【正文】 改變過去 “ 重生產，輕營銷 ” 的狀況，強化品牌意識，適時推出新的品牌。同時集團應強化和完善功能管理，包括人力資源、財務、市場營銷支持、戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術開發(fā)等功能。根據國外同行業(yè)廠商的經驗，行之有效的成本削減戰(zhàn)略，如戰(zhàn)略采購等，可以在三年之內削減 25%的材料成本n 根據上述經驗，并結合天汽過去兩年的產品產量和成本結構推算，一個有效的成本削減計劃可以在三年之內為天汽削減材料成本 削減成本計劃數據來源：天汽集團及銷售公司財務部26n 我們認為天汽集團嚴重乏財務管理的監(jiān)督和控制職能，建議集團進行財務的集中化管理，包括客戶的信用管理n 就總體而言，目前的財務職能主要停留在 ” 財務報告和會議層次上 ” ，也許是由于職能設置的緣故，未能充分發(fā)揮 ” 財務監(jiān)督 ” 職能，更談不上 ” 財務控制 ” ，但這對今后事業(yè)部的建立至關重要 對集團下屬的子公司由于授權不足和權責不清等原因，沒有力量進行監(jiān)督管理 缺乏資本運作方面的職能 資源分配和資產效率監(jiān)督和參與不足，權力有限n 天汽集團迅速建立財務信息體系，利用先進的手段來提升管理和提高員工的素質n 缺乏財務的預算功能n 基礎數據缺乏整合以及各種來源數據的不一致，不能為決策提供支持天汽集團應充分發(fā)揮對企業(yè)發(fā)展的監(jiān)督和控制職能27在企業(yè)內部能力方面，咨詢公司的多年管理證明，成功的商業(yè)擴張必須，也只能依靠企業(yè)的核心競爭力來完成領先者清晰的發(fā)展目標注重運用內部的驅動力來推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展：n 經過溝通得出長期的發(fā)展目標n 基于目標的完善管理n 響應客戶的需求n 注重對于競爭力和資源的培育圍繞自己的核心競爭力進行戰(zhàn)略擴張落后者只注重內部運作效率，沒有系統(tǒng)的長期目標不斷受到外部環(huán)境和驅動力的影響n 容易受到經濟興衰的牽制n 模仿競爭對手的行動n 不注重客戶的真正需求n 忽視對于競爭力和資源的開發(fā)盲目進入不相關的多元化領域主要側重點成長驅動力戰(zhàn)略舉措28生產運營n 努力學習豐田生產管理系統(tǒng)（ TPS）n 注重對轎車產品成本的控制 采購成本 原材料成本 管理費用的監(jiān)控n 增加產品的競爭性市場n 創(chuàng)建市場機制，建立完善的市場營銷體制n 隨著市場的成熟，主要集中精力創(chuàng)造幾個新的品牌適應不同層次的消費群n 應使市場部、銷售部、和研發(fā)部門不斷的交流n 建立銷售與服務反饋體系n 產品開放注重產品應用性，積極適合用戶需求組織n 設計一個有效、實用的事業(yè)部組織結構n 將業(yè)務權下放到事業(yè)部門主管，而將功能性權力集中到集團公司n 確定各個業(yè)務部門職責與工作流程n 通過對 ERP的實施來提高企業(yè)管理水平和控制員工整體的管理素質未來的競爭必須通過組織、市場和生產三方面由內向外的發(fā)展29報告內容n 戰(zhàn)略產生的基礎：市場，競爭和能力n 新世紀的戰(zhàn)略n 新世紀發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件30n 方向性戰(zhàn)略與內部保障機制n 核心戰(zhàn)略業(yè)務選擇n 遠景目標定位n 核心業(yè)務發(fā)展策略概述n 戰(zhàn)略方案的財務分析測算新世紀戰(zhàn)略要點31n 方向性戰(zhàn)略 – 通過提高和發(fā)揮核心競爭力，堅定不移地捍衛(wèi)天汽集團在經濟型轎車的霸主地位，同時進行與核心競爭力相關多元化發(fā)展。轎車167。微型客車地區(qū)分銷商或銷售公司的分公司當地的經銷商當地的經銷商最終用戶…………..n 80% 85% 的銷售通過經銷商 /分銷商n 在當地市場存在同一整車企業(yè)的許多獨立的經銷商并且互相競爭n 100%銷售都由四位一體經銷商直銷經營n 經銷商集合整車銷售、維修和零部件銷售于一身，發(fā)揮銷售帶動服務、服務拉動銷售的效應整車企業(yè)的銷售公司四位一體經銷商最終用戶四位一體經銷商? 銷售? 維修? 