【正文】 薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬管理薪酬體系薪酬策略 薪酬制度崗位分類為什么要進行崗位分類 薪酬結(jié)構(gòu)營銷體系年薪體系等級體系基本年薪年薪工作評價薪酬管理執(zhí)行管理工作評價 制度范本如何進行崗位分類現(xiàn)有崗位分類自行崗位分類等級工作評價薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)考核年薪獎勵年薪福利保險持股營銷體系等級體系年薪體系方法 1持股福利津貼獎金工資方法 2方法 3純提成法固定工資混合獎酬工資加提成工資加獎金提成加獎金工資加提成加獎金薪酬流程圖 薪酬管理的目的薪酬管理的目的n 確保和維持員工的基本生活需要。n 合理控制生產(chǎn)、經(jīng)營成本。符合企業(yè)的利益。n 薪酬水平要符和勞動力市場的要求。企業(yè)發(fā)展不同階段、不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬策略、企業(yè)發(fā)展不同階段、不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬策略 薪酬策略是隨著企業(yè)發(fā)展不同階段經(jīng)營戰(zhàn)略 的實施進行隨動性調(diào)整。n 管理過程需要嚴格、公平的考核制度和晉升制度。 以員工價值、人本優(yōu)先 為原則的薪酬策略為原則的薪酬策略n 薪酬水平取決于員工的職務(wù)、資歷和任職期限。n 員工工作能力的提高主要依靠企業(yè)有計劃的培養(yǎng)。當薪酬差別較大時，具有強烈的激勵作用，但也容易產(chǎn)生負面效果。n 此外，公開制的不足可以通過其他的薪酬發(fā)放形式進行調(diào)整。一般，工資差別可適用范圍是： 10 —— 20倍。n 操作層、執(zhí)行層注重資歷，經(jīng)營管理層、高級技術(shù)層以績效、能力優(yōu)先。 配合：配合： 1. 定期的長級政策； 2. 差別不大的月度和年度獎勵； 3. 設(shè)立與革新、敬業(yè)、團隊合作； 成本節(jié)約等多種獎勵制度； 4. 級差式的司齡補貼等。提薪與技術(shù)職稱相關(guān)， 與服務(wù)年限無關(guān)。三、建立薪酬管理制度三、建立薪酬管理制度 建立薪酬管理制度建立薪酬管理制度 外部環(huán)境因素n 社會勞動力市場的價格水平社會勞動力市場的價格水平 (報酬水平報酬水平 ): 1）勞動力的市場價格取決于勞動力的供求關(guān)系。 1948年 《公平勞動標準法案》 最低工資、最低工時、加班工資 公平支付、檔案管理、童工條款等。n 工會的影響工會的影響 西方國家，工會作為雇員利益的代言人、保護者對企 業(yè)的薪酬政策產(chǎn)生很大的影響 。如果超出企業(yè)的支付限度，將導(dǎo)致企業(yè)財政惡化 。企業(yè)內(nèi)外因素的影響。 3）搜集其他有關(guān)員工福利、保險及保障信息。重要手段。 工作評價的結(jié)果決定不同崗位的工 資差別。 確定薪酬結(jié)構(gòu)、確定薪酬結(jié)構(gòu) 員工的收入是由不同的組成部分構(gòu)成的 .企業(yè)不但 要考慮員工的工資收入，同時，也必須考慮員工的福利、保險及其他收入 保險與福利 醫(yī)療保險 養(yǎng)老保險 失業(yè)保險 人壽保險 傷殘保險 病假補助 生育保險 解雇資譴費 非工作時間報酬 假日 節(jié)日 休假 事假 加班高層管理者特別福利 金色降落傘（無理由解雇費） 增補退休福利計劃 人壽保險 一次性退職金 其他福利 學(xué)費資助 汽車保險 會員資格 住房津貼 子女入托 法律服務(wù) 現(xiàn)金分紅 醫(yī)療補助 禮物饋贈 貸款擔(dān)保 儲蓄計劃 交通補貼 服務(wù)年限獎 股票購買計劃 自助餐式福利計劃 限定總額，由員工自行選取福利待遇。 。 長期獎勵的方式： 認股期權(quán) 限定性股權(quán) 獎金銀行 股票期權(quán)與員工激勵股票期權(quán)與員工激勵期權(quán)：期權(quán)： 經(jīng)理人與所有者通過和約的形式以經(jīng)理人與所有者通過和約的形式以 雙方約定的價格購進未來一定時期雙方約定的價格購進未來一定時期 (35年年 )內(nèi)公司股份的權(quán)利。 