【正文】 層：有意回避你的市場的 “拒絕型非顧客 ”大頭的球棒? 超越現(xiàn)有需求，把非顧客放在顧客前面，把共同點放在差異點前面，把合并細分市場放在追求多層次細分市場前面。? 令人信服的主題句：不同的城市，一樣的家如何制定藍海戰(zhàn)略分析框架1 2 3 4 5分析工具和框架 遵循合理順序注重全局重建市場邊界超越現(xiàn)有需求第二個工具第一個工具? 選最大的那一塊? 非顧客的三層次分析第一部曲：超越現(xiàn)有需求? 開創(chuàng)美國 “電影宮影院 ”的克羅西：“給予人們他們想要的這種做法犯了根本性的災難性錯誤，因為人們并不知道他們要什么 如家四項行動架構圖新 價值曲線創(chuàng)造?家的氛圍?連鎖會員服務?方便性（免費網(wǎng)絡服務）增加?住宿質量?舒適性（宜人的家具）?時尚潮流?方便性（地址）減少?價格?餐飲?大型停車場等過量服務剔除?購物?康樂設施?會議會晤場所提高客戶價值降低自身成本核心客戶群：商務差旅人士、自費旅游人士加乘減除如家戰(zhàn)略布局圖如家價值曲線的特點? 重點突出：客房的干凈程度、房間的布局、床以及淋浴上突出重點，房價低于傳統(tǒng)的三四星級酒店。重新定義了產業(yè)：有所多為有所多為：– 為了增添房間的溫馨感，改用碎花的布料；淋浴隔間用的是推拉門；毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區(qū)別。– 只有建占地 50～ 100平米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對外服務。 – 租賃物業(yè)而非自建、開業(yè)采用 “ 并行策略 ” 而非 “ 串行策略 ”。人的本能，門開著卻很多人仍會敲門。– 高的住宿質量、有良好家具帶來的舒適性、有市中心區(qū)位所帶來的方便性、同時得到清潔和安全周到的服務。許多公司通常會陷入如此境地。? 哪些因素的含量應該增加到行業(yè)標準以上？? 答：第三個問題促使企業(yè)發(fā)現(xiàn)和消除消費者不得不做出的妥協(xié)。? 哪些行業(yè)中被認為理所當然的因素應該被剔除？? C、旅客不讓帶大件的行李，飛機可以迅速的起降。39% 62:1438%收入影響我們的成見、見解、理性，往往構成我們創(chuàng)新的心理障礙?。罩锌鐦颍τ诮^大多數(shù)企業(yè)來講，戰(zhàn)略、業(yè)務與工作只是一種慣性。（ 美麗）? 潘婷 去頭屑 第三式： 成本怎樣革命性地降低？學員學習心態(tài)清零改變突破顛覆靜思形象地理解商業(yè)模式? 自己可以復制自己，? 別人很難復制你！? 臨界點后的爆炸性增長潛力、強大的上下游 “議價能力 ”（控盤能力）、很高的競爭門檻、越賺越多可持續(xù)性強、上市的可能性? 創(chuàng)新性、可擴展性、可延伸性、長期持續(xù)性、抗風險、新興概念與模式轉型、轉向、轉行 – 商業(yè)模式是關鍵? 產業(yè) “ 微笑曲線 ”? 群居價值鏈（ DELL電腦） “想、說、寫、做 ”演練、互動、分享、作業(yè)、競賽兩場大競賽： 第一場 價值 價值 價值 ...../?企業(yè)領導者三大核心?商業(yè)模式?資本模式?領導力資本的力量 商業(yè)模式的力量? 營銷 \制造 利潤成長 10倍資本的力量 利潤為 1商業(yè)模式的力量 商業(yè)模式創(chuàng)新培訓...../? 商業(yè)模式創(chuàng)新? 關鍵動作：創(chuàng)新、突破、再造、包裝、提煉、執(zhí)行? 整體規(guī)劃、分步實施? 企業(yè)高管核心工作與核心價值體現(xiàn)? 百年一遇金融危機孕育百年一遇資本機遇? 改革開發(fā)三十年倒逼 “商業(yè)模式創(chuàng)新 ”傳統(tǒng)企業(yè) PEPEPE第二場 系統(tǒng)性價值鏈? 21世紀競爭，系統(tǒng)之間的競爭，價值鏈之間的競爭? 合作精神、商業(yè)模型設計、游戲規(guī)則? 透明、互信機制革命性地降低交易成本、交易風險，縮短交易時間? 戰(zhàn)略統(tǒng)籌時，應從價值鏈角度設計企業(yè)群居模式? 商業(yè)模式設計 :第二式： 收入以那種產品 /服務、從那個階段、以那種方式獲得？收入可持續(xù)性（黏性）、爆炸性增長潛力？第六式： 系統(tǒng)性價值鏈的設計與重組? 殺手級（隱性）核心需求：用戶的一種 “渴望 ”? 穿透力、洞察力，擊中要害，蛇的七寸? 中國蜂花 柔順 營養(yǎng)）? 沙宣 （ ? 創(chuàng)新的本質就是創(chuàng)造性的破壞，破壞所有障礙創(chuàng)造價值的枷鎖。86%業(yè)務推動價值創(chuàng)新 :86:61%? D、登記門前設有自動售票機，旅客不必通過旅行社買票，省去中介費。? 哪些行業(yè)內從未提供過的因素應該被創(chuàng)造？? 