零部件…19過去的中國汽車市場關鍵成功要素n 保持成本優(yōu)勢n 擴大生產規(guī)模n 保證產品的質量穩(wěn)定n 注重引進吸收國外技術n 側重銷售現在的中國汽車市場關鍵成功要素n 市場反應能力： 對于市場需求的反應速度、產品入市速度、產品選擇n 品牌管理： 品牌認知度、客戶對品牌的忠誠度、品牌營銷行動n 銷售渠道管理： 有效區(qū)域規(guī)劃、銷售人員組織、合理連貫的銷售政策n 供應商管理：供應商選擇、采購過程管理、物流管理n 客戶服務：完善的售后服務網絡、流暢的零配件供應渠道、完整的用戶檔案、有效追蹤用戶滿意程度，掌握用戶需求零售分銷組裝采購研發(fā)規(guī)劃 / 管理 目標客戶競爭、市場動態(tài)和消費形態(tài)的變化正在改變汽車行業(yè)的關鍵成功因素20現狀可改進之處在第一階段報告中，咨詢公司項目組對天汽集團內部的生產和業(yè)務管理作了一系列的評估，在生產工作方式上有相當多的的改進之處n 層次復雜、混亂n 各公司管理各自為政，缺乏交流n 還未形成一個能夠完全獨立運作的領導層n 沒有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調各部門n 缺乏以市場為導向的研發(fā)機制n 缺乏各部門間交流n 配件沒有統(tǒng)一的采購體制n 內部采購造成成本壓力n 固定資產利用率可能未達到最佳狀態(tài) (設備閑置時間較長 )n 分銷體制下各分公司相對獨立n 公司內部銷售價格混亂n 以 “推 ”銷為 主，與各競爭對手搶市場份額n 銷售人缺乏培訓n 促銷力度低于同行n 原品牌形象開始削弱n 公司內部缺乏大型的軟件系統(tǒng)，導致大量的手工報表和紙面數據n 來自各個方面的數據互相矛盾，無法提供準確的決策信息服務 /配件品牌管理 /市場促銷分銷 /銷售生產采購研究與開發(fā)IT組織n 重新調整集團的組織結構，理順管理關系n 明確定義集團公司內部各組織單元的職責和任務n 建立分層次的研發(fā)體系n 以市場為導向，進行應用性研發(fā)n 同銷售、營銷等其它部門建立相應的溝通渠道n 建立統(tǒng)一的采購組織，協(xié)調各個子公司的采購行為n 適當降低零部件內配比例n 和供應商一道，建立雙贏的成本削減規(guī)劃n 加強生產管理，在現有設備條件下，提高生產柔性，充分發(fā)揮現有產能n 制定有效的區(qū)域規(guī)劃及定價策略n 針對不同的品牌系列靈活采用相應的銷售渠道n 建立專門的市場營銷部門，加強品牌促銷力度n 針對不同的車型系列采用不同的品牌及促銷戰(zhàn)略n 以三位一體店為核心，提供完善的售后服務及零部件供應n 以企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ ERP） 的建設為契機，重整企業(yè)內部業(yè)務流程，將企業(yè)內部資金流，物流，信息流等整合n 新產品配件供應不足n 維修人員水平參差不齊21雖然在現有的組織結構下內部管理仍然有一定改進余地，但只有在組織結構變化后才能實現其效益在通過組織結構調整推動市場驅動功能交叉的工作流程之前，生產不可能達到 JIT目前能力在目前組織機構基礎上，經過改進可以達到的水平必需經過組織結構調整才能達到的水平生產計劃采購生產控制倉儲運輸? 生產能力? 生產周期? 培訓? IT? 供貨商數量? 原材料不良品率? 供貨商證書? 生產批量 ? 設備預備? 拉動系統(tǒng) /看板指標 (Kanban)? 材料物流 /流程圖? 垂直整合? 不合格率? 半成品檢驗? 半成品不合格率? 成品周轉? 庫存? 利用率? 產品結構? 無庫存送貨? 碼頭到倉庫? 壞損率價值鏈主要環(huán)節(jié) 衡量標準 天汽集團的業(yè)務運作評估弱 強1 2 3 4 5說明業(yè)務能力評估由弱到強，用 1到 5表示，數值越大，表示業(yè)務運作水平越高22指標 1998 1999 2023銷售收入 凈銷售利潤 對比過去幾年的市場表現可以看出，天汽的整車業(yè)務面臨較大滑坡單位： %資產回報率（ ROA）年份指標 1998 1999 2023銷售回報率（ ROS） % % %資產回報率（ ROA） % % %單位：億元數據來源：天汽集團及銷售公司財務部，夏利股份公司及華利公司財務部天汽整車生產業(yè)務銷售收入及凈利潤 天汽整車生產業(yè)務銷售及資產回報率銷售收入凈銷售利潤銷售收入凈銷售利潤銷售匯報率 (ROS)資產匯報率 （ ROA）23主要發(fā)現1. 1999年華利及夏利平均應收帳款時間較前一年分別上升 23%及63%,與此同時平均庫存時間卻下降了 54%及 51%；至 2023年，平均收款時間仍在上升，但庫存時間又出現了較大幅度的反彈2. 造成以上這種局面的原因是：在 1999年，天汽集團采取了較大力度的特別賒銷政策以減低產品滯銷帶來的庫存壓力，因而在平均收款時間上升的同時帳面庫存下降。按照 “ 微型轎車 ?普通型轎車 ?中級轎車 ?