【正文】 能詳細(xì)分析故障內(nèi)容，且有計(jì)劃地實(shí)施保養(yǎng)，實(shí)際上花費(fèi)在保養(yǎng)上的時(shí)可能只是突發(fā)故障處理時(shí)間的一半。 ，如何判定可參見(jiàn)後表。 管理對(duì)象外時(shí)間 ?朝會(huì)（每日 10分）、發(fā)表會(huì)、參加講習(xí)會(huì)、教育訓(xùn)練、消防演習(xí)、健康檢查、預(yù)防注射、盤(pán)點(diǎn)、試作、原動(dòng)力設(shè)施之停止等引起設(shè)備之停止時(shí)間。 負(fù)荷時(shí)間 停機(jī)時(shí)間 故障 ?突發(fā)故障引起之停止時(shí)間。 ?加工數(shù) (實(shí)際 ) 實(shí)質(zhì)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間 不良損失 不良修整 ?正常生產(chǎn)時(shí)作出不良品之時(shí)間。 ?生產(chǎn)良品所花的時(shí)間。 ? 稼動(dòng)時(shí)間：負(fù)荷時(shí)間扣除故障、準(zhǔn)備、刀具更換及其他更換時(shí)間。 ? MTBF=負(fù)荷時(shí)間／總故障件數(shù)。 月度 1992 1~6 1992 7~12 1993 1~6 1993 7~12 故障總時(shí)數(shù) 1894 1963 1632 973 故障件數(shù) 3080 3602 3026 245 MTTR 53 MTBF分析 ? MTBF分析之目的 ? 對(duì)於高頻度故障零件的重點(diǎn)對(duì)策及零件壽命延長(zhǎng)的技術(shù)改良依據(jù) ． ? 零件壽命周期的推定及最適修理計(jì)劃之研究． ? 有關(guān)點(diǎn)檢對(duì)象、項(xiàng)目的選定與點(diǎn)檢基準(zhǔn)的設(shè)定、改良． ? 內(nèi)外作業(yè)區(qū)分的檢討．根據(jù)公司內(nèi)設(shè)備整備能力的評(píng)價(jià)，以設(shè)備別、作業(yè)種類(lèi)別來(lái)決定其分擔(dān)修理品質(zhì)與設(shè)備效率之風(fēng)險(xiǎn)，作為內(nèi)外作業(yè)檢討之重要參考． ? 設(shè)定預(yù)備品基準(zhǔn)．機(jī)械、電氣零件的各常備項(xiàng)目及基本庫(kù)存數(shù)量，應(yīng)由 MTBF的記錄分析來(lái)判斷，使其庫(kù)存達(dá)到最經(jīng)濟(jì)的狀況 ． 54 MTBF分析 ? 作為選定修理整備方法改善重點(diǎn)之參考．為了提高設(shè)備稼動(dòng)率，必須縮短設(shè)備停止的長(zhǎng)時(shí)間修理作業(yè)及工程調(diào)整、變換的時(shí)間； 因此，有必要對(duì)保養(yǎng)作業(yè)方法作檢討，而其檢討的項(xiàng)目、優(yōu)先順序的選定等基本情報(bào)，均須來(lái)自 MTBF的分析記錄表 ． ? 對(duì)設(shè)備對(duì)象設(shè)定預(yù)估時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，及其保養(yǎng)作業(yè)的選定與保養(yǎng)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)的研究．修理整備預(yù)估時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定及保作業(yè)的選定，必須考慮設(shè)備保養(yǎng)重復(fù)頻度或標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間值與實(shí)際保養(yǎng)時(shí)間的差異及生產(chǎn)作業(yè)特性等因素，因此 MTBF分析表是必要的． 55 MTBF分析 ? 