【正文】 1 9 9 61 9 9 4S u c c e s sC h a l l e n g e dF a i l e dIT項目失敗的主要特征 ? 來自于《 Software Runways》中 KPMG的統(tǒng)計 ? 目標過大，野心勃勃的項目更容易失敗 ? 進度超期（ 89%）的現(xiàn)象較普遍，甚于成本超額（ 62%） ? 很多失敗項目在生命周期早期就顯示出問題癥狀， 25％的項目初始的計劃階段就顯示出癥狀， 50％的項目在系統(tǒng)開發(fā)階段顯示出癥狀 IT項目失敗的主要特征（續(xù)） ? 統(tǒng)計顯示： ? 采用了新技術，由于開發(fā)人員對新技術的掌控能力存在問題導致失敗 ? 系統(tǒng)性能達不到最終要求。也就說，我們不僅需要有規(guī)范的過程，更需要有成熟度高的過程 能力成熟度模型 CMM ? 在 1991年， CMU的 SEI公布了第一版的能力成熟度模型（ Capability Maturity Model） ? 采用 CMM，組織可以通過已經(jīng)證明能提高過程能力的實踐來修改或創(chuàng)建過程，不斷提高過程能力 ? CMM可以看作一個通用的概念，應用于很多領域 CMM的構成模式 ? CMM基本構成來自于 4個方面的最佳實踐，第一方面：應用領域的最佳工程實踐過程活動 ? 這一點和傳統(tǒng)的過程思想差異不大，但是 CMM作了改進，它強調過程不僅僅需要被實施，而且還需要建立它可以被實施的基礎和支持，也就是制度化 ? 最佳實踐活動分為兩類： ? 實踐活動 ? 支持制度化形成的活動，例如：管理層的承諾，必要的培訓，資源的保障等 CMM的構成模式（續(xù)） ? 第二方面，項目級的過程實踐，反饋給組織進行過程能力的固化，積累和改進；組織級的過程能力傳播，受益于項目 CMM的構成模式（續(xù)） ? 第三方面，對于過程的執(zhí)行程度需要有客觀的預測期望和實時監(jiān)控：過程性能的量化度量 ? 過程的執(zhí)行必須達到一定的穩(wěn)定度才可能實現(xiàn)可預測，可監(jiān)測 CMM的構成模式（續(xù)） ? 第四方面，形成穩(wěn)定度的過程可以系統(tǒng)尋求改進和革新：組織級的持續(xù)性改進 CMM概念的推廣 ? CMM是極其成功的，以至于被推廣到許多領域： ? SWCMM ? SECMM ? PeopleCMM ? SACMM ? IPDCMM ? Project Management Maturity Model ? CMM Integration 建立流程的陷阱 后發(fā)劣勢 ? 閱讀材料 : 警惕后發(fā)劣勢 建立流程的陷阱 后發(fā)劣勢 ? 歷史：流程的思想和框架來源于 20年的 IT工業(yè)實踐。 ? 過程有固化和繼承經(jīng)驗的作用。這在傳統(tǒng)的工業(yè)化重復性生產中起到了極其重要的作用 Process ? 項目管理知識框架就是建立了一系列可被復用的項目管理過程 ? IT界引入過程的概念則起源于 60年代的“軟件危機”，提出了最早的工程化信息系統(tǒng)開發(fā)模型 瀑布模型 IT業(yè)，尋找的有效過程 ? 實現(xiàn)過程化的前提是，可以建立一個有效的通用過程，但這在 IT業(yè)過去 30年的實踐中是無果的 ? 這種結果就導致了過程能力模型的提出 過程能力 ? 過程能力是指一個過程產生預計結果的固有能力。很多結果取之于對問題根源的分析和解決。緊張的進度使得開始的實現(xiàn)方案更關注功能性。 IT項目，尤其涉及到開發(fā)部分，很少能準確估算進度的，而大多數(shù)項目的進度又是由不具備準確估算的人作出的（市場人員，或客戶）。目標的錯誤，導致了交付產品和生產產品的一系列活動的浪費 ? 