【正文】 作結果，而且重視達成目標的過程。 ? 組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。 ? 傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。 ?宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。 21 1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么） 2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由） 3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等） 4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離） 5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因） 員工為什么需要績效管理 22 練習題： 請簡述績效管理的發(fā)展趨勢？ 注重結果的考核與注重行為的考核各有什么優(yōu)缺點？ 績效管理是否就是績效考核？ 23 績效管理系統(tǒng)設計 人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認證培訓 績效管理的準備階段 績效管理的實施階段 績效管理的考評階段 績效管理的總結階段 績效管理的應用開發(fā)階段 24 績效管理的流程 計劃準備階段 輔導實施階段 考評反饋階段 總結階段 應用開發(fā)階段 績效管理循環(huán) 實施 計劃 績效改進循環(huán) 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效 管理 輔導 檢查 報酬 目標 輔導 檢查 改進 績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效 25 績效管理的準備階段 績效準備階段的四項主要工作： ?明確績效管理的參與者； ?選擇績效考評的方法； ?確定績效考評要素和標準體系； ?明確績效管理的運行程序； 26 績效考評涉及五類人員： ? 考評者 ? 被考評者 ? 被考評者的同事 ? 被考評者的下級 ? 企業(yè)外部人員 績效考評的類型： ? 上級考評 ? 同級考評 ? 下級考評 ? 自我考評 ? 外人考評 選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準 27 考核效標通常分為三類： 1） 特征性效標 考量員工是怎樣的人 ， 側重點是員工的個人特質 ， 如溝通能力 、 可靠度 、領導技巧等 。 工作標準是衡量工作結果的關鍵 ， 一般應包括工作內容和工作質量兩方面內容 。 選擇績效考評的方法（續(xù)） 29 選擇績效考評的方法（續(xù)） 選擇績效考評方法的考慮因素： 管理成本；工作實用性；工作適用性； 選擇績效考評方法的基本原則： 1） 其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作 ， 采用結果導向的考評方法 2） 考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時 ， 采用行為導向的考評方法 3） 上述兩種情況都存在 ， 應采用兩類或其中某類考評方法 4） 上述兩種情況都不存在 ， 可以考慮采用品質特征導向的考評方法 ，如圖解式量表評價法 ， 或者采用綜合性的合成方法 ， 以及考評中心等方法 30 確定考評要素和標準體系 績效考評的內容 (上冊 P230) ?業(yè)績考評：對員工承擔崗位工作的成果所進行的評定和估價。 應負責任依附于崗位 ， 相對比較穩(wěn)定 ， 除非職位本身從根本上發(fā)生了變化 。 地區(qū)銷售總數(shù) 地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標為1億； 渠道建設 為了提高所屬區(qū)域渠道的質量與數(shù)量 ， 制定各區(qū)核心渠道計劃 ， 了解渠道客戶的要求， 提高渠道復合化 渠道的數(shù)量、質量 新開辟三家合作伙伴 利潤 為了達到利潤目標 ， 提高銷售額 ， 控制價格和銷售費用 利潤額 銷售費用減低 8% 風險控制 為了降低風險 ， 定期檢查各區(qū)庫存 、 欠款、 租賃的情況并及時進行處理 。 3） 動態(tài)性 即員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，績效差的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待員工的績效。 46 績效管理的實施階段 一、收集信息與資料積累 信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于： ? 數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實依據(jù)。 ?詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者 ?所采集的材料在描述員工的行為時 ， 應盡可能對行為過程 、 行為的環(huán)境和行為的結果做出說明 ?匯集并整理原始記錄 ?做好原始記錄的保密工作 48 目標第一 監(jiān)督第三 指導第四 計劃第二 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋求助 反饋指導 員工 主管 反饋說明 反饋糾偏 員工 主管 反饋改進 反饋鼓勵 績效管理強調員工與主管的共同參與，強調員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。 ? 有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。 50 績效溝通的方式 ? 正式溝通 ? 定期書面報告，如月 /季總結等 ? 一對一正式會談 ? 定期的有經(jīng)理參加的會議，如月 /季 /年度例會 ? 非正式溝通 51 績效管理的考評階段 提高績效考評的準確性 通?？冃гu價的誤區(qū)和解決辦法如下： ?平均趨勢（中庸之道）。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核 者整體影響的影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質的影響。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。 改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權重。 改進辦法：嚴格執(zhí)行 KPI指標考核和關鍵行為指標考核的考核方法。 54 通常造成考評失誤的原因： ?考評標準缺乏客觀性和準確性 ?考評者不能堅持原則 ， 隨心所欲 ， 親者寬 ， 疏者嚴 ?觀察不全面 ， 記憶力不好 ?行政程序不合理 、 不完善 ?政治性考慮 ?信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確 55 保證績效考評的公正性 公司員工績效評審系統(tǒng)的功能 A． 監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作 B． 