量 標準化作業(yè)零庫存發(fā)現(xiàn)真正問題大量庫存造成成本高、周轉(zhuǎn)困難，且看不到真正的問題在哪里 設(shè)備流水化零浪費降低成本“地下工廠 ”浪費嚴重，似乎無法發(fā)現(xiàn)、無法消除 三不主義 自主研究活動 故障分析與故障源對策 設(shè)備小型化、專用化精益生產(chǎn)追求的目標127個 “零 ”目標零目標 目的 現(xiàn) 狀 思考原則與方法零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發(fā)，意識淡薄，人為事故多 定期巡查 適量 計算公式：利潤 =售價 成本市場好時有較高的利潤；市場差時利潤大幅度降低；企業(yè)類別： 缺乏改善意識的企業(yè)24不同的經(jīng)營思想利潤中心型： 以利潤為中心，當市場售價降低時，成本也必須降低，以便獲得的利潤（目標利潤）不會減少。盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少 ”的界限，也是浪費。搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作；252。庫存的浪費（含中間在制品）39庫存隱藏的問題40無形損失比有形損失更可怕：一是沒有改善的緊張感，阻礙改善的活性化；二是設(shè)備能力及人員需求的誤判。 虧大了！42等待的浪費生產(chǎn)線的品種切換；每天的工作量變動很大；因缺料而使機器閑置；工序不平準；機器設(shè)備發(fā)生故障；勞逸不均；管理指令問題。管理浪費的主要原因：? 不夠民主；? 粗枝大葉；? 管理水平不夠；? 管理創(chuàng)新與全員參加改善的氛圍沒有。七種應(yīng)消除的浪費? 製造過多、待工待料、搬運、庫存、加工本身、動作、製造不合格品這種哲學(xué)觀「沒有超量生產(chǎn)，也沒有安全存量」49專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò)群組技術(shù)源頭的品質(zhì)及時生產(chǎn)穩(wěn)定的生產(chǎn)負荷看板生產(chǎn)管制系統(tǒng)最小的生產(chǎn)設(shè)定時間消除浪費的七個手法：50專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò)建立小型的專業(yè)工廠30~1000人不是大型的垂直整合生產(chǎn)設(shè)施大型作業(yè)和官僚體系很難管理51群組技術(shù)將零件、機器群組在一起代替工作要在不同部門的專業(yè)員工間移轉(zhuǎn) ?一種浪費 ，參看圖表 消除不同作業(yè)間的搬運及等候時間降低庫存及所需的員工數(shù)員工必須彈性地操做數(shù)種機器及製程 ?多能工52圖表 群組技術(shù)生產(chǎn)單元53源頭的品質(zhì)第一次就做對發(fā)生錯誤時立即停止製程或裝配線員工是自己的檢驗員，對自己的產(chǎn)出品質(zhì)負責員工被授權(quán)去做自己的保養(yǎng)工作，直到問題解決54及時生產(chǎn)有需求時，生產(chǎn)所需物件且不超額生產(chǎn)典型應(yīng)用在重複性製造及時生產(chǎn)的理念下：批量大小是一典型批量：一天生產(chǎn)量的十分之一供應(yīng)商一天送貨數(shù)次效益? 存貨投資縮小、前置時間縮短? 公司對需求變動可以更快反應(yīng)? 品質(zhì)問題亦可浮現(xiàn)JIT暴露隱藏於過量庫存和員工中的問題55均衡生產(chǎn)負荷平順 生產(chǎn)流程以減緩排程變動所產(chǎn)生的波動最終組裝產(chǎn)生變動時，變動會經(jīng)由生產(chǎn)線及供應(yīng)鏈擴大消除問題的方法：生產(chǎn)計畫盡可能地小幅調(diào)整，使產(chǎn)出率固定藉由 每日生產(chǎn)少量、 相同的產(chǎn)品組合來達成 — 以不同的產(chǎn)品組合來反應(yīng)需求的變動，如圖表 (豐田混合形式生產(chǎn)循環(huán)）週期時間 被用來調(diào)整生產(chǎn)特定數(shù)量產(chǎn)品所需的資源 ?