【正文】 中小型商家中有 15家是依賴主力店的，占 60%；可以看出本項目的招商難度是非常大的，所以引進(jìn)主力店還是有必要的。項目本身需求層面：已有競爭： 大朗已形成金朗、大朗市場、長盛三大較為成熟的商圈，大潤發(fā)、歲寶、天和百貨、嘉榮以及其它零售商家已進(jìn)駐，本項目屬于新的商圈，產(chǎn)品檔次及業(yè)態(tài)需形成差異化；潛在競爭： 遠(yuǎn)大地產(chǎn)項目，商業(yè)面積㎡ ，業(yè)態(tài)規(guī)劃為超市 +電器 /數(shù)碼產(chǎn)品、飾品 +品牌零售；合眾創(chuàng)展項目，商業(yè)面積 30442㎡ ，業(yè)態(tài)規(guī)劃為百貨商超 +品牌零售 +社區(qū)配套，此兩個項目商業(yè)體量比本項目有優(yōu)勢，存在最大的競爭，我們需加快速度引進(jìn)主力店，一方面提高本項目競爭力，另一方面搶占招商先機；市場競爭局勢層面：p從客戶需求分析商家名稱 商家反饋意見家樂福 該區(qū)域不成熟，暫不考慮進(jìn)駐樂購 經(jīng)營面積至少 15000㎡ 且改區(qū)域商業(yè)氛圍淡薄，暫不考慮進(jìn)駐吉之島 要 1樓主力店區(qū)域面積 2層整層面積，正在洽談溝通中百佳超市 區(qū)域商業(yè)氛圍差，暫不考慮進(jìn)駐海雅百貨 經(jīng)營面積至少要 20230㎡ ，本物業(yè)提供不了那么大的體量天虹商場 經(jīng)營面積至少要 20230㎡ ，本物業(yè)提供不了那么大的體量華潤萬家 大朗已開分店，且該區(qū)域現(xiàn)商業(yè)氛圍較差，還需守 23年，暫不考慮進(jìn)駐客戶分析客戶分析 —— 部分主力店反饋意見部分主力店反饋意見認(rèn)為本區(qū)域不成熟的商家有 11家，約占 31%，在大朗無開店計劃的商家有 14家約占 41%，認(rèn)為主力店面積達(dá)不到要求的商家有 7家，約占20%，僅有 3家商家在洽談中，約占 8%。 百貨商場面積： 11250㎡ 其中 1F： 3112 ㎡ 1F： 3438 ㎡ 2F： 4700㎡252。2F：百貨 +餐飲 +美容院 +美發(fā)216。2F：主力店216。潮流前線面積： 3112㎡252。1F商鋪面積： 5062㎡四、業(yè)態(tài)定位p業(yè)態(tài)組合方案 1：（ 12F三層部分聯(lián)體規(guī)劃主力店）1F業(yè)態(tài)規(guī)劃示意圖主力店KTV酒店四、業(yè)態(tài)定位p業(yè)態(tài)組合方案 1：（ 12F三層部分聯(lián)體規(guī)劃主力店）1F業(yè)態(tài)規(guī)劃示意圖主力店四、業(yè)態(tài)定位p業(yè)態(tài)組合方案 1：（ 12F三層部分聯(lián)體規(guī)劃主力店）2F業(yè)態(tài)規(guī)劃示意圖主力店 餐飲 床上用品母嬰用品美發(fā) 美容院四、業(yè)態(tài)定位p業(yè)態(tài)組合方案 2：（ 1F部分、 2F整層規(guī)劃主力店）216。業(yè)態(tài)規(guī)劃： 216。四、業(yè)態(tài)定位p業(yè)態(tài)組合方案 1：（ 12F三層部分聯(lián)體規(guī)劃主力店）252。本項目業(yè)態(tài)細(xì)化規(guī)劃取決于是否引進(jìn)主力店。 世界匯商業(yè)定位及營銷策劃案世界匯商業(yè)定位及營銷策劃案富盈（商業(yè)）集團商業(yè)中心報告核心解決目的解決本項目的租與售問題？