針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究 ， 提出具體的對策 C． 對員工考評結果進行必要的復審復查 ， 確?？荚u結果的公平和公正性 D． 對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別 ， 防止誘發(fā)不必要的沖突 56 公司員工申訴系統(tǒng)的功能 企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng) 。這一目的能否 實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。主管需要： ?綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。 績效反饋溝通時的避免出現(xiàn)： ?溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。 考核結果的反饋 59 考核表格的再檢驗 ?考核指標相關性的檢驗 ?考核標準準確性的檢驗 ?考核表格的簡易程度檢驗 考核方法的再檢驗 主要從成本、適用性、實用性考慮 60 績效管理的總結階段 績效管理的總結階段，不僅是各個層面進行績效面談和溝通，上下級之間交流績效管理信息，彼此激勵互動的過程，也是對企業(yè)整體績效管理體系，乃至企業(yè)總體管理狀況和水平進行必要的檢測、評估和診斷的過程。能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。 ? 職位置換還包括公司有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。激勵、引導員工朝著一個目標努力； ?競爭功能。 72 對員工的功能 ： ?激勵功能。為員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃； ?控制功能。 （ A） 該員工的同事 （ B） 該員工本人 （ C） 該員工的直接主管 （ D） 該員工的最高主管 答案： C 下冊 P138 76 單選題： 在生產(chǎn)企業(yè)中，一線人員宜采用以（）的考評方法。 A、溝通與反饋； B、績效指標； C、被考核者； D、工作結果； 答案： C 下冊 P149 80 7 在績效管理的 ( ),為提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率 ,人力資源部門應當對企業(yè)績效管理體系進行一次全面的診斷分析 。 （ Ａ ） 總體原因 （ Ｂ ） 個體原因 （ Ｃ ） 考評者的原因 （ Ｄ ） 組織或系統(tǒng)的原因 答案： D 84 1 ( )是績效管理的終點 ,又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點 。 （ A） 提高考評結果的權威性 （ B） 提高績效考評的準確性 （ C）保證績效考評的公正性 （ D）保證信息及時傳達 （ E） 保證績效考評的平等性 答案： B、 C 88 績效管理系統(tǒng)的有效運行 人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認證培訓 考評參與者的培訓與動員 績效管理的面談 績效改進的方法 89 績效管理系統(tǒng)運行存在問題的原因（下冊 P150）： ?系統(tǒng)故障，由于工作方法、工作程序等設計和選擇的不合理不得當； ?考評者和被考評者對系統(tǒng)認知和理解上的故障，使其運行不暢； 90 有效績效管理的特征 1）支持組織的戰(zhàn)略與目標 2）牽引符合組織核心價值的員工行為 3）客觀定義并促使員工明確績效目標 4）績效目標的評估標準客觀而清楚 5）促進管理者與下屬平等、有效溝通與交流 6）鼓勵 /促進個人發(fā)展 7）與工資 /獎懲等激勵相聯(lián)系 考評參與者的培訓與動員 91 A、對組織的要求： ?有明確組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標 ?組織結構清晰、責任明確 ?內部溝通渠道暢通而有效 ?明確的價值導向 ?與績效評估結果掛鉤的系統(tǒng)激勵機制與管理 有效績效管理的要求 92 B、對考核者的要求 ?正確把握組織需求信息（組織正在做什么、哪些方面運作正常 /不正常） ?明確告訴員工你的期望：要完成什么、目標與度量標準 /辦法、哪些工作重要 /不重要。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要做的事，不是引進做的事。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應改進計劃。 對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。 績效面談的流程 99 有效績效面談的要求（下冊 P155） ?有效的信息反饋應具有針對性。 ?有效的信息反饋應具有能動性。 ? 溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。 分析工作績效差距的方法： ?目標比較法：與計劃目標進行比較。主管就應進行環(huán)境因素分析，判斷是否存在內、外部的障礙導致員工無法完成既定的目標。 績效差距分析：績效的多因性（續(xù)） 106 ? 知識技能因素 ? 如果經(jīng)過判斷，不存在激勵或者外部障礙的情況下，員工的績效仍然存在問題，那么就要判斷是否員工存在知識或技能的不足。 ? 員工知識和技能的不足，主要是通過培訓來解決，通常采取在職培訓和啟發(fā)其自我學習的方式 績效差距分析：績效的多因性（續(xù)） 107 差距原因分析與解決 知識 技能 態(tài)度 外部障礙 有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？ 有應用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 績效診斷箱 108 舉例： XXX公司某員工績效診斷 知識 ?缺缺乏管理知識和經(jīng)驗 ?缺缺乏時間管理知識 技能 ?缺缺乏管理技能 ?缺缺乏商業(yè)談判技能 ?分分不出工作優(yōu)先順序 態(tài)度 ?喜喜歡技術工作，不愿放棄 ?顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性 ?個個人發(fā)展方向不明確 外部障礙 ?工工作負擔過重 ?屬屬下員工培訓不夠 ?外外部用戶的壓力 109 績效問題解決策略 知識 技能 態(tài)度 外部障礙 解決策略要領： ?如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。 ? 發(fā)展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔。 （ A） 考評者與被考評者事先的準備程度和被考評者的臨場狀態(tài) （ B） 雙方提供的數(shù)據(jù)資料的詳實和準確程度及績效管理制度的有效程度 （ C） 考評者與被考評者事先的準備程度及雙方提供的數(shù)字資料的詳實準確程度 （ D） 雙方提供的數(shù)字資料的詳實準確程度及被考評者的臨場狀態(tài) 答案： C P153 113 單選題： 下列關于有效的績效反饋