僅生產(chǎn)每天所需的數(shù)量JIT努力達成依據(jù)排程、成本和數(shù)量生產(chǎn)56看板系統(tǒng)使用訊號裝置來控制及時生產(chǎn)流量Kanban指訊號或指示卡容器可用來代替卡片看板拖曳系統(tǒng)生產(chǎn)或供應(yīng)零件的授權(quán)來自下游作業(yè)，圖表 員工依排程生產(chǎn)但執(zhí)行時根據(jù)看板57其他形式的看板物料箱 (庫存量的調(diào)整依據(jù)物料箱數(shù)量的增減）地上或桌上劃上置物方塊彩色的高爾夫球 （川崎引擎廠） ：置於通往供應(yīng)廠的導(dǎo)管內(nèi)，通知另一作業(yè)員該生產(chǎn)什麼零件看板拉式生產(chǎn)也可用於生產(chǎn)工廠之間、製造廠與外部供應(yīng)商之間看板系統(tǒng)58最小的生產(chǎn)設(shè)定時間小批量為常態(tài)機器設(shè)定必須能迅速完成才能達成混線生產(chǎn) 為縮減設(shè)定時間，設(shè)定分為內(nèi)部設(shè)定作業(yè)：必須在機器停止運轉(zhuǎn)時執(zhí)行外部設(shè)定作業(yè)：可在機器運轉(zhuǎn)下執(zhí)行59對人的尊重傳統(tǒng)終身雇用制、分紅日本的工會隸屬公司，有助於與管理者的合作關(guān)係員工是資產(chǎn)，不是機器。能 快速 應(yīng)對市場的需求。 穩(wěn)定、可預(yù)測的最終產(chǎn)品需求Pull66精益生產(chǎn)方式的基本手段適時適量生產(chǎn)建立柔性生產(chǎn)機制品質(zhì)保證模塊化設(shè)計與并行設(shè)計法67排除浪費的基本手段基本手段 基本目標 最終目標適時適量生產(chǎn) ?降低成本?能快速應(yīng)對市場的需求?利潤最大化建立柔性生產(chǎn)機制保證品質(zhì)模塊化設(shè)計與并行設(shè)計法68實現(xiàn)精益生產(chǎn)的具體手法生產(chǎn)同步化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)柔性化69第五章 兩種（推和拉）生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)模式演變精益生產(chǎn)整合界面推進式（ Push） 控制系統(tǒng)拉動式（ Pull） 控制系統(tǒng)精益生產(chǎn)計劃追求的管理指標70生產(chǎn)模式演變少品種大批量多品種小批量多品種小批量多品種小批量流水線生產(chǎn) 精益生產(chǎn)71生產(chǎn)模式演變：案例假設(shè) 1次作業(yè)準備切換時間為 1H， 單位產(chǎn)品加工時間為 1Min， 生產(chǎn)批量為 3000個，求此批產(chǎn)品總的作業(yè)時間。84看板的機能生產(chǎn)以及搬送的作業(yè)指令防止過量生產(chǎn)和搬送進行 “目視管理 ”的工具改善的工具看板操作的 6個規(guī)則1. 沒有看板不能生產(chǎn)，也不能搬送2. 看板只能來自后工序3. 前工序只能生產(chǎn)取走的部分4. 前工序按收到看板的順序進行生產(chǎn)5. 看板必須與實物在一起6. 不能把不良品交給后工序85看板的種類及用途看板傳送看板臨時看板生產(chǎn)看板信號看板工序內(nèi)看板外協(xié)看板工序間看板86工序間看板工廠內(nèi)部后工序到前工序領(lǐng)取所需的零部件時使用的看板典型的工序間看板示例前工序部件 1 線零部件號： A2326085C(上蓋板 )箱型： 3型（綠色）標準箱內(nèi)數(shù)： 12個 /箱看板編號： 2 /5張使用工序總裝 2 出口位置號(POST )入口位置號(POST )87外協(xié)看板與工序間看板類似“前工序 ”不是內(nèi)部的工序而是供應(yīng)商針對外部的協(xié)作廠家使用對外訂貨看板上須記載進貨單位的名稱和進貨時間、每次進貨的數(shù)量等信息88工序內(nèi)看板各工序進行加工時所用的看板規(guī)定所生產(chǎn)的零部件及其數(shù)量只在工作地和它的出口存放處之間往返典型的工序內(nèi)看板示例零部件示意圖 工序 前工序 ———— 本工序熱處理 機加 1 名稱 A233—3670B ( 聯(lián)接輔助夾)管理號 M—3 箱內(nèi)數(shù) 20 發(fā)行張數(shù) 2/5 89信號看板在不得不進行成批生產(chǎn)的工序所使用的看板信號看板掛在成批制作出的產(chǎn)品上例如：樹脂成型工序 