mba戰(zhàn)略管理_第2章戰(zhàn)略環(huán)境分析框架-wenkub
2023-01-31 16:05:23 本頁面
【正文】 經(jīng)營戰(zhàn)略 用戶的 轉(zhuǎn)移成本 如何判斷替代品競爭力量的強(qiáng)弱 購買者的討價(jià)還價(jià)能力 ? 任何行業(yè)的購買者，都會在各種交易條件 (價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等 )上盡力迫使賣方讓步，使自己獲得更多的收益。競爭的程度主要受到以下因素的影響： ? 競爭者的數(shù)量與力量對比 ? 行業(yè)增長速度 ? 固定成本和庫存成本 ? 產(chǎn)品統(tǒng)一性和轉(zhuǎn)換成本低 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求 ? 不同性質(zhì)的競爭者 ? 退出障礙 現(xiàn)有競爭對手之間的競爭 行業(yè)進(jìn)入障礙和退出障礙組合 退 出 障 礙 進(jìn) 入 障 礙 高 低 高 高收益、高風(fēng)險(xiǎn) 高收益、低風(fēng)險(xiǎn) 低 低收益、高風(fēng)險(xiǎn) 低收益、低風(fēng)險(xiǎn) 潛在進(jìn)入者的威脅 ? 潛在進(jìn)入者是行業(yè)的重要競爭力量，其威脅大小取決于兩個(gè)因素：行業(yè)的進(jìn)入壁壘及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)對新進(jìn)入者的反擊強(qiáng)度。這里的關(guān)鍵信息是指那些一旦發(fā)生變化，就會影響行業(yè)很多方面的外部因素。 ? 經(jīng)濟(jì)：調(diào)節(jié)原材料、資金、能源與信息交換。 ? 第三，滿足福田汽車全球目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要。主要有以下方面的原因： ? 首先，滿足全球日益嚴(yán)格排放法規(guī)的需要。 隨著中國和全球各國對環(huán)境的重視日益提高，福田汽車急需滿足全球市場排放法規(guī)要求的技術(shù)先進(jìn)的發(fā)動機(jī)。與擁有先進(jìn)發(fā)動機(jī)資源的日韓歐美汽車企業(yè)相比，福田汽車整車產(chǎn)品仍需通過技術(shù)升級，在比全球市場競爭對手具有規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)上更具技術(shù)優(yōu)勢和質(zhì)量優(yōu)勢。 ? 社會文化：調(diào)節(jié)價(jià)值觀、道德與社會習(xí)俗。 (2) 評估這些信息變量變化的可能性 (從低到高排列 )。行業(yè)進(jìn)入壁壘大小主要取決于以下因素： ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 產(chǎn)品差異優(yōu)勢 ? 資金需求 ? 轉(zhuǎn)移成本 ? 銷售渠道 ? 其他因素 替代品的競爭 ? 替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有相同功能的其他產(chǎn)品。在這個(gè)過程中，討價(jià)還價(jià)的能力起著重要的作用。所以， 對企業(yè)來說，其競爭優(yōu)勢的起點(diǎn)必須從分析企業(yè)的內(nèi)部資源和能力入手。入選品牌數(shù)量前十名的國家還有英國 (39個(gè) )、德國(25個(gè) )、瑞士 (21個(gè) )、中國 (21個(gè) )、意大利 (14個(gè) )、荷蘭 (10個(gè) )和瑞典 (8個(gè) )。識別和評估一個(gè)企業(yè)的人力資本是一件非常困難和復(fù)雜的工作。例如：信息的評估、評估、判斷能力和系統(tǒng)的問題解決能力。例如：能否面向未來發(fā)展團(tuán)隊(duì)使命感；團(tuán)隊(duì)工作能力。 ? 資源不等于能力，資源雖有重要價(jià)值，但仍然不是能力。 ?基礎(chǔ)研究 ?生產(chǎn)工藝 研究 ?產(chǎn)品開發(fā) ??? ?產(chǎn)品規(guī)格 設(shè)計(jì) ?質(zhì)量設(shè)計(jì) ??? ?渠道 ?運(yùn)輸 ?庫存 ??? ?定價(jià) ?廣告 ?品牌管理 ?營銷推廣 ??? 技術(shù) 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 生產(chǎn)制造 營銷 分銷 服務(wù) ?