【正文】 度原則：即每個管理者下屬的人員數l 行政控制跨度：包括一個組織內的中上層管理職務，其控制跨度為 39人l 業(yè)務控制跨度：用于最下層的管理，其控制跨度可多達 30個下屬統(tǒng)一指揮原則161。 垂直分工：實行分等級的權力系統(tǒng)；每一級安排一些管理人員，實行指揮和報告責任制161。 部門化原則 161。 根據組織的總目標設置各項任務與管理職能，突出明確關鍵職能；將其分解為具體的業(yè)務與管理工作，并依據各崗位需要，選拔聘任相應的人員，明確其權責，進行崗位培訓。 組織職能 是指為有效實現組織目標，建立組織結構，配備人員，使組織協調運行的一系列活動。 物流信息系統(tǒng)是物流企業(yè)或部門實行目標的重要支撐，必須與發(fā)展目標密切配合161。該平臺的主要功能：u 通過平臺的業(yè)務協同功能，既可以通過因特網進行招投標，又可以通過因特網將所有與供應商相關的物流管理業(yè)務信息，如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間等發(fā)布給供應商，使供應商可以足不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息u 對于非業(yè)務信息的協同， SAP使用構架于 BBP采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環(huán)境。海爾物流信息系統(tǒng)建設的解決方案 海爾采用了 SAP公司提供的 ERP和 BBP系統(tǒng)，組建自己的物流管理系統(tǒng)。建立高效、迅速的現代物流系統(tǒng)，才能建立企業(yè)最核心的競爭力。具體包括了解用戶需求，確定系統(tǒng)邏輯模型，形成系統(tǒng)分析報告系統(tǒng)分析的一般步驟現行系統(tǒng)的詳細調查u 調查內容：現行系統(tǒng)的組織機構、人員分工、業(yè)務流程、工作計劃、單據報表（格式、種類及處理過程）等組織結構與業(yè)務流程分析u 目的：詳細了解各級組織的職能和有關人員的工作職責、決策內容對新系統(tǒng)的要求，業(yè)務流程各個環(huán)節(jié)的處理業(yè)務及信息的來龍去脈系統(tǒng)數據流程分析：u 分析數據的流動、傳遞、處理與存儲過程系統(tǒng)分析的一般步驟建立新系統(tǒng)的邏輯模型u 用圖表工具表達和描述提出系統(tǒng)分析報告u 組織情況簡述u 系統(tǒng)目標和開發(fā)的可行性u 現行系統(tǒng)運行狀況u 新系統(tǒng)的邏輯方案海爾物流信息系統(tǒng)建設的需求分析海爾集團認為，現代企業(yè)運作的驅動力只有一個：訂單。 業(yè)務流程分析161。物流信息技 術主 講 ：劉 暢電話 ： 83481411Email： 課程結構l 第一章l 第二章物流信息1物流信息技術 物流信息系統(tǒng)l 第三章 l 第四章l 第五章l 第六章l 第七章系統(tǒng)建設系統(tǒng)分析系統(tǒng)管理系統(tǒng)發(fā)展2 3第五章 物流信息系統(tǒng)分析161。 數據流程分析161。沒有訂單，現代企業(yè)就不可能運作。海爾需要這樣的一套信息系統(tǒng)，使其能夠在物流方面一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈。ERP系統(tǒng)：u 海爾物流的 ERP系統(tǒng)共包括五大模塊 MM（物料管理）、 PP（制造與計劃）、 SD（銷售與定單管理）、 FI/CO（財務管理與成本管理）u ERP實施后，打破了原有的 “ 信息孤島 ” ，使信息同步而集成，提高了信息的實時性與準確性，加快了對供應鏈的響應速度。信息中心利用瀏覽器和互聯網作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現了非業(yè)務數據的集中存儲和網上發(fā)布。 目標具有層次性：總目標 → 分目標，有企業(yè)整體落實到具體的部門組織結構與組織職能161。