某實(shí)業(yè)公司人力資源管理診斷報(bào)告及建議-wenkub
2023-01-25 23:22:15 本頁面
【正文】 訓(xùn)豈不是更累，是徒勞。工資結(jié)構(gòu)欠合理，浮動與績效工資屬于重疊部，工齡、補(bǔ)貼與房補(bǔ)項(xiàng)屬包含關(guān)系，需進(jìn)一步明確。績效管理是企業(yè)管理的重要部分，與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展密切相關(guān)，是一項(xiàng)長期的工作。其二、考核的指標(biāo)不能反應(yīng)考核的真正目的，換言之就是考核不能達(dá)到我們所需要的考核項(xiàng)目或指標(biāo)，如象管理類的考核指標(biāo)沒有與目標(biāo)管理結(jié)合起來，沒有量化，可操作性及前瞻性很差，必須引進(jìn) KPI考核方法。我沒有見到索菱公司績效培訓(xùn)的記錄，因此我大膽的猜想各部門對績效管理或考核是不熟悉的。從上表可以看出流動最小的是工模部、設(shè)備部，因?yàn)檫@兩個部分屬于技術(shù)部門，工資相對較高，故流動率較小。20一、從上表可以看出，調(diào)薪前后的員工流動率整體趨勢是有明顯區(qū)別的，表現(xiàn)在：除電子部外，其它 8個部門的流動率均呈下除趨勢的， 可見調(diào)薪帶來的正面影響是非常大的，這一點(diǎn)足以說明薪酬帶來的激勵作用。但電子部是個例外。說明了：公司人力資源省份結(jié)構(gòu)過于集中，從短期來說有利于人員團(tuán)結(jié)，溝通方便，如解決招聘難問題、容易達(dá)成共識等。8三、人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀（招聘）學(xué)歷結(jié)構(gòu)整個公司學(xué)歷結(jié)構(gòu)狀況9工程及開發(fā)部學(xué)歷結(jié)構(gòu)狀況10工程部開發(fā)部11一、從整個公司來看，學(xué)歷分布非常不均勻，大專以上人員僅占 % 其它占 97% ，學(xué)歷結(jié)構(gòu)整體偏低，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。整個公司管理幅度偏低， 僅有 :1， 參考配置標(biāo)準(zhǔn)在（ 3~4）： 1。3二、人力資源配置現(xiàn)狀公司各部門人員分布..\基礎(chǔ)數(shù)據(jù) \索菱公司現(xiàn)有人力資源配置矩陣 .doc4公司各職位系列人員分布5注：管理幅度 =直接人員 :間接人員，直接人員指一線操作員，間接人員指測試、質(zhì)檢、物料員、模管、修理、技術(shù)員、師傅、助拉、組長、領(lǐng)班、文員等。深圳市 xx實(shí)業(yè)有限公司人力資源診斷及建議1 解決方案 問題分析 數(shù)據(jù)及問題呈現(xiàn)導(dǎo)讀2一、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀人力資源供需規(guī)劃方面有做但表面如：目前沒有合理、準(zhǔn)確的進(jìn)行生產(chǎn)線效率平衡測算，不能確定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能與生產(chǎn)線人員配備標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)性各部門人員分布6整個公司直接與間接人員比例% : (%)= : 1整個生產(chǎn)部直接與間接人員比例% ： %= ： 1若把電質(zhì)部測試?yán)?QC/PQC/員工共 68人）算為間接人員，則整個公司比例為： :1，生產(chǎn)部比例為 :1。二、生產(chǎn)部分析整個生產(chǎn)部管理幅度偏低，僅有 ： 1，參考配置標(biāo)準(zhǔn)在（ 8~12）： 1 。二、工程部大專學(xué)歷占 25% ，略偏低；開發(fā)部本科學(xué)歷僅占 % ，大專 占 % ，兩者的比例均偏低， 不利于新產(chǎn)品研發(fā)能力的提升 。從長遠(yuǎn)角度來講， 人員籍貫過于集中很容易造成團(tuán)隊(duì)關(guān)系網(wǎng)復(fù)雜，易形成組織共振 ，如長時間會導(dǎo)致管理士氣散漫、執(zhí)行力不到位，不利于創(chuàng)新，阻礙有能力人的參與管理等。數(shù)據(jù)分析16服務(wù)年齡整個公司服務(wù)年限統(tǒng)計(jì)17從上面兩個圖表我們可以看出，服務(wù)超過 2~3年的員工人數(shù)為 87人，比例為% ；服務(wù)超過三年的人數(shù)為 82人，比例為 % ，服務(wù)小于二年的為 815人，比例為 83% 。