圖面整理及重新選定重點(diǎn)設(shè)備或零件之參考． MTBF分析記錄表所記錄的設(shè)備零件改良項(xiàng)目、或磨耗劣化等情報(bào)，以及設(shè)備圖面修正或預(yù)備製作等之整理，若能時(shí)常作分析檢討及重要度順序管理，則使用圖面管理變得容易． ? 運(yùn)轉(zhuǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、改訂及決定設(shè)備保養(yǎng)業(yè)務(wù)的責(zé)任分擔(dān)． ? 提供設(shè)備之信賴性、保養(yǎng)性設(shè)計(jì)的技術(shù)資料．保養(yǎng)技術(shù)最重要的是以 MTBF分析表為基礎(chǔ)，收集有關(guān)設(shè)備之信賴性、保養(yǎng)性設(shè)計(jì)的技術(shù)情報(bào)，以便提供設(shè)計(jì)部門(mén)在設(shè)計(jì)設(shè)備時(shí)參考 ． 56 MTBF分析 ? MTBF分析之應(yīng)用 ? 對(duì)於保養(yǎng)部門(mén)而言，很難了解保養(yǎng)活動(dòng)與製品品質(zhì)間的關(guān)聯(lián)性．例如，以故障修理而言，一般多以機(jī)能修復(fù)為重點(diǎn)，不會(huì)去確認(rèn)保養(yǎng)作業(yè)所達(dá)成產(chǎn)品的品質(zhì)改良情形．如何將產(chǎn)品品質(zhì)和保養(yǎng)活動(dòng)相結(jié)合，是非常重要的， MTBF的分析表可作為參考性資料． ? PM著重以設(shè)備診斷技術(shù)為中心的預(yù)知保養(yǎng)，但其具體課題與結(jié)果是很難知道的；由 MTBF表中，找出設(shè)備診斷技術(shù)開(kāi)發(fā)的課題，為一有力的做法． 57 MTBF分析 ? 設(shè)備教育資料的制作：培育對(duì)設(shè)備熟悉、能力強(qiáng)的人員是PM的重要課題，然而一般教育多以市售書(shū)籍為範(fàn)本，未充分考慮自己公司、單位的問(wèn)題狀況，且與書(shū)籍所述之背景間更存有差異；因此，若能利用 MTBF分析，教育有關(guān)公司生產(chǎn)設(shè)備結(jié)構(gòu)、機(jī)能、弱點(diǎn)及注意事項(xiàng)，是較具體的做法 ． ? 設(shè)備生命週期成本（ life Cycle Cost； ） 的把握及其研究資料： MTBF分析表，是以設(shè)備主為主體，經(jīng)長(zhǎng)期而作成的一覽表；因此，由設(shè)備所發(fā)生保養(yǎng)作業(yè)、費(fèi)用、預(yù)備品及損失的發(fā)生狀況，來(lái)掌握設(shè)備生命週期成本資料，是設(shè)備生涯管理的重要基礎(chǔ)． ? 如上所言， MTBF分析不僅是保養(yǎng)記錄的方法之一，其保養(yǎng)記錄更可作為保養(yǎng)活動(dòng)、管理和技術(shù)活動(dòng)指針的原始情報(bào)，價(jià)值非常大． 58 MTBF分析 ? MTBF分析表製作注意事項(xiàng) ? 應(yīng)具一覽性，盡可能將相關(guān)資料整理在一張表上，不要散亂． ? 將一特定期間的保養(yǎng)數(shù)據(jù)及相關(guān)資料，應(yīng)以時(shí)間為序列來(lái)整理、記錄，如此會(huì)便於了解． ? 可同時(shí)進(jìn)行保養(yǎng)的記錄與分析． ? 多下點(diǎn)心思，在一張表內(nèi)整理多種情報(bào)；不僅將設(shè)備故障或保養(yǎng)情報(bào)記錄下，還可將品質(zhì)、安全、成本等情報(bào)整理成與製造、設(shè)計(jì)、技術(shù)相關(guān)的參考資料． ? 經(jīng)由 MTBF分析表中即可了解管理的重點(diǎn)． ? 由 MTBF分析表可判斷故障和保養(yǎng)的關(guān)係． 59 MTBF分析 ? 了解對(duì)策及對(duì)策實(shí)施后的效果． ? 資料記入應(yīng)使任何人都可容易執(zhí)行．例如在一年設(shè)備稼移動(dòng)期間會(huì)發(fā)生４次故障，則平均故障間隔時(shí)間為３個(gè)月．