組織職能的基本內容主要包括以下四個工作內容：l 設計組織結構，建立組織系統(tǒng)l 設計組織內部的權責關系，建立健全組織的制度規(guī)范體系l 科學地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質，加強人力資源管理與開發(fā)l 加強組織協調，推進組織的有效運行，促進組織的變革與發(fā)展影響組織結構設計的因素161。從組織結構分析到角色分析161。 控制跨度原則 161。 平行分工：同一級別的管理人員根據分工不同完成各自的具體任務161。 統(tǒng)一指揮原則 —— 上級和下級間的關系l 與權力原則直接相關：必須建立從上到下的不間斷的指揮系鏈（即一系列的上下級聯系的渠道），同時還認為當情況需要的時候有必要給予越過正式聯系的機會。責、權、利、能相對應的原則161。 直線制組織結構161。 事業(yè)部制直線制 161。 優(yōu)點：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責權明確；管理成本低 161。 優(yōu)點：分工細，職責明確，彌補行政領導的不足；員工了解本身的任務；組織的穩(wěn)定性高161。161。 一般是圍繞某項專門任務而成立的跨職能部門的專門機構。 優(yōu)點：縱橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性161。是一種分權化體制。 缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；對管理者要求高。161。這種組織結構形態(tài)，在設計上往往設有中央服務部門，如采購 、人事、財務、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務，這種組織結構見圖 5。161。這一結構實行到 1989年；l 由于規(guī)模的擴張以及電氣和電子市場的快速變化，西門子與 1989年采納了一種修正結構，即引入更小、更為專業(yè)化的 “ 事業(yè)部 ” 。該集團在 1990年代經過了徹底重組。 聯合利華公司組織結構 161。 杰出績效塑造計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經理這一層級，代之以一個 8人（后變?yōu)?7人）的董事會，由董事長加上職能和大類產品（即食品、家庭和個人衛(wèi)生用品）的經理組成。 全球戰(zhàn)略領導被明確的至于執(zhí)委會一級161。研究和發(fā)展有國際網絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常屬于中心的專家而不是自動的屬于英國或者荷蘭的總部機構。是否參與這種協調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助。 通常以現場工作流程圖為工具，以工作現場為背景，在工作場所的平面圖上，描繪出業(yè)務工作的空間位置和時間順序，給出各個工作崗位及其相互的信息交流與伴隨的物流與資金流業(yè)務流程分析業(yè)務流程分析：u 是在業(yè)務功能的基礎上將其細化，利用現場工作調查的資料將業(yè)務處理過程中的每一個步驟用一個完整的圖形將其串起來u 在繪制業(yè)務流程圖的過程中，發(fā)現問題，分析不足，優(yōu)化業(yè)務處理流程業(yè)務流程圖業(yè)務流程圖（ TFD： Transaction Flow Diagram）u 就是用一些規(guī)定的、盡可能少、盡可能簡單的符號及連線來表示某個具體業(yè)務處理過程，基本上按照業(yè)務的實際處理步驟和過程繪制u 業(yè)務流程圖表示了企業(yè)各部門的業(yè)務處理過程與它們之間的業(yè)務分工與聯系，以及聯系各部門的物流、信息流的傳遞和流通關系，體現了現行系統(tǒng)的界限、環(huán)境、輸入、輸出、處理和數據存儲等內容u 優(yōu)點：符號簡單明了，易于閱讀和理解業(yè)務流程u 缺點：對一些專業(yè)性較強的業(yè)務處理細節(jié)缺乏足夠的表現手段繪制業(yè)務流程圖的基本符號業(yè)務處理單位 業(yè)務處理 單證報表核對審查 文檔資料 流程線業(yè)務流程圖舉例領料人 領料單發(fā)料修改庫存有關部門料單統(tǒng)計報表 匯總統(tǒng)計審核無貨庫存數據 料單管理業(yè)務流程圖練習采購員需要把采購回來的原材料入庫。業(yè)務流程圖練習答案