【正文】 略的評估及改進的初步建議經(jīng)歷了兩個穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經(jīng)成為羽翼豐滿，實力雄厚的大型成功企業(yè)，為下一步騰飛奠定了堅實的基礎華僑城集團銷售收入(億元 )1985 199440801201602001999n 從經(jīng)濟開發(fā)區(qū)發(fā)展成企業(yè)集團n 1994年被評為深圳市綜合實力最強的企業(yè)集團之一，位居第五位n 1994年止，引進項目 76個，總投資 20億港元，擁有企業(yè) 101家n 逐步調整華僑城企業(yè)結構，形成了以電子、旅游和房地產(chǎn)為核心的三項主要業(yè)務n 銷售收入 1994年至 1999年年均增長率約 30%n 充分發(fā)揮現(xiàn)有資源、業(yè)務優(yōu)勢和競爭實力，利用網(wǎng)絡經(jīng)濟帶來的新的發(fā)展機會，再創(chuàng)輝煌“ 起步 ” 階段 “ 起飛 ” 階段 “ 騰飛 ” 階段n 1997年至 1999年銷售收入年均增長26%n 銷售利潤率從 1997年的 %提高到1999年的 %n 1999年創(chuàng)凈利潤約 5億元人民幣n 1999年彩電市場占有率全國第一n “ 康佳 ” 品牌價值達到 79億元消費類電子產(chǎn)品華僑城集團三項核心業(yè)務均已取得驕人的成績銷售收入(億元 )估計n 1997年至 1999年銷售收入年均增長率 33%n 銷售利潤率從 1997年的 15%提高到1999年的 29%n 1999年創(chuàng)凈利潤約 5千萬元人民幣n 錦繡中華、世界之窗等主題公園成為中國旅游業(yè)的典范旅游業(yè) 1n 銷售收入在深圳市同行業(yè)排名第四n 1997年至 1999年銷售收入年均增長10%n 銷售利潤率從 1997年的 31%提高到1999年的 37%n 1999年創(chuàng)凈利潤約 1億元人民幣房地產(chǎn)銷售收入(億元 )估計銷售收入 (億元 ) 銷售收入估計注： 1. 旅游業(yè)數(shù)據(jù)沿用華僑城控股股份有限公司數(shù)據(jù)華僑城集團已形成的核心競爭力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證一種 組織能力 ，這種能力是通過對下述技能、價值、流程和技術的綜合學習及運用獲得的 n 能決定組織結構是否成功的關鍵性因素n 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本n 與競爭對手相比，具有獨特性，而且難以模仿跨行業(yè)的綜合管理能力調動和利用社會資源的能力企業(yè)精神和隊伍素質華僑城的核心競爭力核心競爭力的定義 詳述n 對處于三個以上不直接相關的行業(yè)中的企業(yè)進行投資決策、資源分配以及方向性經(jīng)營管理的能力n 在三項核心業(yè)務中建立的領先地位，為將來擴展到更多行業(yè)提供了管理平臺n 企業(yè)的凝聚力和團隊精神，以及員工具有的能力素質和敬業(yè)精神n 充分利用周圍可獲得資源，包括與政府的關系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等但是， 華僑城集團作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立n 集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化n 高級管理層的戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一，并需要進一步明確n 集團的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化? 《憲章》中的戰(zhàn)略內(nèi)容需要進一步改進和修飾— 《憲章》不是一個典型的戰(zhàn)略文件— 文字需要修飾— 一些內(nèi)容需要修改以保持前后一致? 沒有完整的戰(zhàn)略計劃— 只有康佳具備戰(zhàn)略計劃文件，其他兩個主要業(yè)務子公司還沒有成型的戰(zhàn)略計劃— 原計劃制定公司戰(zhàn)略的小組已經(jīng)解散— 過去的五年規(guī)劃沒能發(fā)揮作用? 集團內(nèi)部，子公司的戰(zhàn)略目標有時不相關聯(lián)— 各子公司計劃的制定沒有集團總公司的協(xié)調，而各自獨立制定例如，對華僑城內(nèi)區(qū)域，旅游業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)有各自不同的用途計劃根據(jù)對市場吸引力和華僑城競爭力的分析，目前華僑城集團的現(xiàn)有資產(chǎn)組合不盡理想華僑城集團資產(chǎn)組合高低高低市場吸引力華僑城競爭力K1T1T3 T2PK2K3EFK1 彩電； K2 手機； K3 網(wǎng)絡產(chǎn)品；T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品；P 房地產(chǎn)； F 金融； E 電子商務表示所持有資產(chǎn)相對多少戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢n 以中國為市場區(qū)域的定義n 市場的需求規(guī)模和平均增長率n 行業(yè)平均利潤率n 行業(yè)結構，集約化趨勢和競爭程度n 進入和退出行業(yè)的難易程序影響市場吸引力的因素n 市場占有率n 研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務能力n 公司形象n 學習吸收新技術和知識的能力n 組織機制的有效性n 內(nèi)部管理能力n 可利用資源 (人力、財力 )影響華僑城競爭力的因素與其他成功的企業(yè)集團相比，華僑城集團需要在具有高吸引力的行業(yè)中建立競爭實力示意：華僑城資產(chǎn)組合五年目標 案例：和記黃埔資產(chǎn)組合高低高低市場吸引力和記黃埔競爭力T1ERP CT3HMBT2K1 彩電； K2 手機； K3 網(wǎng)絡產(chǎn)品；T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品；P 