以下圖為例，可以推估每３個(gè)月將會(huì)發(fā)生一次故障，另外，亦可依照這些故障點(diǎn)的分佈狀況，推斷下次可能發(fā)生故障的設(shè)備部位及零件． 故障 故障 故障 故障 故障 一年 60 MTBF分析 ? MTBF分析表製作五個(gè)步驟 ? 步驟一：決定要分析的設(shè)備對(duì)象－通常先選擇重點(diǎn)設(shè)備來(lái)記錄，亦有以類(lèi)似設(shè)備群或針對(duì)設(shè)備某重點(diǎn)部位來(lái)記錄的． ? 步驟二：故障資料的收集－以過(guò)去 3～ 5年或至少 30件以上的設(shè)備故障資料來(lái)分析． ? 步驟三：故障 MAP的繪製－將設(shè)備整體圖形繪出，利用步驟二之資料，標(biāo)示出故障部位，如下 表． 61 數(shù)據(jù)資料 設(shè)備保全數(shù)據(jù) 設(shè)備名 設(shè)備編號(hào) 故障日期 故障原因 對(duì)策內(nèi)容 T r an s ce iv e r繪出機(jī)器圖，而後標(biāo)示出重點(diǎn)部位 故障 MAP的繪制 62 MTBF分析 ? 步驟四：編製 MTBF分析（ 如次頁(yè)所附 ）． ? 分析表之內(nèi)容以能記入一年之資料為準(zhǔn)． ? 將步驟三之內(nèi)容，以部位別、發(fā)生日期順序記入． ? 盡可能以圖形方式或顏色別、記號(hào)記入，以增加易讀性． ? 持續(xù)記錄至「設(shè)備突發(fā)故障至零」為止． ? 步驟五：故障解析及對(duì)策的檢討． ? 由 MTBF分析分表來(lái)作故障原因解析及對(duì)策檢討． ? 對(duì)策方法應(yīng)采用易懂、易做的方式，以切實(shí)執(zhí)行． 63 保養(yǎng)日期 保養(yǎng)區(qū)分 修理區(qū)分 故障現(xiàn)象 故障原因 處理內(nèi)容 實(shí)施人員 修理時(shí)間 NO 頻度 部位 1 2 3 4 5 6 7 8 總件數(shù) 總時(shí)數(shù) 1 2 3 5 MTBF分析表 設(shè)備名稱 保養(yǎng)區(qū)分 故障區(qū)分 設(shè)備編號(hào) 突發(fā)故障 電氣類(lèi) 期間 預(yù)防保養(yǎng) 機(jī)械類(lèi) 改良保養(yǎng) 64 問(wèn)題解決方法 ? 柏拉圖 ? 特性要因圖 ? FTA不良 XXX不良 65 最低保養(yǎng)成本模式分析 ? 欲追求設(shè)備零故障或提高設(shè)備性能效率，前述MTBF分析分析手法的運(yùn)用，是極重要的；另外尚可運(yùn)用最低保養(yǎng)成本模式分析，來(lái)確立定期保養(yǎng)制度，根據(jù)這種模式分析，判斷定期保養(yǎng)的最經(jīng)濟(jì)週期．以下介紹最低保養(yǎng)成本模式． ? 設(shè) Ｍ ＝同類(lèi)機(jī)器的部數(shù)； Ｋ 1＝每部機(jī)器所需預(yù)防保養(yǎng)的成本； Ｋ 2＝每部機(jī)器損壞修理一次之平均成本； 當(dāng) Ｋ 2 ＞Ｋ 1 ，表示需要預(yù)防保養(yǎng)，反之則否； 66 最低保養(yǎng)成本模式分析 ? P1＝ 每部機(jī)器在一個(gè)月內(nèi)損壞之機(jī)率； ? Pj＝ 機(jī)器在 j月內(nèi)損壞之機(jī)率； ? ＝這些機(jī)器損壞間隔之預(yù)計(jì)期間 。 113 管理職基礎(chǔ)概念教育課程 教育項(xiàng)目 時(shí) 數(shù) 目 標(biāo) 8小時(shí) 正確 TPM概念之建立、進(jìn)行方法之理解及動(dòng)機(jī)之養(yǎng)成． 2小時(shí) 5S推進(jìn)方法及其內(nèi)涵之理解． 4小時(shí) 自主保全推進(jìn)方法及其內(nèi)涵之理解 . 8小時(shí) 部門(mén)別實(shí)施 TPM活動(dòng)之課題及計(jì)劃擬定 . 114 STEP 3 TPM的導(dǎo)入教育 ? 幕僚人員進(jìn)階教育．課程綱要如下： ? 參考 ? 