模鍛工序90臨時看板進行設(shè)備維護、設(shè)備修理、臨時任務(wù)時所使用的看板91第七章 精益生產(chǎn)之現(xiàn)場 IE動作經(jīng)濟原則流程經(jīng)濟原則標準時間（ ST）Line Balancing—— 平衡生產(chǎn)線作業(yè)標準 (OS)與標準作業(yè) (SO)92動作經(jīng)濟原則Principle Of Motion Economy肢體使用原則作業(yè)配置原則機械工具設(shè)計原則93肢體使用原則雙手同時開始同時結(jié)束動作雙手動作對稱反向身體動作以最低等級進行動作姿勢穩(wěn)定連續(xù)圓滑的曲線動作利用物體慣性減少動作注意力動作有節(jié)奏94作業(yè)配置原則材料工裝的 3定材料工裝預(yù)置在小臂范圍內(nèi)材料工裝的取放簡單化物品的移動以水平移動最佳利用物品自重進行工序間傳遞作業(yè)高度適度以便于操作需滿足作業(yè)照明要求95機械工具設(shè)計原則用夾具固定產(chǎn)品及工具使用專用工具合并兩種工裝為一個提高工裝設(shè)計的便利性，減少疲勞機械操作動作相對穩(wěn)定，操作程序流程化、標準化操控程序與作業(yè)程序配合96流程經(jīng)濟原則流程 產(chǎn)品工藝線路 作業(yè)流程一般生產(chǎn)線 一般生產(chǎn)線原則? 路線最短? 禁止孤島加工? 禁止局域路線分離? 減少停滯? 禁止重復(fù)、交叉、逆行? 減少物流前后搖擺? 減少無謂移動? 去除工序間隔? I/O一致原則? 線路最短? 去除間隔? 與產(chǎn)品工藝一致原則? I/O一致原則? 禁止逆行? 零等待97標準時間 （ ST） 的構(gòu)成觀測時間 評比因數(shù)私事寬放疲勞寬放程序?qū)挿盘貏e寬放政策寬放正常時間標準時間98計算標準時間標準時間 =正常時間 *（ 1+寬放率）正常時間 =觀測時間 * 評比率例如 ： 某一單元觀測時間為 ， 評比為 110% 寬放為 5%，則 標準時間 =觀測時間 *評比率 *（ 1+寬放率） =*110/100*(1+) =* = 99Line Balancing的定義是對生產(chǎn)的全部工序進行平均化，調(diào)整作業(yè)負荷，以使各作業(yè)時間盡可能相近的技術(shù)手段與方法促成一個流生產(chǎn)及 “cell production”100Line Balancing作業(yè) 25時 20間 10秒201829 2519工序 1 2 3 4 5作業(yè) 25時 20間 10秒25 2520 22 19工序 1 2 3 4 5改善前 改善后101Line balancing圖示作 29業(yè) 25時 20間 10秒工序 1 2 3 4 5 5人數(shù) 1 1 1 1 1 5作業(yè)時間 20 18 29 25 19 111作業(yè)時間人數(shù)20 18 29 25 19 111損失時間作業(yè)時間平衡損失率平衡效率Cycle time102生產(chǎn)線平衡率計算平衡率 = *100= *100各工序時間總和 人數(shù) *CT ∑ti 人數(shù) *CT上例：平衡率 = *100= *100=76%∑ti 人數(shù) *CT 1115*29生產(chǎn)線平衡損失率計算平衡損失率 =1 平衡率上例：平衡損失率 =176% = 24%103Line balancing的改善原則方法首先改善瓶頸工序?qū)⑵款i工序的作業(yè)內(nèi)容分擔給其它工序增加各作業(yè)員，提高平衡率合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序分解作業(yè)時間較短的工序，把該工序安排到其它工序中去104OS與 SO作業(yè)標準（ Operation Standard） OS： 是對作業(yè)步驟、內(nèi)容、方法、注意事項及質(zhì)量標準進行設(shè)定的管理標準標準作業(yè)（ Standard Operation） SO 包括三個要素 ：252。8hr 600pcs/5人 115生產(chǎn)線的布置要點生產(chǎn)線的布置要點情報的流動情報的流動 ① 反映示的來源要一元化 ② 生產(chǎn)的實績差異管理要以生產(chǎn)線為對象 ③ 情報應(yīng)盡量用目視管理呈現(xiàn) ④ 情報要能及時反映出來 ⑤ 信息、情報要讓生產(chǎn)線全體了解 ⑥ 指示的