錯誤的需求往往在項目生命周期的晚期才被發(fā)現(xiàn)，帶來高昂的代價 為什么會導致 IT項目高失敗率 ? 拙劣的質量管理。真正有效的項目管理是在限制條件下去綜合，和平衡應用對你產生最佳效益的實踐 ? 你沒有機會不加選擇應用所有實踐，所以你必須制定采納實踐的優(yōu)先級？ 優(yōu)先級排序 ? 借用時間管理的分類象限 重要緊急 重要 不重要 緊急 不緊急 重要不緊急 不重要緊急 不重要不緊急 I II III IV 如何優(yōu)先級排列？ 誰排第二？ 關鍵問題 ? 什么是重要的事情？ ? 如何區(qū)分重要與緊急？ 關鍵點：目標是什么？ 最終目標的清晰度，和對目標原 則的堅持度，決定了對兩個維度 的認識程度 獨立意志 ? 有效項目管理的先決條件在于：獨立意志 ? 確定最終目標，根據(jù)目標把握重要性原則，依靠自制力掌握重點，時刻把它們放在第一位，以免被感覺、情緒或沖動所左右 意志力 ? E. M. Gary 《 The Common Denominator of Success》：成功者能為失敗者所不能為，縱使并非心甘情愿，但為了理想與目標，仍可以憑毅力克服心理障礙 象限分類表 ?有趣的活動 ?不速之客 ?某些電話、郵件 ?某些會議 ?受歡迎的活動 不重要 ?防患于未然 ?改進產能 ?發(fā)掘新機會 ?規(guī)劃，休閑 ?危機 ?急迫的問題 ?有期限壓力的計劃 重要 不緊急 緊急 練習 ? 請列舉出以下兩類發(fā)生在項目中間的事件（ 10分鐘） ? 實施了的不重要緊急的任務 ? ? 沒有機會實施的但被證明是重要不緊急的任務 ? 現(xiàn)狀 ? 實際上，大多數(shù)項目人員忙于緊急的事情。每個階段都進行了一次變換或求精 ? 每個階段定義明確，以上個階段輸出為輸入，產生下一個階段所需的輸入 ? 強調了可追溯性，可控制性 ? 系統(tǒng)化的方法 VShaped 模型 Project Req. and Planning Req. Analysis High Level Design Unit Test Integration Test System Test Operation (Alpha, Beta) Detailed Design Implementation 更嚴格的線性模型，著重了前期的工作產品的驗證 問題 ? 大部分 IT項目都可以采用瀑布 /線性模型？ ? 為什么？ 線性模型的缺陷 ? 在項目開始階段，用戶常常難以清楚的給出所有需求。 ? 對用戶提出的修改適應性差，容易造成混亂， 瀑布模型的意義 ? 提供了一個軟件工程化的模板 ? 是很多改進模型的基礎 迭代式開發(fā)模型 ? 線性模型的特點：一次構造一個完全符合用戶需求的產品。對分析活動結果的驗證缺乏手段 ? 需求管理活動，對需求特征的認識，以及相應的管理手段提高需求活動的有效性 需求管理的最佳實踐 ? 成立專門的需求工作小組，統(tǒng)一管理和分配需求，并且把需求工程活動擴展到項目的整個生命周期中。例如：用例描述 需求收集的最佳實踐 ? 文檔化需求，約定統(tǒng)一的需求描述形式。驗證通過技術語言描述的產品定義是滿足和覆蓋客戶需求的 需求變化的案例研究 ?我要我的 ERP系統(tǒng)具有 inter能力 ?建委資質認證系統(tǒng) 風險識別 風險管理過程 ? 風險管理計劃 ? 風險識別 ? 定性和定量風險分析 ? 風險反應計劃 ? 風險監(jiān)控 有效性體現(xiàn) 風險管理的現(xiàn)狀 ? 項目風險管理過程的關鍵并不在于是否存在正式的風險管理過程，而在于項目組的能力是否可以識別出潛在的風險 ? 項目經(jīng)理的經(jīng)驗和能力的反映：就在于對未來事件的預測性上 風險管理的最佳實踐 ? 