參考 TPM各類(lèi)相關(guān)書(shū)籍． ? 企劃能力、問(wèn)題分析解決能力之培養(yǎng)． ? 原則 ? 初期內(nèi)部若無(wú)適合師資，可聘請(qǐng)外部講師授課． ? 在外部師資授課期間，務(wù)須趁機(jī)建立內(nèi)部師資群，否則等到授課完畢后，一切又將歸於起點(diǎn)．這個(gè)原則在整個(gè)推動(dòng)過(guò)程中極為重要，很多企業(yè)實(shí)施 TPM無(wú)法持續(xù)的關(guān)鍵即在此． 115 STEP 3 TPM的導(dǎo)入教育 ? 內(nèi)部師資群可概分兩大類(lèi)：一種是概念、觀念的傳授，由單位主管或 TPM幕僚機(jī)構(gòu)人員擔(dān)任；另一種是技術(shù)類(lèi)，需挑選專(zhuān)門(mén)技術(shù)人員擔(dān)任，一般這種技術(shù)類(lèi)的師資，可聘請(qǐng)公司服務(wù)已達(dá)退休年限，但未達(dá)退休年齡者擔(dān)任． ? 每次教育訓(xùn)練結(jié)束后，一定要有成果考核． ? 成敗關(guān)鍵：師資群之建立． 116 STEP 4 基本方針與目標(biāo)的設(shè)定 ? 執(zhí)行時(shí)間： 3個(gè)月 ? 執(zhí)行成員：經(jīng)營(yíng)者與經(jīng)理級(jí)以上人員 ? 執(zhí)行機(jī)構(gòu)： TPM推行委員會(huì)之本部委員會(huì)． ? 目標(biāo)方針設(shè)定原則： ? 宜與導(dǎo)入背景結(jié)合． ? 應(yīng)配合方針管理． ? 目標(biāo)值的設(shè)定，可由 P 、 Q 、 C 、 D 、 S 、 M中找出企業(yè)最迫切需要改善的項(xiàng)目而訂定． 117 STEP 4 基本方針與目標(biāo)的設(shè)定 ? 須能準(zhǔn)確掌握企業(yè)目前的狀態(tài)． ? 目標(biāo)設(shè)定值須是可行的． ? 目標(biāo)設(shè)定的理由必須具有說(shuō)服力． ? 目前管理的狀態(tài)值及目標(biāo)的設(shè)定值須使全員了解，督導(dǎo)級(jí)以上人員須透徹了解設(shè)定的基礎(chǔ)背景． ? 擬訂年度展開(kāi)策略及目標(biāo)設(shè)定． 如次頁(yè)所附 ? 成敗關(guān)鍵：企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀值的把握． 118 企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與方針 長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策略 本年度目標(biāo) 1. 附加價(jià)值生產(chǎn)性提升 15% 2. 勞動(dòng)生產(chǎn)性 3. 庫(kù)存金額減少 15% 4. 設(shè)備總合效率 78% 5. 提案件數(shù)每人 2件 現(xiàn)狀問(wèn)題點(diǎn) TPM基本方針 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 122023基本方針與年度策略展開(kāi)說(shuō)明 119 STEP 5 設(shè)置 TPM推展專(zhuān)責(zé)機(jī)構(gòu) ? 執(zhí)行時(shí)間：至取得 TPM最高榮譽(yù) PM獎(jiǎng)． ? 設(shè)置原則： ? 完整的專(zhuān)責(zé)推展機(jī)構(gòu)配置人員不宜少於四名． ? 主管一名：此處主管，是指職位高且有能力擔(dān)任各部門(mén)溝通、協(xié)調(diào)工作者，可考量由經(jīng)理級(jí)以上主管擔(dān)任 ． ? 有現(xiàn)場(chǎng)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)或?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部運(yùn)作熟悉者一名：以使計(jì)劃擬定時(shí)，不脫離實(shí)際作業(yè)狀況 ． ? 