【正文】 司戰(zhàn)略相聯(lián)系2. 設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的程序設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的程序3. 將預(yù)算目標完成情況和預(yù)算負責人績效考評相聯(lián)系將預(yù)算目標完成情況和預(yù)算負責人績效考評相聯(lián)系4. 明確預(yù)算編制周期明確預(yù)算編制周期o 現(xiàn)金流管理現(xiàn)金流管理1. 建立精確的現(xiàn)金預(yù)測模型建立精確的現(xiàn)金預(yù)測模型2. 定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)o 應(yīng)收帳款管理應(yīng)收帳款管理1. 財務(wù)部門保持對收入，收現(xiàn)和其他會計調(diào)整的跟蹤分析財務(wù)部門保持對收入，收現(xiàn)和其他會計調(diào)整的跟蹤分析2. 收集相關(guān)的客戶會計信息收集相關(guān)的客戶會計信息o 提供內(nèi)部財務(wù)信息提供內(nèi)部財務(wù)信息1. 提供主要績效考核指標的管理報告提供主要績效考核指標的管理報告o 內(nèi)審管理內(nèi)審管理1. 與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風險控制系統(tǒng)與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風險控制系統(tǒng)93業(yè)務(wù)流程借鑒業(yè)務(wù)流程借鑒 付款管理舉例付款管理舉例相關(guān)流程應(yīng)用付款管理流程（付款管理流程（ C21002002））? 規(guī)定了付款申請審規(guī)定了付款申請審批單需經(jīng)由部門總批單需經(jīng)由部門總經(jīng)理結(jié)合合同和預(yù)經(jīng)理結(jié)合合同和預(yù)算審批，然后經(jīng)過算審批，然后經(jīng)過財務(wù)部結(jié)合合同、財務(wù)部結(jié)合合同、預(yù)算和應(yīng)付帳款帳預(yù)算和應(yīng)付帳款帳齡分析審批同意后齡分析審批同意后方才會支付，以加方才會支付，以加強風險控制強風險控制最佳實踐 基本原理實施嚴格、深入實施嚴格、深入的政策以防止支的政策以防止支付欺詐和超額支付欺詐和超額支付。成本效益問題。167。7. 分析性程序分析性程序167。 3. 序號審核和記錄序號審核和記錄167。5. 評評 估估167。1. 授授 權(quán)權(quán)167。的正確觀念和風格。而并非管理層單方面的責任。其職責有 ：? 協(xié)助管理層決定公司的風險取向 ? 負責建立并維護有效的風險管理 ? 負責監(jiān)控風險信息在公司縱向或橫向報告的過程，并對有關(guān)管理人員提供必要的協(xié)助? 制定風險管理的政策和策略? 提供適當?shù)呐嘤?xùn)，在公司內(nèi)部建立起一種具有風險意識的企業(yè)文化 ? 為公司的業(yè)務(wù)部門建立內(nèi)部風險政策和結(jié)構(gòu) ? 設(shè)計風險管理的流程，并對其進行審查? 協(xié)調(diào)各種對組織內(nèi)部風險管理問題提供建議的職能行為? 制定風險應(yīng)對程序，包括或有事項、業(yè)務(wù)持續(xù)方案? 為董事會和利益相關(guān)者編制風險報告40風險評值最高 5 17 22 23 24 25高 4 12 18 19 20 21中 3 6 13 14 15 16低 2 2 8 9 10 11最低 1 1 3 4 5 7影響 可能性 基本不可能 不太可能 可能 很可能 基本會 發(fā) 生41風險 1風險 5風險 4風險 2風險 3風險 8風險 7風險 6風險評估42風險應(yīng)對策略可能性高 減少 避免低 接受 轉(zhuǎn) 移低 高影響43實際的風險應(yīng)對戰(zhàn)略舉例減少? 質(zhì)量控制，管理與標準? 財務(wù)控制? 標準操作程序? 檢查新員工條件? 研發(fā)與技術(shù)發(fā)展 ? 應(yīng)急計劃 ? 結(jié)構(gòu)培訓(xùn)與其他程序? 監(jiān)督避免? 決定退出某一地區(qū)? 當檢查發(fā)現(xiàn)客戶無信用時，決定不再與該客戶進行交易? 決定不出售明知是一種不道德的產(chǎn)品接受? 成本效益原則，如針對風險制定控制與其他回應(yīng)? 決定在一個面臨綁架高風險的國家運營—— 你無法控制? 接受超過 163。o 企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應(yīng)當有層次和先后次序，戰(zhàn)略實施應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應(yīng)當有層次和先后次序，戰(zhàn)略實施應(yīng)做到任務(wù)落實到人，并有監(jiān)控機制。o 確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性及可行性的行動計劃。 經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 信信 息息 技技 術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè) 績績 評評 估估 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場場 境境境境業(yè)業(yè)行行10 經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 信信 息息 技技 術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè) 績績 評評 估估 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場場 境境境境業(yè)業(yè)行行企業(yè)管理－以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)o 企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調(diào)整的是其經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場的變遷。