建立組織一級的風險識別檢查表 ? 一方面，作為項目組開始風險管理的起步點；另一方面，來自項目組的經(jīng)驗可以不斷豐富檢查表的內容 ? 參考資料：《 Taxonomy Based Risk Identification》 風險的分類 ? 產品工程風險 ? 需求 ? 設計 ? 編碼和單元測試 ? 集成和測試 ? 其他因素 風險的分類 ? 開發(fā)環(huán)境 ? 開發(fā)過程 ? 開發(fā)系統(tǒng) ? 管理過程 ? 管理方法 ? 工作環(huán)境 風險的分類 ? 項目限制性條件 ? 資源 ? 合同 ? 接口 實踐 ? 雜貨鋪的案例 ? 建委系統(tǒng)案例 ? 十大風險列表 ? 風險雷達 質量計劃 質量管理的理論基礎 ? 缺陷預防， Crosby ? 適用性， Juran ? 持續(xù)性改進， TQM 質量計劃編制 ? 在 IT領域里，質量計劃編制最實用的方法是Benchmarking ? 即，向工業(yè)界的最佳實踐 Best Practices學習 最佳實踐 ? 質量控制的驗證與確認 ? 質量審計 ? 質量意識 質量控制（ Quality Control） ? 按一定的過程構造產品也不一定能保證產品質量，出現(xiàn)缺陷是不可避免的。約束力度與體系的有序程度有關，當沒有約束力的時候，體系自發(fā)過程總是趨于最無序。它不僅包括符合標準的要求，而且以顧客及其他相關方滿意為衡量依據(jù)，體現(xiàn)“以顧客為關注焦點”的原則。項目的成果在這個階段產生，這一階段通常需要大量的資源 實施過程輔助過程（組）到計劃編制過程（組）（圖3 －5 ）到收尾過程（組）（圖3 －8 ）來自實施過程（組）（圖3 －7 ）整體 項目計劃實施采購溝通人力資源質量采購 采購 質量保證 班子開發(fā) 信息發(fā)送 合同管理 資源選擇 詢價實施階段的關鍵 ? 團隊建設和質量保證有助于項目的成功實施。這一階段士氣很低，成員可能會抵制形成團隊，因為他們要表達與團隊聯(lián)合相對立的個性。 ? 項目團隊積極工作，急于實現(xiàn)項目目標。如果實際進程落后于計劃進程，項目經(jīng)理就需要協(xié)助支持修正行動的制定與執(zhí)行 團隊形成 ? 項目經(jīng)理必須認識到團隊形成的客觀規(guī)律，并且快速的使得團隊進入到表現(xiàn)階段 團隊的共同組織形式 ? 團隊成員以流程為中心形成協(xié)作 ? 協(xié)作的方式 ? 有形產品的傳遞：文檔，代碼，可運行的子系統(tǒng) ? 無形產品的傳遞：設計思想，文化 內部流程 團隊的協(xié)作 ? IT項目是一個高度智力型產品。這個過程中，隱性知識通常通過隱喻、類比、概念和模型等方式，這一過程對知識創(chuàng)造來說至關重要 匯總組合 ? 顯性和顯性知識的組合，它通過各種媒體產生的語言和數(shù)字符號，將各種顯性概念組合化和系統(tǒng)化的過程 內部升華 ? 顯性到隱性，它是將顯性知識形象化和具體化的過程。榮格先生關于心理類型的劃分，后經(jīng)一對母女 Katharine Cook Briggs 與 Isabel Briggs Myers研究并加以發(fā)展 ? MBTI是最為普遍使用的人格框架，僅在美國本土每年有 200萬人接受 MBTI測試，世界 500強企業(yè)中有 80%以上的高層管理者、高級人事主管在使用這個工具 MBTI 知覺 P 判斷 J 情感 F 思考 T 直覺 N 感覺 S 內向 I 外向 E 外向（ E）或內向（ I） ? 從人際交往中獲得能量 ? 喜歡外出 ? 表情豐富 ， 外露 ? 喜歡交互作用 ， 合群 ? 喜行動 、 多樣性 （ 不能長期堅持） ? 不怕打擾 ， 喜自由溝通 ? 講 ， 然后想；