原材料采購 ?生產(chǎn)場地 ?管理 ?零部件生產(chǎn) ?…… ?響應(yīng)速度 ?保證 ??? 價(jià)值網(wǎng) ? 布蘭德伯格（ Brandenburger）和納爾波夫（ Nalebuff）提出的價(jià)值網(wǎng)（ value ）管理模型解釋了所有商業(yè)活動參與者之間的關(guān)系。 軟件制造商總是希望硬件制造商（軟件的使用者）不要對軟件制造發(fā)生興趣， 它們互為支持和依靠，為滿足另一種產(chǎn)品或服務(wù)的需要展開合作。 國際分工與全球價(jià)值鏈 ? 不僅公司內(nèi)部存在價(jià)值鏈，一個(gè)公司價(jià)值鏈與其他經(jīng)濟(jì)單位的價(jià)值鏈也是相連的，任何公司的價(jià)值鏈都存在于一個(gè)由許多價(jià)值鏈組成的價(jià)值體系 (Value System)中，而且該體系中各價(jià)值行為之間的聯(lián)系對公司競爭優(yōu)勢的大小有著至關(guān)重要的影響。 ? 如百事可樂公司的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是在它的飲料配方、 IBM的競爭優(yōu)勢來源于其覆蓋全球的強(qiáng)大的服務(wù)價(jià)值鏈。 ? OBM(Original Brand Manufacture)意為原始品牌制造商，它是指制造企業(yè)不僅進(jìn)行深度加工組裝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動，還擁有并深度開拓自己的品牌，是制造產(chǎn)業(yè)升級的一個(gè)嶄新階段。世界四大飛機(jī)制造商波音、空客、龐巴迪和巴西航空將 60%的零部件通過國際轉(zhuǎn)包生產(chǎn)的方式把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈布局于全球眾多國家，形成了航空制造業(yè)的全球價(jià)值鏈。 ? 在飛機(jī)發(fā)動機(jī)領(lǐng)域，英國的羅羅公司、美國的普惠公司和 GE航空處于行業(yè)領(lǐng)先地位；霍尼韋爾國際公司、斯奈克瑪公司下屬的透博梅卡公司、普惠加拿大公司主要控制著小型發(fā)動機(jī)市場；德國的 MTU航空發(fā)動機(jī)公司、意大利阿維奧集團(tuán)、瑞典沃爾沃航空公司、日本的石川島播磨重工和西班牙的 ITP公司在發(fā)動機(jī)關(guān)鍵子系統(tǒng)和部件領(lǐng)域具有很強(qiáng)的實(shí)力。第二類是大型多元化企業(yè)集團(tuán)下屬的機(jī)載系統(tǒng)專業(yè)分部或子公司，如美國聯(lián)合技術(shù)公司下屬的漢勝公司、美國霍尼韋爾國際公司下屬的航空電子系統(tǒng)分部、英國史密斯工業(yè)集團(tuán)下屬的航空分部等。航空發(fā)動機(jī)制造商也通過提供包含發(fā)動機(jī)維修在內(nèi)的全面服務(wù)來獲取發(fā)動機(jī)售后服務(wù)的高額收益，例如羅羅公司、 GE公司和普惠公司收入中的 50%以上都來自于售后服務(wù)市場。而零部件生產(chǎn)和原材料供應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的技術(shù)能力要求、市場能力要求和資本要求相對最低，因此進(jìn)入門檻和附加值也最低。作為一種行動的能力，核心競爭力使得企業(yè)能超越競爭對手。 ? 第二個(gè)層次：企業(yè)能力。企業(yè)競爭力是企業(yè)職能能力的有機(jī)協(xié)調(diào)和整合，是覆蓋多個(gè)職能能力的界面能力，以產(chǎn)品或 SBU為單位來衡量。核心競爭力是企業(yè)競爭能力的進(jìn)一步整合，是跨全部 SBU邊界的能力，是全部 SBU共享的技能和知識，是組織中的集體學(xué)習(xí)，是不同 SBU競爭能力的整合與協(xié)調(diào)。戴爾公司創(chuàng)建后即實(shí)施差異化戰(zhàn)略，真正按照顧客的要求來設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品，并在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，以低廉的價(jià)格，將產(chǎn)品直
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