1 解決主力店的大與小問題？234解決項目短期資金回籠問題？解決本項目招商的突圍問題？第二部分租售建議第三部分銷售策略1. 物業(yè)定位2. 主題定位3. 形象定位4. 業(yè)態(tài)定位1. 價格預(yù)估2. 盈利模式3. 租售建議4. 投資分析1. 銷售總控2. 銷售策略3. 銷售方式4. 銷售部署第四部分招商部署1. 招商思路2. 招商策略3. 招商政策4. 招商部署第一部分商業(yè)定位大朗行政中心首席城市綜合體大朗行政中心首席城市綜合體一、物業(yè)定位—— 五星級酒店、商場、公寓三維一體，人流消費相互帶動，以 “ 高、新、特 ” 構(gòu)筑全新都市生活綜合體。1 如引進(jìn)主力店，剩余面積不多，總體收益低。1F：主力店 +KTV252。面積規(guī)劃：252。面積規(guī)劃：252。1F商鋪面積： 5062㎡252。業(yè)態(tài)規(guī)劃：四、業(yè)態(tài)定位潮流前線KTV酒店1F業(yè)態(tài)規(guī)劃示意圖p業(yè)態(tài)組合方案 2：（ 1F部分、 2F整層規(guī)劃主力店）主力店1F業(yè)態(tài)規(guī)劃示意圖餐飲 服飾 品牌鞋店社區(qū)服務(wù) 護(hù)膚美容珠寶四、業(yè)態(tài)定位主力店銀行p業(yè)態(tài)組合方案 2：（ 1F部分、 2F整層規(guī)劃主力店）2F業(yè)態(tài)規(guī)劃示意圖主力店（二樓整層）p業(yè)態(tài)組合方案 2：（ 1F部分、 2F整層規(guī)劃主力店）四、業(yè)態(tài)定位p業(yè)態(tài)組合方案 3：（百貨 +餐飲 +零售品牌 +綜合配套）252。業(yè)態(tài)規(guī)劃： 216。 1F商鋪面積： 5062㎡252。分析與結(jié)論：對于實力較強的主力店，需求面積都在 10000㎡ 以上，單層面至少8000㎡ 以上，如要引進(jìn)實力較強，知名度較大的主力店，方案 2更適合引進(jìn)實力較強的主力店，否則降低主力店檔次。p從經(jīng)濟收益分析p業(yè)態(tài)組合方案 1：（ 12F三層部分聯(lián)體規(guī)劃主力店）樓層 業(yè)態(tài)規(guī)劃 租金均價預(yù)測（元 /㎡ /月）平均售價預(yù)測（元 /㎡ ）租售模式 返租模式1F 主力店 20 / 租賃 /1F街鋪 餐飲 +品牌零售90 22023 直接銷售 /1F內(nèi)鋪 品牌零售 60 16000 返租銷售 5年年回報率 6%主力店 20 / 租賃 /2F 主力店 20 / 租賃 /餐飲 40 9000 返租銷售 5年年回報率 8%說明：因按此方案規(guī)劃，主力店單層面積 4000㎡ 左右，難以引進(jìn)品牌實力較強的主力店，故租金及售價方面適當(dāng)?shù)鸵恍?，對于項目價格預(yù)測將在第二部分由詳細(xì)分析。p業(yè)態(tài)組合方案 2：（ 1F部分、 2F整層規(guī)劃主力店）p從經(jīng)濟收益分析p業(yè)態(tài)組合方案 2：（ 1F部分、 2F整層規(guī)劃主力店）方案 2：如實現(xiàn) 100%銷售，短期內(nèi)銷售收入約 ，前 10年純收益約 ，并持有 1F、 1F部分、 2F整層共 15050㎡ 商業(yè)長期經(jīng)營收益。備注：商鋪租金前 3年不變，第四年開始每年遞增 5%；主力店租金前 3年不變，第四年開始每 3年遞增 5%。