【正文】 它一般按項目管理職能設(shè)置職位 (部門 )， 按項目管理流程進(jìn)行工作 ， 各自完成屬于自己管理職能內(nèi)的工作 。 有時還要包括為項目提供服務(wù)的或與項目有某些關(guān)系的部門 ， 如政府機(jī)關(guān) 、 鑒定部門等 。 2．項目管理者，即項目組織層。 (2)項目管理過程 。項目組織 主要內(nèi)容： 第一節(jié) 概述 第二節(jié) 工程項目的組織形式 第三節(jié)工程項目管理組織 ? 一般了解：工程項目的組織策劃過程 、 項目組織行為問題 、 項目組織原則 ? 一般理解：項目經(jīng)理的要求 ? 重點掌握：項目組織形式以及選擇 第一節(jié) 概述 ? 項目 組織的定義 ? 工程項目組織的特點 ? 項目組織的基本原則 ? 項目組織行為問題 to 一、項目 組織的定義 （一）項目組織的定義 “組織 ” 一詞一般有兩個意義 ? “組織工作” ，表示對一個過程的組織，對行為的籌劃、安排、協(xié)調(diào)、控制和檢查 ，如組織一次會議，組織一次活動； ? 結(jié)構(gòu)性組織，是人們 (單位、部門 )為某種目的以某種規(guī)則形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)，如項目組織、企業(yè)組織。 它又分兩個層次： ?在這些專業(yè)性工作的形成及實施過程中所需的計劃 、 協(xié)調(diào) 、 監(jiān)督 、 控制等一系列項目管理工作 。 3．具體項目任務(wù)的承擔(dān)者，即項目操作層 。 它由項目組織結(jié)構(gòu)圖表示 ， 它受項目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)限定 ， 按項目工作流程 (網(wǎng)絡(luò) )進(jìn)行工作 ， 其成員各自完成規(guī)定的 (由合同 、 任務(wù)書 、 工作包說明等 )的任務(wù)和工作 。 項目管理工作作為項目工作的一部分 ， 則項目管理組織是項目組織的一部分 。 2． 項目結(jié)構(gòu)制約項目的組織結(jié)構(gòu) 。 6． 項目內(nèi)的組織關(guān)系有多種形式：行政關(guān)系 、 合同關(guān)系等 。 為了使項目順利實施 ， 達(dá)到項目的總目標(biāo) ， 必須： 1． 項目參加者應(yīng)就總目標(biāo)達(dá)成一致 。 return （ 二 ） 責(zé)權(quán)利平衡 1． 權(quán)責(zé)對等 。 3. 一組織成員有一項責(zé)任或工作任務(wù) ， 則他又應(yīng)有為完成這個責(zé)任所必需的 ， 或由這個責(zé)任引伸的相應(yīng)的權(quán)力 。 return （三） 適用性和靈活性原則 1．選擇與項目的范圍、項目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項目戰(zhàn)略相應(yīng)的項目組織結(jié)構(gòu)和管理模式。 、 人員精簡 ， 項目組要保持最小規(guī)模 ，并最大可能地使用現(xiàn)有部門中的職能人員 。 、責(zé)任矩陣、項目管理規(guī)則、 管理信息系統(tǒng)設(shè)計保持組織界面的清晰。 。 ，包括項目組織結(jié)構(gòu)、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。 授權(quán)的原則有： ，預(yù)期要取得結(jié)果進(jìn)行授權(quán) ,構(gòu)成目標(biāo)、 任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系。 ，確保下層恰當(dāng)?shù)氖褂脵?quán)力，以防止失控。 。 ２．由于項目組織與項目一樣是一次性的常新的，人們不斷遇到新的不熟悉的、不同組織文化的合作者，則容易產(chǎn)生組織摩擦。 ６．合同作為項目組織的紐帶，是各參加者的最高行為準(zhǔn)則，但項目相關(guān)的合同繁多，通常一份合同僅對兩個簽約者（如業(yè)主與某一承包商）之間有約束力，所以項目組織缺少一個統(tǒng)一的有約束力的行為準(zhǔn)則。 ４．由于由業(yè)主發(fā)包、選擇項目管理者和承包商，支付款項，由于買方市場和激勵的競爭，使業(yè)主常常產(chǎn)生高人一等的氣勢。 ４．承包商一般同時承擔(dān)許多項目，在這些項目中他有自己的資源分配優(yōu)先級別。所以項目管理成就的可比性差 。 5． 