核心零部件 ?微型客車 ?中高級轎車 ” 的優(yōu)先順序進行投資擴張的優(yōu)化組合，同時堅決剝離無關或非核心業(yè)務，以集中資源發(fā)展支柱產業(yè)，致力于成為中國最大的經濟型轎車制造企業(yè)。通過組織結構的重組，讓天汽集團更直接與市場接觸，使天汽集團的各個部門都能充分 “ 以市場和客戶為導向 ” 。根據天汽的現狀，發(fā)展私家車品牌已成為當務之急。– 優(yōu)化運作，深入挖潛： 信息技術應用是提高管理水平和組織改革的有效工具。推行戰(zhàn)略采購降低采購成本，并加強供應商管理，縮短供貨時間加快市場反應。 以 “ 夏利 ” 為品牌的出租車已成為大眾消費品所接收的品牌167。 開發(fā)、生產和銷售相對獨立，協(xié)同效應較少零部件 成熟 167。 開展對外第三方物流服務依靠天汽的品牌和分銷網絡一般強 很弱弱很強戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務之間的協(xié)同效應各戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務之間有較強的協(xié)同效應41對企業(yè) /集團業(yè)務 二手車市場汽車 租賃物流銷售整車制造 零部件微轎 普轎 微客 中級 維修 信貸 保險對私 業(yè)務如何去發(fā)展與汽車服務相關的產業(yè)，是天汽集團未來的發(fā)展應該注意考慮零部件外配零部件內配出口業(yè)務配件供應出租車集團 用車私人車出租車集團 用車私人車出租車鄉(xiāng)鎮(zhèn) 私人車集團 用車城市 私人車出租車集團 用車私人車對內全程物流對外第三方物流服務消費信貸 汽車保險 汽車二手車市場汽車租賃n 國家政策目前只允許一汽、二汽和上汽三大集團進入信貸 /保險業(yè)務，加入 WTO后會對國外汽車公司放開n 開展此類業(yè)務需要雄厚的資金實力n 國家尚未放開此項業(yè)務；今后發(fā)展將有較大地域差異n 天汽集團在此方面尚未有整體的規(guī)劃n 部分地方經銷商已經開始自發(fā)進入n 第三方物流服務需要較高的硬件、軟件和管理水平，目前天汽尚不完全具備天汽集團目前的業(yè)務范圍42天汽集團整車業(yè)務 零部件 物流 拖拉機n 繼續(xù)保持微型轎車市場份額第一n 迅速擴大普通型轎車市場占有n 伺機進入中級轎車領域n 適度發(fā)展高端微客n 確保關鍵零部件的發(fā)展n 選擇市場增長前景好的業(yè)務投資n 退出部分長期虧損而非關鍵業(yè)務n 成立事業(yè)部n 統(tǒng)一集團內部零部件 /物料供應物流n 對外提供第三方物流服務n 與迪爾合作發(fā)展大馬力拖拉機n 集團未來關鍵核心n 充分利用現在的產能，不斷增加產品系列n 成為中國最大經濟型轎車基地n 增加多個品牌n 技術水平和開發(fā)能力的提升將有力支持核心業(yè)務的發(fā)展n 在具有相對優(yōu)勢的零部件業(yè)務做大做強，拓展外配以及出口市場，為集團增加新的收入來源n 發(fā)揮現有物流系統(tǒng)優(yōu)勢和能力，成為新的業(yè)務增長點n 為天汽全面進入汽車貿易服務業(yè)打下基礎n 與集團其它業(yè)務相對獨立長期 戰(zhàn)略 發(fā)展 支柱戰(zhàn)略 意義最終，我們建議以下四大業(yè)務作為天汽集團未來發(fā)展的主體，其它的業(yè)務待時機成熟再進一步開發(fā)43n 微型轎車：夏利系列n 普通型轎車： NBC系列n 微型客車：華利幸福使者n 發(fā)動機、變速箱等關鍵零部件n 鐵牛牌拖拉機n 迪爾合資拖拉機n 拖拉機零部件n 內部零部件和物料的物流n 對外第三方物流n 發(fā)動機類零部件n 底盤類零部件n 車身 /內飾類零部件物流整車天汽的戰(zhàn)略業(yè)務零部件 拖拉機每個戰(zhàn)略業(yè)務本身就是一個完整的業(yè)務系統(tǒng)，在此基礎上可以制定天汽集團戰(zhàn)略目標44天汽的戰(zhàn)略目標n 成為中國最大的經濟型家庭用車的制造企業(yè)，兼顧發(fā)展中高級轎車產品n 相應發(fā)展經濟型轎車的零部件n 同時發(fā)展拖拉機和相應的零部件n 不斷擴大汽車物流業(yè)務，關注汽車貿易和服務業(yè)的發(fā)展每個戰(zhàn)略業(yè)務本身就是一個完整的業(yè)務系統(tǒng)，在此基礎上可以制定天汽集團遠景目標天汽集團的整車業(yè)務物流業(yè)務拖拉機業(yè)務零部件業(yè)務45天汽的戰(zhàn)略目標透露了豐富的信息戰(zhàn)略目標 成為中國最大的經濟型轎車制造企業(yè)，同時發(fā)展具有