約定的購買價格叫行權(quán)價格約定的購買價格叫行權(quán)價格 。如：企業(yè)每股凈資產(chǎn)是 1元人民幣，三年以后， 經(jīng)理人以 當期（現(xiàn) 在）約定價格 購買 10萬股。 （ 31） *10萬 = 20萬授予的時機： 受聘、升職和年度考核。行權(quán)數(shù)量： 公司股本的 10%、 CEO:10%的 25%期權(quán)的歷史期權(quán)的歷史n 20年代員工持股計劃（ ESOP） 20年的流行，大蕭條時期股市受挫，股價下跌， ESOP受到打擊。 如：微軟 80%員工持股。保證員工無論股價上漲、下跌，至少獲得 15%的收益。虛擬股票計劃 ： 沒有所有權(quán)，享有股票增值收益和分紅權(quán)。優(yōu)先股： 擁有股東的所有權(quán)利，如分紅權(quán)、投票權(quán)、資 產(chǎn)占有權(quán)，但有限制。 經(jīng)理人有行權(quán)的自由。債轉(zhuǎn)股： 如：美國西北航空公司。經(jīng)理人買斷： 如：四通公司的 MBO（經(jīng)理人收購）。 虛擬股權(quán)： 仿真設(shè)計：以企業(yè)凈資產(chǎn)增量作為虛擬股權(quán)實施股票期權(quán)的幾個條件：實施股票期權(quán)的幾個條件：n 法律、政策環(huán)境n 資本市場的完善n 機構(gòu)的建設(shè)：如：股份的托管問題。高層管理人員的股票期權(quán)計劃包括以下六方面要素：如何確定每年股票期權(quán)的執(zhí)行價格？ 期權(quán)執(zhí)行價格一般由兩種方法決定：在預(yù)先確定執(zhí)行價格 (根據(jù)業(yè)務(wù)計劃中預(yù)測 )或根據(jù)行業(yè)指數(shù)確定。如何確定每年股票期權(quán)的數(shù)量？ 有三種方法：第一種方法是利用金融市場。如何具體實施股票期權(quán)計劃？ 一般有兩種不同的股票期權(quán)實施計劃： 第一，股票轉(zhuǎn)讓。具體實施辦法是：在年初或財政年度之初，由公司的資金部門從市場上回購公司股票或增發(fā)新股，以為本年度可能的高級管理人員行使期權(quán)做準備；當高級管理人員行權(quán)時，資金部門賣出所持有的股票，并按期權(quán)條款將盈余以現(xiàn)金形式支付給高級管理人員。其優(yōu)點是：風(fēng)險低并具相當?shù)募钭饔?；缺點是：當公司業(yè)績不佳時，獎金超于平均，當利潤高時公司需承擔(dān)較大現(xiàn)金成本。其優(yōu)點是：激勵力度大，使管理人員與股東的利益相一致；缺點是：對公司管理人員來說具有風(fēng)險，不完全是通過自己努力就可以直接達到高收益。如果達到績效目標（數(shù)量和質(zhì)量），就應(yīng)該支付激勵性薪效目標（數(shù)量和質(zhì)量），就應(yīng)該支付激勵性薪酬；相反，就不支付這種激勵性薪酬；酬；相反，就不支付這種激勵性薪酬；n 當個人報酬基于團隊成果時，激勵措施鼓勵團當個人報酬基于團隊成果時，激勵措施鼓勵團隊工作和業(yè)務(wù)單位之間的合作；隊工作和業(yè)務(wù)單位之間的合作；n 激勵是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配利益的激勵是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配利益的一種方式一種方式 關(guān)鍵：員工薪酬體現(xiàn)他們個人績效和團隊績效關(guān)鍵：員工薪酬體現(xiàn)他們個人績效和團隊績效的動態(tài)平衡的動態(tài)平衡 計時制員工的物質(zhì)激勵、計時制員工的物質(zhì)激勵 建立在生產(chǎn)產(chǎn)品的件數(shù)、特定績效目標的實現(xiàn)情況或建立在生產(chǎn)產(chǎn)品的件數(shù)、特定績效目標的實現(xiàn)情況或 作為整體考慮的組織生產(chǎn)率的提升的基礎(chǔ)上作為整體考慮的組織生產(chǎn)率的提升的基礎(chǔ)上n 計件工資制計件工資制n 直接計件直接計件n 超額計件超額計件n 缺點缺點n 不利于建立提倡合作、創(chuàng)造性或問題解決的企業(yè)不利于建立提倡合作、創(chuàng)造性或問題解決的企業(yè)文化文化n 