項目為短期組織 ， 專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用 ，難以提升和受到上層重視 ， 不堪忍受經(jīng)常性組織變動帶來的不安全感 ， 更希望在職能部門中工作 。 3． 各種組織形式各有其優(yōu)缺點和適用條件 ， 應(yīng)選擇最簡單同時又高效率的組織形式 。 3. 分標(biāo)和合同是實施項目的手段。 4． 環(huán)境方面：工程所處的法律環(huán)境 ， 人們的誠實信用程度 ，人們常用的工程實施方式 ， 建筑市場競爭激烈程度 ， 資源供應(yīng)的保證程度 ， 獲得額外資源的可能性等 。 （ 3） 業(yè)主管理和控制比較細(xì) ， 必須具備較強(qiáng)的項目管理能力 。 (6) 項目的計劃和設(shè)計必須周全 、 準(zhǔn)確 、 細(xì)致 ， 責(zé)任界限清楚 。 （ 4） 在全包工程中業(yè)主必須加強(qiáng)對承包商的宏觀控制 ， 選擇資信好 、 實力強(qiáng) 、 適應(yīng)全方位工作的承包商 。 2．項目管理成本較低。 在國際上有把它稱為“職能式的項目組織”。 ， 更好地滿足顧客的要求 。 3. 難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢進(jìn)行項目。 。 直線式項目組織的缺點 、比較大時，每個項目對 應(yīng)一個組織，使企業(yè)資源不能達(dá)到合理使用。 ，會造成多級分包，進(jìn)而造成組織層次的增加。 ，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機(jī)會在職能部門中獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經(jīng)驗和閱歷。 7．在這種組織形式中促進(jìn)人們互相學(xué)習(xí)，交流知識和信息，促進(jìn)良好的溝通。 。 ，而且項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)適用于項目的組織結(jié)構(gòu)。 return 圖58 專業(yè)部門中的項目管理組織（寄生式組織）針對項目的 線性組織（獨立式）矩陣組織項目的難度和復(fù)雜性企業(yè)中項目的數(shù)量return return 圖59 指令權(quán)的分配寄生式項目組織部門指令權(quán)矩陣組織獨立的線性項目 組織項目指令權(quán)弱矩陣強(qiáng)矩陣平衡4． 由于項目與企業(yè)部門之間存在復(fù)雜的 關(guān)系 ， 而其中最重要的是指令權(quán)的分配 。 7． 項目組織形式的選擇有一些評價指標(biāo) ， 可見表 5l。 return 二、項目管理的主要工作 1。 3。 ?質(zhì)量控制 。 ?信息管理 。 3．項目管理工作任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力的確定。 7．項目管理人員的選擇和任命 (或委托、簽訂管理合同 )。 業(yè)主可以同時委派他們在現(xiàn)場共同工作實質(zhì)上我國大量的工程采用這種管理模式。 return CM(CM/Agency)模式 業(yè)主直接與工程承包商和供應(yīng)商簽 訂合同， CM單位主要從事管理工作， 與設(shè)計、施工、供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系 (見 圖 62)。我國自 90年代以來推廣建設(shè)項目監(jiān)理制度。 一般項目管理小組職能不能分得太細(xì)，否則不僅信息多，管理程序復(fù)雜，組織成員能動性小，而且容易造成摩擦。 ，真正形成一個組織，使他們了解項目目標(biāo)和項目組織規(guī)則，公布項目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。 ，過于頻繁的流動不利于組織的穩(wěn)定，沒有凝聚力，造成組織摩擦大，效率低下。 工程實踐證明，一個強(qiáng)的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個弱的項目小組，比一個弱的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個強(qiáng)的項目小組項目成就會更大。 return （二） 現(xiàn)代工程項目對項目經(jīng)理的要求 按照項目和項目管理的特點，對項目經(jīng)理有如下幾個基本要求： (一 )素質(zhì) (二 )能力 (三 )知識 return 現(xiàn)代工程項目管理的矛盾性： 項目經(jīng)理的重要作用； 項目經(jīng)理的職權(quán)利不平