老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。內(nèi)部關(guān)系裙帶風嚴重。企業(yè)內(nèi)部管理的完善。o 成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少，結(jié)果幾年介紹等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟效益嚴重滑坡。o 盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經(jīng)常會議結(jié)束問題照舊。 5n 戰(zhàn)略定位不明戰(zhàn)略定位不明 : 企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法 組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力n 組織架構(gòu)紊亂組織架構(gòu)紊亂 : 組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提 升資源升資源n 業(yè)務(wù)流程松散業(yè)務(wù)流程松散 : 業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共 享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值n 激勵機制不足激勵機制不足 : 缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才 的成長落后于企業(yè)的發(fā)展的成長落后于企業(yè)的發(fā)展n 信息技術(shù)缺乏信息技術(shù)缺乏 : 信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運用程度較低，難以信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運用程度較低，難以 為企業(yè)提供決策支持為企業(yè)提供決策支持n 資金管理低效資金管理低效 : 企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成 資金運用的低效率資金運用的低效率這些現(xiàn)象的背后原因是這些現(xiàn)象的背后原因是 …………6中國企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)o 員工觀念落后，難以接受新的管理理念員工觀念落后，難以接受新的管理理念o 大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應(yīng)與國際接軌的管理運作方式理體系和不適應(yīng)與國際接軌的管理運作方式o 企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業(yè)變革存企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業(yè)變革存在抵觸在抵觸o 員工習慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體員工習慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮制有一定的顧慮o 企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現(xiàn)有的運作體系有疑慮，員工對打破現(xiàn)有的運作體系有疑慮o 管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實施情況的及時和準確反饋政策的全面貫徹及實施情況的及時和準確反饋 7中國企業(yè)的當務(wù)之急 －全方位完善運作架構(gòu) n 如何擬定一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息如何擬定一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效考核等多方面緊密配合的整體方案系統(tǒng)、績效考核等多方面緊密配合的整體方案n 如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為龍頭來建立內(nèi)部信息共享資源系統(tǒng)為龍頭來建立內(nèi)部信息共享n 如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設(shè)立如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設(shè)立n 如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個團隊的技如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個團隊的技能，以求與國際水平接軌能，以求與國際水平接軌8中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)風險管理在企風險管理在企業(yè)管理中的地業(yè)管理中的地位及其重要性位及其重要性風險管理的風險管理的概念與思維概念與思維控制已知控制已知的風險的風險基本框架基本框架9企業(yè)管理的整體框架o 企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。