★★★★★p從商業(yè)案例分析盛和廣場 現(xiàn)狀對比： 厚街盛和廣場、富民商業(yè)街同一地段，一路之隔，經(jīng)營情況卻有著 “ 生與死 ” 的區(qū)別，進(jìn)駐大潤發(fā)主力店的盛和廣場經(jīng)營紅火，沒有進(jìn)駐主力店的富民商業(yè)街，經(jīng)營情況一片慘淡。建筑形態(tài)： 8棟 5層高的 商業(yè)裙樓及 5條步行街252。大潤發(fā)超市： 21000㎡252。而盛和廣場引進(jìn)大潤發(fā)，一樓 5000㎡ ,二樓16000 ㎡ ，共 21000㎡ ，占總商業(yè)面積 50%以上，由大潤發(fā)超市引進(jìn)了肯德基、真功夫、以純、耐克、班尼路等品牌專賣，并進(jìn)入鰲峰百貨、潤昇百貨，剩下獨立零散商鋪面積占總面積 30%。p從商業(yè)案例分析p分析與結(jié)論方案 運作模式租售方式 優(yōu)勢 劣勢銷售收益（元）10年純收益（元）運營管理難度招商可操作性 風(fēng)險分析 綜合方案一引進(jìn)主力店，租賃+1F街鋪直接銷售+12F內(nèi)鋪返租銷售銷售：8862㎡持有：11250 ㎡引進(jìn)主力店，有效促進(jìn)招商及經(jīng)營；短期銷售回籠較大資金；主力店單層面積過小，難引進(jìn)品牌主力店；升值潛力有限主力店抗風(fēng)險能力較低，可能不能將整個項目盤活 普通、檔次較低的商家實力有限，管理難度一般普通、檔次較低的商家招商難度一般，一線品牌商家招商難度較大普通商家的影響力有限，可能會被競爭者超越☆☆☆☆方案二引進(jìn)主力店，租賃+1F商鋪直接銷售： 5062 ㎡持有：15050 ㎡引進(jìn)品牌實力強主力店，確保招商及經(jīng)營成功；持有 3/4的物業(yè)長久收益，遠(yuǎn)期收益大；品牌主力店將能夠拉升項目整體的價值短期回籠資金少 一線品牌主力店所占面積超整個項目商業(yè)面積一半，管理難度較小普通、檔次較低的商家招商容易、一線品牌商家招商難度一般利于一線品牌主力店進(jìn)駐，抗風(fēng)險能力、經(jīng)營實力等較強，風(fēng)險較小☆☆☆☆☆方案三不引進(jìn)主力店，租賃 + 1F街鋪直接銷售 +12F內(nèi)鋪返租銷售銷售： 17000 ㎡持有： 3112 ㎡短期最大限度回 籠資 金；持有物業(yè)太少，遠(yuǎn)期收益小；招商及經(jīng)營難度巨大； 12F內(nèi)鋪返租壓力較大；二層內(nèi)鋪銷售存在一定壓力； 整個項目由開發(fā)商運營管理推廣，運營管理難度較大無主力店的聚人流效應(yīng)，招商工作加大，招商難度巨大目前尚無運營經(jīng)驗，而且整個項目的運營營成本都由開發(fā)商投入，風(fēng)險較大；前期招商及返租銷售就存在較大風(fēng)險；☆☆☆結(jié)論：綜合以上種種分析，兼顧本項目短中長利益，同時保證項目可操作性最強，風(fēng)險最低，建議采用業(yè)態(tài)組合規(guī)劃方案二。月，售價 15000—24000元 /㎡ ；美食區(qū)：租金 40—70元 /㎡ 　1F 街鋪：品牌零售 租賃及自然銷售獨立街鋪，商業(yè)價值高，可租可售。2F 主力店租賃及分割小產(chǎn)權(quán)出售根據(jù)以上業(yè)態(tài)組合方案以及盈利模式分析，本項目的租售模式主要有如下三種：三、租售建議p租售模式 1：全租賃p租售模式 2： 1F租賃 +主力店租賃 +1F街鋪自然銷售 +1F內(nèi)鋪租賃p租售模式 3： 1F租賃 +主力店租賃 +1F獨立商鋪自然銷售下面將通過收益測算分析，綜合平衡本項目短中長利益，最終確定本項目的租售模式。