致于電子部的流動率依然增加，可能與工作時間等因素有關(guān)，須進(jìn)一步分析。從上表可以看出流動率差距最大的是注塑部，差距在 % ；最小的是倉務(wù)、喇叭及后勤部，差距在 % 以內(nèi)。我們在推行任何一項(xiàng)管理體系或方法之前，必須要進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，要讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)及各部門經(jīng)理、主管、領(lǐng)班級組長等了解績效管理或考核的意義、運(yùn)作流程及相關(guān)操作注意事項(xiàng)，否則各部門不會明確績效是什么東西。其三、考核項(xiàng)目的權(quán)重配置不合理。23五、人力資源薪酬現(xiàn)狀現(xiàn)有工資結(jié)構(gòu)設(shè)置現(xiàn)有工資結(jié)構(gòu)比例242023年 10月生產(chǎn)性部門實(shí)得工資統(tǒng)計(jì)表25生產(chǎn)性部門最高 /平均 /最低工底分析 26最高最低工底 /工資倍數(shù)分析 27電子部員工入職時間與工底比較分析28數(shù)據(jù)分析一、工資結(jié)構(gòu)基本工資不符合深圳市的最低工資標(biāo)準(zhǔn)要求，需進(jìn)行調(diào)整?，F(xiàn)行績效工資配置千篇一律，沒有體現(xiàn)崗位的特點(diǎn)，同時沒有真正與績效考核相掛鉤。認(rèn)為培訓(xùn)一定是非常正規(guī)的上課，其實(shí)不然，培訓(xùn)是多種方法或工具的結(jié)合，一個早會，一個會議，一次訓(xùn)話都是培訓(xùn)，培訓(xùn)要做到隨時、隨地、隨人的培訓(xùn)，只有這樣培訓(xùn)才有實(shí)際意義。再就是沒有培訓(xùn)考核，只停留在口頭評估上，這樣的培訓(xùn)是不能取到作用的。培訓(xùn)系統(tǒng)空白據(jù)目前統(tǒng)計(jì)，培訓(xùn)基本沒有投入，無論是從硬件還是軟件來說，如培訓(xùn)室沒有，相關(guān)設(shè)備沒有，培訓(xùn)計(jì)劃費(fèi)用沒用，培訓(xùn)員（剛兼職）沒有等。逐步建立規(guī)范的人力資源管理體系，發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用。 筆試，考核背景，對他人介紹進(jìn)行檢查，身體檢查保持 /激勵公平對待員工， 疏通聯(lián)系，面對面解決爭端 ，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻(xiàn)評獎酬勞及福利，勞工關(guān)系， 健康安全以及員工服務(wù)。擁有現(xiàn)代人力資源管理技能的專業(yè)人員缺乏，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理落后，致使員工關(guān)系出現(xiàn)多種問題，如離職等根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，人力資源的積累是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急，管理層次的提升需大量的優(yōu)秀的中層管理干部，企業(yè)沒有注意培養(yǎng)36一、人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃不足，不能滿足經(jīng)營需要經(jīng)營計(jì)劃 人員需求計(jì)劃 人員供給計(jì)劃?公司總體經(jīng)營計(jì)劃不明確，長期規(guī)劃不詳細(xì)?人資部門對經(jīng)營狀況幾乎不了解?沒有預(yù)先對人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析，如編制標(biāo)準(zhǔn)等?用人機(jī)制沒有考慮企業(yè)長期發(fā)展的需要?公司對人才市場情況了解不足?人員招聘渠道單一?員工、基層管理及初級技術(shù)人員供給不穩(wěn)定37二、未做工作分析，無明確的工作說明和規(guī)范工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工具，它是人力資源其它板塊的管理基礎(chǔ)，具體如下：職位分析招聘新設(shè)職位與外部競爭者競爭的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)目標(biāo)制定與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致的角色
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