房地產(chǎn)； F 金融； E 電子商務C 集裝箱碼頭； R 零售； P 地產(chǎn)；T1 移動電話服務； T2 通信設備； T3 尋呼服務；M 制造業(yè)； E 電廠； B 建筑材料；H高速公路對比表示所持有資產(chǎn)相對多少；兩家公司間無可比性戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢高低高低市場吸引力華僑城競爭力K1T1T3 T2PK2K3EF戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢根據(jù)科爾尼公司對華僑城集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評估，華僑城集團應采取以下八項舉措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長期持續(xù)的成長建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序建立明確的戰(zhàn)略目標，指導公司發(fā)展和激勵全體員工對旅游業(yè)，華僑城集團應考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團應確定發(fā)展目標，提高競爭力，以及制定多方位的發(fā)展戰(zhàn)略對消費類電子產(chǎn)品，華僑城集團應明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略對金融業(yè)，華僑城集團應確定遠景和投資戰(zhàn)略，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略對電子商務機會，華僑城集團首先需要確定市場角色和制定一個完整的商業(yè)計劃1234567對進入新興行業(yè)，華僑城集團應首先明確投資戰(zhàn)略和項目篩選程序及標準8舉措 1： 建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序華僑城現(xiàn)狀n 戰(zhàn)略方向的提出和決策表面上是分散在各子公司，實際仍較集中在集團領導層n 高度的集權使得戰(zhàn)略的制定缺少不同層次 /角度的評估n 缺少強有力的參謀團隊，和培養(yǎng)這樣團隊的機制n 有關戰(zhàn)略決策的決定，大多憑借經(jīng)驗和感覺，缺乏科學的論證過程和統(tǒng)一的評估標準n 沒有系統(tǒng)化的評估標準，難以統(tǒng)一不同的思路目前華僑城集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評估標準舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標主要因素及步驟第一步：戰(zhàn)略分析 第二步：戰(zhàn)略決策公司對未來的構想：? 使命? 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略的鑒別和選擇? 總體發(fā)展戰(zhàn)略外部分析? 市場 /客戶? 競爭對手? 其他宏觀因素內(nèi)部分析? 核心競爭力? 可利用資源? 組織效能和靈活性? 長期性和全局性? 創(chuàng)新性和競爭性? 風險性和應變性評估因素華僑城集團需要建立一個上下相結合的戰(zhàn)略制定和管理程序美國通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序總公司決策層公司總部業(yè)務規(guī)劃，財務計劃部戰(zhàn)略經(jīng)營單位環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導起草戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計劃預算評價預算調整整體預算核定預算評價和控制戰(zhàn)略實施舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序舉例在華僑城集團總部需要建立強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實施中不斷對戰(zhàn)略進行評估和調整n 在總部應設有專門的機構負責集團的總體戰(zhàn)略發(fā)展n 主要職能應包括? 制定集團發(fā)展戰(zhàn)略? 協(xié)調各子公司新業(yè)務發(fā)展策略? 對資源的分配提出建議n 應具務的能力主要包括：? 對集團已有行業(yè)的廣泛知識，并可提出前瞻性的意見? 對國內(nèi) /外經(jīng)濟整體發(fā)展有所了解，能及時發(fā)現(xiàn)潛在機會，并能運用科學的手段加以論證總部的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃能力通用電器總部組織機構圖首席執(zhí)行官董事長副董事長法律事務 對外關系 人力資源財務計劃部 業(yè)務規(guī)劃發(fā)展 研發(fā)部舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序舉例華僑城集團公司五年發(fā)展規(guī)劃1. 概要? 在集團戰(zhàn)略中的定位? 產(chǎn)品范圍? 市場定位? 市場區(qū)域? 成長方式? 實現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力 旅游業(yè)概要 …………戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略實施完整的集團發(fā)展戰(zhàn)略應至少包括五大部分有關戰(zhàn)略規(guī)劃樣本請參閱附件舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序示意舉措 2： 建立明確的戰(zhàn)略目標，指導公司發(fā)展和激勵全體員工集團目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標缺乏清晰和系統(tǒng)的表述n 成文的戰(zhàn)略目標是： 2023年實現(xiàn) 300億凈資產(chǎn)n 此目標仍帶有較濃的計劃經(jīng)濟色彩，注重企業(yè)規(guī)模而不是市場價值和競爭能力華僑城目前狀況n 總體目標體系不完整，子公司目標未建立n 業(yè)務發(fā)展目標未明述? 