需要調(diào)整的是其經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場的變遷。并擬定具有綜合性及可行性的行動計劃。做到任務(wù)落實到人，并有監(jiān)控機制。1,000,000的保險費政策? 為提高銷售數(shù)量，接受高信用風險客戶轉(zhuǎn)移1. 采取保險政策2. 定期維護外包給設(shè)備管理公司3. 與供應(yīng)商簽訂的合同應(yīng)明確不能滿足約定條件時，可以獲得財務(wù)補償4. 與其他公司建立合資公司，與其共同開發(fā)商業(yè)機會44企業(yè)風險模型企業(yè)風險模型競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場災(zāi)難性損失 獨立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 環(huán)境風險信息技術(shù)風險使用權(quán) 完整性 相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施財務(wù)風險貨幣 利率流動性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風險管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權(quán)使用商譽授權(quán)風險領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵溝通營運風險客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時間 資源商品定價 過失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標或產(chǎn)品名侵蝕營運價格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報告決策信息風險財務(wù)預(yù)算和計劃 完整性和精確性會計信息 財務(wù)報告評價稅收 養(yǎng)老基金投資評估 管理報告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計劃生命周期企業(yè)需要按照以下的企業(yè)需要按照以下的 ““ 企業(yè)風險模型企業(yè)風險模型 ”” 設(shè)計企業(yè)內(nèi)部管理及風險設(shè)計企業(yè)內(nèi)部管理及風險控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營風險控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營風險45環(huán)境風險1. 競爭者競爭者 －－ 競爭者令企業(yè)失去原有的市場競競爭者令企業(yè)失去原有的市場競爭優(yōu)勢爭優(yōu)勢2. 敏感性敏感性 －－ 企業(yè)無法對變化的環(huán)境作出有效企業(yè)無法對變化的環(huán)境作出有效及時的反應(yīng)及時的反應(yīng)3. 股東關(guān)系股東關(guān)系 －－ 直接關(guān)系到企業(yè)在資本市場上的直接關(guān)系到企業(yè)在資本市場上的籌資能力籌資能力4. 資本的可獲得性資本的可獲得性 －－ 公司可能無法籌措到足夠的資金公司可能無法籌措到足夠的資金來支持自身發(fā)展來支持自身發(fā)展 46環(huán)境風險（續(xù)）5. 災(zāi)難性損失災(zāi)難性損失 －－ 自然災(zāi)害給企業(yè)造成巨大自然災(zāi)害給企業(yè)造成巨大的損失的損失6. 政策政策 .法規(guī)風險法規(guī)風險 －－ 由政策由政策 .法規(guī)的不可測性及法規(guī)的不可測性及變化給企業(yè)帶來損失變化給企業(yè)帶來損失7. 行業(yè)風險行業(yè)風險 －－ 由于行業(yè)有關(guān)要素變化，使企由于行業(yè)有關(guān)要素變化，使企業(yè)喪失在行業(yè)中的優(yōu)勢地位業(yè)喪失在行業(yè)中的優(yōu)勢地位8. 金融市場風險金融市場風險 －－ 由于金融市場的價格波動由于金融市場的價格波動給企業(yè)的金融性資產(chǎn)造成損失給企業(yè)的金融性資產(chǎn)造成損失47流程風險－營運風險1. 客戶滿意客戶滿意 －－ 由于對客戶服務(wù)不夠重視造由于對客戶服務(wù)不夠重視造成營業(yè)額下降成營業(yè)額下降2. 人力資源人力資源 －－ 崗位人員資格和能力不夠崗位人員資格和能力不夠3. 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) －－ 新產(chǎn)品無法被市場接受新產(chǎn)品無法被市場接受4. 效率效率 －－ 企業(yè)效率底下令成本高居企業(yè)效率底下令成本高居5. 能力能力 －－ 企業(yè)生產(chǎn)能力過?；蛘卟蛔闫髽I(yè)生產(chǎn)能力過剩或者不足48流程風險－營運風險（續(xù)）6. 表現(xiàn)差異表現(xiàn)差異 －－ 企業(yè)的運作水平與國際先進企業(yè)的運作水平與國際先進水準之間還存在巨大的差距水準之間還存在巨大的差距 7. 時間拖延時間拖延 －－ 業(yè)務(wù)流程耗時過多業(yè)務(wù)流程耗時過多8. 存貨遺失存貨遺失 －－ 由于管理不當，存貨的遺失由于管理不當，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績造成巨大的損失給企業(yè)業(yè)績造成巨大的損失9. 符合符合 －－ 由于員工的失誤，造成產(chǎn)品由于員工的失誤，造成產(chǎn)品不能符合市場的需要，無法完成企業(yè)的預(yù)不能符合市場的需要，無法完成企業(yè)的預(yù)期目標期目標49流程風險－營運風險（續(xù)）10. 業(yè)務(wù)中斷業(yè)務(wù)中斷 －－ 企業(yè)可能由于主要原材料供應(yīng)的企業(yè)可能由于主要原材料供應(yīng)的突然中斷突然中斷 .有經(jīng)驗人員有經(jīng)驗人員 的流失等