答：第四個問題幫助發(fā)現(xiàn)購買者價值的新來源，以創(chuàng)造新的需求，改變行業(yè)的戰(zhàn)略定價標準。這一工具很容易被各層次管理者所理解，在戰(zhàn)略實施中獲得企業(yè)上下高度的參與和支持。 重新定義了產業(yè)：有所不為有所不為：– 超出 “ 住宿 ” 需求以外的不做。– 不設門童，沒有豪華、氣派的大堂，舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，沒有桑那、 KTV、酒吧等娛樂設施?？焖匍_業(yè)。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。– 開展 “ 書適如家 ” 的活動。不在餐廳、桑拿、 KTV、大廳等方面上做過多的投資。給他們更好的吧 ”? 索尼隨身聽的創(chuàng)造花絮第一部曲：超越現(xiàn)有需求? 企業(yè)的競爭往往導致通過細分市場來滿足顧客的偏好，但這樣一來開創(chuàng)的市場就有過小的危險。第一部曲：超越現(xiàn)有需求 /非顧客的三個層次第一層次第二層次第三層次你的市場 第一層：徘徊在你市場邊界上，隨時準備換船而走的 “準非顧客 ”然而，封閉在這一層次非客戶群中的，是大量有待釋放的未開發(fā)的需求。離開， 90秒）、有益健康（新鮮三明治）、價格合理。? 經驗：非顧客與那些相對滿足的現(xiàn)有顧客相比，更能啟發(fā)我們開創(chuàng)藍海216。216。216。PPG/然而，在這樣的客戶群體中，仍存在著極大的需求有待開發(fā)。案例：低價、可衡量效果的廣告，得到中小企業(yè)追捧? 第二層非客戶拒絕使用你所在行業(yè)的產品和服務的關鍵原因是什么呢？尋找他們反應中的共同點吧。這些客戶的需求，以及與之相聯(lián)系的商機，一般被認為是屬于其他市場的。? 兒童發(fā)飾： （禮品裝）? 這一潛在非客戶原則對大多數(shù)行業(yè)都能適用第一部曲：超越現(xiàn)有需求 /非顧客的三個層次第一層次第二層次第三層次你的市場 第一層：徘徊在你市場邊界上，隨時準備換船而走的 “準非顧客 ”? 根據(jù) 價格和性能 ，可以把戰(zhàn)略集團按等級排序。從 1995年開始實行連鎖經營以來， ? 然而，在一開始， Curves被認為進入了一個過度飽和的市場，它提供的服務是顧客不想要的，它的競爭力也非常差。高端收費，每人 100美金，市中心不便花費時間，設備復雜。收費降低到 30美金 /月。? 醫(yī)藥行業(yè)主要將目光放在有影響力的群體即醫(yī)生身上；辦公用品行業(yè)主要關注采購者，即企業(yè)的采購部門；而服裝行業(yè)主要直接向使用者銷售產品。? NovoPen看起來就像一支鋼筆，包含了一個胰島素容器，非常方便攜帶，一管的劑量差不多可以用一個星期。Nordisk的藍海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競爭狀況，關注點從 “ 關鍵影響者 – Nordisk本身在歐洲胰島素市場的份額超過 60％，在日本為 80％，但是它 70％的營業(yè)額來自糖尿病患者護理，這一轉變來自企業(yè)將目標客戶從影響者轉為使用者。– 考慮客戶的附帶成本與煩惱（看電影怎么解決臨時保姆問題）– 考慮客戶整體成本（ TCO）– 送奶上門服務：抱著、可拎設計、送奶上門NABI案例? 從 1993年引進美國后， NABI已經占據(jù)了 20％的市場份額，迅速獲得了市場占有率、業(yè)務增長率和盈利能力的第一位。Unit組織評為世界上最成功的 30家公司之一。? 大多數(shù)的產品或服務的訴求并不是一定非此即彼。顧客數(shù)量從1996年的 2023年的 350萬。? 取消了熱毛巾、肩部按摩、咖啡，減少吹干 /剃須等特別護理，創(chuàng)造了 “ 氣洗系統(tǒng) ” ，理發(fā)時間從一小時減到了十分鐘，引入 “ 一次性 ” 機制，為每位顧客提供一套新的毛巾和梳子。途徑六：跨越時間? 企業(yè)經營者通常比較注重預測趨勢本身。為了形成藍海戰(zhàn)略，這些趨勢必須對企業(yè)的業(yè)務有決定性作用、必須不可逆、必須具有清晰的路線。諸如 Napster、 Kazaa和 LimeWire等音樂共享計劃在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)造了一個音樂愛好者的網(wǎng)絡，他們可以在全球范圍內自由但非法地共享音樂?？缭綍r間案例 通過允許顧客單獨購買一首歌曲，并且非常合理地進行策略性定價。創(chuàng)造性地防止盜版：最多可刻錄 7次 胥英杰先生? 試衣網(wǎng)的第一輪投資來自天使投資人的 500萬元，第二輪是美國萬得集團的 900萬元，第三輪來自于機構投資，這筆 2023萬元的投資在今年 4月到位。 ? “我們會把網(wǎng)站作為一種導流客戶的媒介，讓服裝企業(yè)可以在這里發(fā)布最新款式的成衣供用戶試穿、公布他們的實