目前康佳占 80%的銷售收入和 70%的總利潤。這給目前處于有利地位的華僑城房地產(chǎn)提供了良好的發(fā)展機遇 ，同時，越加激烈的市場競爭也將帶來新的挑戰(zhàn)n 華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想在一些方面有待商榷? 地域擴展方針需要明確，且不宜過度局限于華僑城內(nèi)? 目標市場若僅限于高檔住宅，潛力有限且競爭十分激烈n 華僑城房地產(chǎn)的競爭力需要在真正的市場中得到磨煉和提高? 華僑城房地產(chǎn)的核心競爭力目前仍以一個相對保護的商業(yè)環(huán)境為前提。它必須通過有效的營銷策略變成品牌優(yōu)勢的一部分n 沒有品牌的房地產(chǎn)企業(yè)將最終被排除在第一集團之外n 國內(nèi)現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，整合是必然的? 我國現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)約 ，平均資產(chǎn)為不足 4000萬人民幣n 房地產(chǎn)市場仍非常的分散? 1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場 22% 和 18% ? 而 1997年香港房地產(chǎn)前十名已占市場80%n 品牌效應也要求規(guī)模經(jīng)濟作后盾? 有效的策劃與營銷要規(guī)模來保證資金來源? 市場份額太小也無法形成有力的品牌影響力為成為一個有持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ姆慨a(chǎn)商， 華僑城應著手同時建立品牌和規(guī)模的優(yōu)勢舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略品牌優(yōu)勢的形成 規(guī)模經(jīng)濟的形成資料來源：深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調研有限公司， 1999年中國統(tǒng)計年鑒，中國中國資訊行華僑城房地產(chǎn)目前處于有利的地位n 潛在房產(chǎn)客戶將周邊自然環(huán)境列為僅次于交通位置的第二重要購買因素n 華僑城在深圳被列為僅次于福田中心區(qū)的適合居住區(qū)域n 深圳消費者在發(fā)展商綜合評價中將華僑城列為第二位在消費者眼中，環(huán)境別具一格與競爭者相比，毛利獨占鰲頭19981999 銷售毛利華僑城房產(chǎn) 深圳房產(chǎn) 萬科房產(chǎn)華僑城房地產(chǎn)應抓住有利時機在市場整合之前建立領先的市場份額，并努力成為市場整合的領導者資料來源 : 深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調研有限公司，上市公司資料 ，中國資訊行舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城集團房地產(chǎn)總體業(yè)務分析表明機會和挑戰(zhàn)并存n 得天獨厚的土地資源和自然、文化及旅游環(huán)境n 規(guī)劃及建設大型社區(qū)環(huán)境的能力n 建筑質量管理和成本控制能力n 初步建立的良好信譽優(yōu)勢n 市場研究和產(chǎn)品定位n 市場營銷及銷售能力n 戰(zhàn)略發(fā)展計劃能力弱勢n 海外超大型地產(chǎn)商的進入，可能加快經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)房產(chǎn)市場整合的速度。首期付款降低，貸款年限拉長至三十年，住房裝修貸款及二手商品房按揭貸款的推出n 高科技、金融等高收入、高文化程度的人口在深圳及其他第一類大城市的比例進一步提高機遇舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想引發(fā)了一系列有待澄清的問題華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略思想n 側重開發(fā)華僑城內(nèi)的土地資源，同時尋找向外擴展的機會n 建立高檔的，具備美好自然環(huán)境和文化氛圍的二十一世紀住宅示范區(qū)以吸引國內(nèi)高收入，高文化品位客戶群和香港中高收入專業(yè)人士n 以自有資金滾動發(fā)展為主待澄清的問題舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略注：科爾尼公司根據(jù)訪談和華僑城現(xiàn)有文件n 制定此計劃的依據(jù)是什么？是根據(jù)集團公司發(fā)展目標自上而下制定的，還是由子公司根據(jù)自身情況自下而上提出的？n 目標客戶群的市場潛力是否足夠保證集團公司和房產(chǎn)公司的經(jīng)濟目標？n 地域擴展和客戶群的明確目標是什么？ n 華僑城房產(chǎn)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是否完備？n 這個發(fā)展戰(zhàn)略覆蓋的時間范圍是多長？ 現(xiàn)有戰(zhàn)略在地域擴展方面需要進一步完善? 集團和房地產(chǎn)分公司管理層對房地產(chǎn)業(yè)務核心競爭力認識不清晰，這是導致管理層對是否走出華僑城意見不統(tǒng)一的根本原因? 華僑城在房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力需要進一步加強，以支持制定明確的擴展戰(zhàn)略? 房地產(chǎn)分公司自身的戰(zhàn)略規(guī)劃流程有待明確，能力有待加強華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略現(xiàn)狀? 集團根據(jù)其投資組合計劃所設立的房地產(chǎn)份額對房地產(chǎn)公司發(fā)展的速度和地域擴展方