難于確定合理的計件工資率難于確定合理的計件工資率 n 不適用情況不適用情況n 質(zhì)量比數(shù)量更重要時質(zhì)量比數(shù)量更重要時n 技術(shù)變化頻繁時技術(shù)變化頻繁時n 交叉培訓(xùn)被認為有助于增加計劃安排的靈活性時交叉培訓(xùn)被認為有助于增加計劃安排的靈活性時 個人獎金個人獎金 向做出更多努力的員工提供更多報酬，是基本工資向做出更多努力的員工提供更多報酬，是基本工資的一種補充的一種補充n 獎金的確定獎金的確定n 個人生產(chǎn)的產(chǎn)品單位數(shù)量個人生產(chǎn)的產(chǎn)品單位數(shù)量n 成本的節(jié)約成本的節(jié)約n 質(zhì)量的提高質(zhì)量的提高n 其他績效標準其他績效標準 集體計件制n 在達到或超過生產(chǎn)（工作）標準時，所有小組成員都會得到獎金的激勵計劃優(yōu)點：n 支持合作和團隊文化n 傾向于減少員工間的不利競爭n 鼓勵員工的交叉培訓(xùn)缺點：n 一部分員工認為自己的貢獻大于回報n 限制績效的壓力n 搭便車現(xiàn)象 標準工作小時計劃 按照在標準時間內(nèi)完成工作的情況制定工資的激勵計劃n 少于標準工作時間完成工作仍可獲得標準工作工資n 要求對工作質(zhì)量進行控制 一般管理人員的激勵、一般管理人員的激勵n 績效報酬增長績效報酬增長 建立在績效基礎(chǔ)上的薪酬提升，需要對一般建立在績效基礎(chǔ)上的薪酬提升，需要對一般管理人員的工作績效進行明確界定；同時，管理人員的工作績效進行明確界定；同時，這種提升應(yīng)該隨績效的下降而停止支付。n 職業(yè)曲線（成熟曲線）職業(yè)曲線（成熟曲線） 經(jīng)驗或工作表現(xiàn)的基本點，作為專業(yè)技術(shù)人員經(jīng)驗或工作表現(xiàn)的基本點，作為專業(yè)技術(shù)人員提升工資的依據(jù)提升工資的依據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線月薪獲得學(xué)位后的年數(shù)表現(xiàn)突出表現(xiàn)一般表現(xiàn)較差70006000500040003000202310000 4 8 12 16 20 24 28 中高層管理人員的激勵、中高層管理人員的激勵n 薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成n 基本工資基本工資n 短期激勵或獎金短期激勵或獎金n 長期激勵獎金或股票期權(quán)長期激勵獎金或股票期權(quán)n 津貼津貼n 薪酬確定：薪酬確定：n 中高層管理人員的相對稀缺性導(dǎo)致其決定的主要依中高層管理人員的相對稀缺性導(dǎo)致其決定的主要依據(jù)是建立在企業(yè)規(guī)模、銷售額或行業(yè)分類基礎(chǔ)上的據(jù)是建立在企業(yè)規(guī)模、銷售額或行業(yè)分類基礎(chǔ)上的薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查n 短期獎勵短期獎勵 ——激勵性獎金激勵性獎金n 以其個人對企業(yè)的貢獻為基礎(chǔ)以其個人對企業(yè)的貢獻為基礎(chǔ)n 評價標準評價標準n 企業(yè)總利潤企業(yè)總利潤n 股東投資回報率之上的利潤百分比股東投資回報率之上的利潤百分比n 年度利潤計劃年度利潤計劃n 中高層管理人員和董事會之間所達成的協(xié)議目標中高層管理人員和董事會之間所達成的協(xié)議目標的實現(xiàn)情況的實現(xiàn)情況n 營運尺度與傳統(tǒng)財務(wù)手段的聯(lián)系營運尺度與傳統(tǒng)財務(wù)手段的聯(lián)系 ——綜合計分卡綜合計分卡n 支付形式支付形式n 現(xiàn)金現(xiàn)金n 股權(quán)股權(quán) 長期激勵長期激勵n 股價價格升值計劃股價價格升值計劃 限制性股權(quán)制限制性股權(quán)制 /現(xiàn)金計劃現(xiàn)金計劃n 股票期權(quán)股票期權(quán) 限制性股權(quán)限制性股權(quán)n 股票升值權(quán)利股票升值權(quán)利 限制性現(xiàn)金限制性現(xiàn)金n 股權(quán)購買計劃股權(quán)購