【正文】 衡。 15 日常管理至少應該包括 三個不同層面的內(nèi)容 ： ? 事后管理：問題發(fā)生后實施處置； ? 事中管理：通過監(jiān)督控制，防止問題的發(fā)生； ? 事前管理：預知和未然防止可能發(fā)生的問題。 19 4）此類問題所涉及的各種評價指標有相對成熟的體系 。 21 不同成熟度的企業(yè)解決 第一類問題的成本不同 關(guān)注領域 相對成熟 管理基礎 的企業(yè) 欠缺的企業(yè) 有沒有工作內(nèi)容和方法的設計？ 有 沒有或欠缺 誰，用什么方法，完成什么任務，需要什么監(jiān) 清晰或 督和幫助，最終會得到什么評價，其個人基本 不清晰 清晰收入與工作效果、效率的具體關(guān)聯(lián)是什么 等內(nèi)容是否清晰？ 各種工作方法上的差異，各種工作成果上的差異， 能夠 不能夠 以及各種比較結(jié)果能否自動顯現(xiàn)？ 22 各層干部的職責是否清晰？ 清晰 不清晰 各層干部落實自已職責的方法是否明確，檢驗落實效 清晰或 不清晰 果的現(xiàn)象描述的要求是否明確？ 基本清晰 干部對其下屬工作中的問題負什么責任，需要對其下 清晰或 不清晰 屬發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力承擔什么樣的指導責任，怎 基本清晰 樣評價這種責任的落實情況等內(nèi)容是否清晰？ 下屬是否了解自已需要解決什么問題，以及能否掌握 了解 不了解 解決的具體方法？ 能夠 不能夠 23 企業(yè)有沒有針對發(fā)現(xiàn)問題的機制？ 有 沒有 企業(yè)有沒有標準化解決問題的程序和經(jīng)驗？ 有 沒有 企業(yè)有沒有要求自已有持續(xù)提高工作有效性的能力？ 有 沒有 企業(yè)能否系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)和解決基礎性問題，即：自 能夠 不能夠 動解決第一類問題？ 是否需要企業(yè)決策層參與？ 不需要 需要 企業(yè)各層管理者能否自行完成指導工作？ 可以 難以 企業(yè)普通員工是否有能力承擔重要工作？ 能夠 不可以 24 制度化發(fā)現(xiàn)問題的前提： 三個主要前提：標準、責任、方法。 27 明確發(fā)現(xiàn)第一類問題的主體： ①當事者的工作領域； ②當事者的工作性質(zhì)； ③當事者的職責需要面對的問題種類； ④當事者承擔上述責任的現(xiàn)實能力。這首先要求企業(yè)通過制 度，尤其是分配制度體現(xiàn)對這種創(chuàng)造性勞動 的尊重；還要求企業(yè)為員工能夠?qū)崿F(xiàn)這種創(chuàng) 造性勞動奠定方法基礎。 33 3).使員工在工作中隨時得到方法上的指導 ,包括持續(xù)的培訓機會 ,明確的工作責任關(guān)系 ,使其能夠及時找到幫助者 ,等等。 ? 利用獎罰來規(guī)范員工行為 → 養(yǎng)成好習慣。持續(xù)推行整理、整頓、清掃、清潔工作 培養(yǎng) 員工的品質(zhì) /問題 /改善意識 手段：獎懲結(jié)合（某工廠的 案 例） 38 ? 素 養(yǎng) 的 實 施 目 的： ? 培養(yǎng)好習慣，遵守規(guī)則的員工； ? 營造團隊精神。 40 第三講 如何 發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題 (1) 41 發(fā) 現(xiàn) 問 題 如何才能有敏銳的觀察力： ? 具有責任感 ? 對工作認真 ? 加強專業(yè)能力 ? 廣闊的視野，多學科知識 ? 不受常識左右 ? 相反的常識 ? 具有發(fā)現(xiàn)、解決各種問題的經(jīng)驗 42 現(xiàn)場管理的金科玉律 1）當問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。 5）標準化以防止再發(fā)生。” “為什么會滴油？” “因為油是從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的。 46 分析問題的 2P5M+W法的來歷。 48 所謂現(xiàn)象的明確化就是要正確認識所發(fā)生的現(xiàn)象 ,在對現(xiàn)象產(chǎn)生的方式、狀態(tài)、發(fā)生的位置、不同品種時的情況是否有別等等進行有效把握的前提下進行下一步的工作。 50 3. 研究現(xiàn)象存在的條件 : 要從機理或原理原則的基點出發(fā)，就是說，我們在解決問題的時候，必須從物的（有時可能是化學的）角度認識問題，分析問題發(fā)生的機理，找出與現(xiàn)象存在相關(guān)的所有條件 。只有不斷去深究問題與 4M變動之間的因果關(guān)系，才能找到問題發(fā)生的真正原因。 