p租售模式 2： 1F租賃 +主力店租賃 +1F街鋪自然銷售 +1F內(nèi)鋪租賃三、租售建議本項目租售收益分析樓層 規(guī)劃業(yè)態(tài) 建筑面積 保守預(yù)測租金預(yù)估（元/月㎡）首年租金收益（萬元）前 5年租金收益（萬元）前 10年租金收益（萬元）售價預(yù)估（元/㎡ ）銷售總收益（萬元）返租總金額（萬元）前 10年純收益（萬元）1F 潮流前線 3112 40 149 770 1725 　 　 　 1725 1F街鋪 品牌零售 3535 80 339 1749 3919 22023 7777 / 7777 1F內(nèi)鋪 品牌零售 1527 60 110 566 1270 　 　 　 1270 1F內(nèi)鋪 主力店 3438 20 83 413 846 　 　 　 846 2F 主力店 8500 20 204 1020 2092 　 　 　 2092 合計 20232 　 885 4517 9852 　 7777 　 13709 備注：商鋪租金前 3年不變，第四年開始每年遞增 5%；主力店租金前 3年不變，第四年開始每 3年遞增 5%。三、租售建議備注：商鋪租金前 3年不變，第四年開始每年遞增 5%；主力店租金前 3年不變，第四年開始每 3年遞增 5%。說明：以上財務(wù)部提供的成本預(yù)算。p推貨策略：自購自營優(yōu)先內(nèi)部認(rèn)購，再開放投資者。二、銷售策略p價格策略：采用 “ 低開高走 ” 策略，越早買越便宜。商業(yè)項目招商與銷售關(guān)系既相互促進(jìn)，又相互對立。—— 主力店進(jìn)駐是投資者購買信心重要支撐，當(dāng)然在確定主力店意向后，即時啟動主力店造勢宣傳推廣。認(rèn)購時間：開盤前一周內(nèi)216。開盤方式：排隊或抽號216。 時間控制： 2023年 4月上旬 5月下旬216。 重點工作：1. 確定項目商業(yè)營銷策劃方案；2. 確定銷售貨量以及目標(biāo)任務(wù)；3. 確定銷售節(jié)點以及工作部署；4. 確定商鋪平面圖紙以及面積；5. 確定銷售團隊以及相關(guān)培訓(xùn)；6. 準(zhǔn)備銷售物料工具，如折頁、投資計劃書等；7. 商業(yè)部分營銷推廣配合；8. 前期客戶需求登記及意向摸底；四、銷售部署（二）認(rèn)籌期 ：216。216。 銷售戰(zhàn)術(shù)：開盤前一周內(nèi)先針對自購自營及重要關(guān)系客戶進(jìn)行內(nèi)部認(rèn)購，再集中組織認(rèn)籌客戶公開發(fā)售。 目標(biāo)任務(wù)：完成銷售任務(wù) 20%，約 20間；216。p總行動部署：3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月TIME主力店招商期 招商高峰期 招商持續(xù)期 開業(yè)籌備期招商促租活動 正式開業(yè)活動行動目標(biāo)行動部署確定主力店招商率 50%累計完成招商 80%累計完成招商率 95%累計完成招商率 100%招商發(fā)布會分二條腿走路：主力店重點突圍；其它客戶意向談判；（意向蓄客期） （商戶裝修期）二大保障策略：主力店簽約活動引擎；外拓與廣告強勢組合；二大促租措施： 9月裝修期促租措施；元旦開業(yè)期促租措施；（一）以 “ 外招 ” 為核心手段，全面意向蓄客，集中活動引爆。