具企劃力、思考力、改善力者一至三名：用以擬定推動(dòng)問(wèn)題點(diǎn)之解決方案及活動(dòng)活性化之企劃案，宜選擇具責(zé)任感、對(duì)工作有熱誠(chéng)者擔(dān)任 ． 120 STEP 5 設(shè)置 TPM推展專(zhuān)責(zé)機(jī)構(gòu) ? 事務(wù)助理一名：負(fù)責(zé)企劃案之完稿、文宣制作，及處理一般行政事務(wù) ． ? 千人以下之企業(yè)，其業(yè)務(wù)量或許不似大企業(yè)那麼繁雜，配置人員可酌量減少． ? 初期推動(dòng)事務(wù)較繁雜，可以委托第二步驟負(fù)責(zé)人員協(xié)助完成，一來(lái)理念可以延續(xù)，二來(lái)可縮短部門(mén)溝通距離，有助企劃人員提供較佳之解決問(wèn)題方案． 121 STEP 5 設(shè)置 TPM推展專(zhuān)責(zé)機(jī)構(gòu) ? 如果是全公司同時(shí)展開(kāi)，則本部事務(wù)局之人員可酌量減少，並將各部門(mén)之重點(diǎn)工作交由各部門(mén)事務(wù)局人員負(fù)責(zé)．此點(diǎn)另須視推行時(shí)期不同，而有所調(diào)整；一般而言，申請(qǐng) PM獎(jiǎng)的前兩年，工作量會(huì)增加二至三倍，若事務(wù)局人員尚須主持各類(lèi)活動(dòng)之實(shí)施成果審查會(huì)，則上述人員應(yīng)酌量增加． 122 STEP 5 設(shè)置 TPM推展專(zhuān)責(zé)機(jī)構(gòu) ? 工作重點(diǎn)： ? 每月至少召開(kāi)一次 TPM推行委員會(huì)之本部委員會(huì)會(huì)議．在 TPM推行初期三至五個(gè)月，宜每週召開(kāi)會(huì)議一次，檢討各部門(mén)實(shí)施方針及討論評(píng)價(jià)項(xiàng)目、內(nèi)容 ，本項(xiàng)工作亦可交由部門(mén)事務(wù)局?jǐn)M訂．待各部門(mén)正式展開(kāi)活動(dòng)后，可改為每召開(kāi)一次會(huì)議，討論實(shí)施狀況，並確認(rèn)實(shí)施問(wèn)題點(diǎn)之對(duì)策企劃案． ? 掌握各部門(mén)實(shí)施狀況之資料． 123 STEP 5 設(shè)置 TPM推展專(zhuān)責(zé)機(jī)構(gòu) ? 協(xié)助推動(dòng)單位解決推動(dòng)時(shí)的問(wèn)題點(diǎn)．但必須體認(rèn)協(xié)助不是代勞，如果事務(wù)局總是親自去解決問(wèn)題，不但工作量無(wú)法負(fù)荷，且易養(yǎng)成執(zhí)行單位的依賴性，對(duì) TPM活動(dòng)推行而言，是極不良的影響． ? 根據(jù)推行 TPM活動(dòng)各階段的需求，規(guī)劃教育訓(xùn)練，並準(zhǔn)備相關(guān)的教育資料． ? 運(yùn)用各種手法，增進(jìn)企業(yè)人員對(duì)實(shí)施 TPM之意識(shí)．在此要特別強(qiáng)調(diào)，事務(wù)局的主要工作在於協(xié)調(diào)溝通，提供企劃案，而不在於執(zhí)行，這種認(rèn)知一定要確立，否則將造成事務(wù)局機(jī)能不彰． ? 成敗關(guān)鍵：人員之配置及選擇． 124 STEP 6 擬訂 TPM展開(kāi)的基本計(jì)劃 ? 執(zhí)行機(jī)構(gòu)： TPM推展專(zhuān)責(zé)機(jī)構(gòu) ? 計(jì)劃擬訂原則： ? 依企業(yè)規(guī)模大小決定各部門(mén)導(dǎo)入 TPM活動(dòng)的順序． ? 雖然各部門(mén)同時(shí)展開(kāi)活動(dòng)是最理解的，但若企業(yè)背景不允許，階段性導(dǎo)入亦無(wú)不可． ? 分階段導(dǎo)入時(shí)，應(yīng)考量與生產(chǎn)關(guān)系最密切之部門(mén)優(yōu)先實(shí)施．