中期計劃 （數(shù)月） 評價在未來數(shù)月里，生產(chǎn)能力、供應商及采購部門能否對應，各部門人員是否不足（或富余）。α ③ N+2月定單 Y 177。 ②評估為完成 N+1月、 N+2月的生產(chǎn)任務，自己部門能否承擔。α ③ N+3月定單 Y 177。 主生產(chǎn)計劃的制訂與改訂 生產(chǎn)計劃改定 日期 1 2 3 4 …… 31 A產(chǎn)品 50 20 60 50 B產(chǎn)品 50 10 80 C產(chǎn)品 70 60 40 實 績 反 映 （ 4月 29日制定） 5月生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)順序 61 合 同 評 審 表 制定人： 審核人： 日期： 13000 16000 16005 C系列 8000 7000 5000 B系列 9000 12089 10100 A系列 N+2月 N+1月 N月 產(chǎn)品系列 致評審合同相關(guān)部門： 接市場部門 3月 20日為止的生產(chǎn)情報如下表，請各相關(guān) 部門根據(jù)自己部門狀況進行評審，并將結(jié)果記錄在本表相應 欄中，希望在 3月 21日前將本表返回生產(chǎn)計劃室。 （ 2）隱藏“等待的浪費”，失去持續(xù)改善的機會。 63 等待的浪費 a)生產(chǎn)線的品種切換； b)每天的工作量變動很大，當工作 量少時便無所事事； c)時常因缺料而使機器閑置； d)因上游工序發(fā)生延誤 ,導致 下游工序無事可做； e)機器設備時常發(fā)生故障； f)生產(chǎn)線未能取得平衡。人員 (Man) 他遵照作業(yè)標準工作嗎？ 他的工作效率達到要求嗎？ 他有問題意識嗎？ 他負責任嗎？ 他的經(jīng)驗夠嗎？ 他有改善意識嗎？ ? 方法 (Method) 標準適當嗎？ 標準有修訂嗎？ 安全嗎？ 能確保品質(zhì)嗎？ 工作程序適當嗎？ 溫度、濕度、照明適當嗎？ 前后工程協(xié)調(diào)良好嗎？ 71 72 提高生產(chǎn)力的方法 ? 減少人力物力 ， 獲取同品質(zhì) 、 同產(chǎn)量 、 同價值的產(chǎn)出 。 73 常見的 12種動作浪費 (1)兩手空閑 (7)轉(zhuǎn)身角度大 (2)單手空閑 (8)移動中變換“狀態(tài)” (3)作業(yè)動作停止 (9)不明技巧 (4)動作太大 (10)伸背動作 (5)左右手交換 (11)彎腰動作 (6)步行多 (12)重復 /不必要的動作 IE專家認為 : 一般來說作業(yè)者的一半時間是“無效的”。 源流管理 A、追根究底，對癥下藥。 過程管理 A、好過程才可能好結(jié)果。 B、自主 PDCA， 被動 — 主動 。 加強問題意識、品質(zhì)意識 A、解決問題須先找到問題。 教育訓練 A、人的潛力無限，透過教育來開發(fā)。 落實標準化 A、不可形式化、與現(xiàn)狀脫節(jié)。若不去創(chuàng)建一個健全的質(zhì)量 保證體系，則有效的成本管理及交期管理 的建立，也沒有指望了。 例子： 1. 某工廠的工業(yè)安全管理條例。 工安事故前兆：為了預見了解發(fā)生的工安 事故，采取措施、制止或避開工安事故。 ?你必須真誠的去關(guān)心你的部屬。 ② 剔除不方便或不正常的動作 。 ⑥ 剔除所有不必要的閑置時間。 3. 重排 ① 使工作平均分配于兩手 ， 兩手之同時動作最 好呈對稱性 。 ② 減少視覺動作并降低必須注視的次數(shù) 。 88 5WIH ECRS 的質(zhì)詢導致 的質(zhì)詢導致 的質(zhì)詢導致 Why What Where When Who How 除 去 結(jié) 合 重 排 簡 化 89 第五講 如何 解決生產(chǎn)問題 90 解決問題的方法 : 發(fā)現(xiàn)了很多問題，不是簡單地按照 發(fā)現(xiàn)問題的順序進行“排隊解決”；也不是 依照解決問題者的好惡，隨意地安排解決 問題的順序；而是必須根據(jù)企業(yè)利益的要 求，在企業(yè)資源分配的原則范圍內(nèi)，科學 地制定解決問題的順序。 92 有利于解決問題的環(huán)境 : ①明確解決各類問題的實質(zhì)； ②明確解決問題的成果標準是什么； ③明確為什么要解決問題，即：規(guī)范參與解決問題的各方的利益關(guān)系； ④明確責任怎樣落實，即：使參與解決問題的各方掌握必需的方法； 93 對解決問題條件的認識 （解決問題的思想基礎） ? 思維決定一切 ? 未來的競爭就是方法的競爭； ? 決勝方法的競爭在乎人腦； ? 人腦的價值在于思維方式； ? 所以一切變化源于思維，也止于思維。2層別法或柏拉圖 。 97 ■ 若要因明確且可采取對策者，立刻進行 依經(jīng)驗及專業(yè)作判斷，依歷史