【正文】 pportunities 市場 /外部 Threats 一個好的公司戰(zhàn)略構想一定與下列兩個因素想吻合： 資源的優(yōu)勢與劣勢 公司的特長與其最優(yōu)的市場機會和外部威脅相吻合 是綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素的綜合評價方法，能夠有效的幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇！！ S W O T 60 SWOT 分析的關注點 潛在資源優(yōu)勢 潛在資源弱勢 公司潛在機會 外部潛在威脅 有力的戰(zhàn)略 有利的金融環(huán)境 有利的品牌形象 和美譽 被廣泛認可的市 場領導地位 專利技術 成本優(yōu)勢 強勢廣告 產(chǎn)品創(chuàng)新技能 優(yōu)質客戶服務 優(yōu)秀產(chǎn)品質量 戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購 沒有明確的戰(zhàn)略 導向 陳舊的設備 超額負債與恐怖 的資產(chǎn)負債表 超越競爭對手的 高額成本 Higher 缺少關鍵技能 和資格能力 利潤的損失部分 內(nèi)在的運作困境 落后 RD能力 過分狹窄的產(chǎn)品 組合 市場規(guī)劃能力的 缺乏 服務獨特的客 戶群體 新的地理區(qū)域 的擴張 產(chǎn)品組合的擴張 核心技能向產(chǎn)品 組合的轉化 垂直整合的戰(zhàn)略 形式 分享競爭對手的 市場資源 競爭對手的支持 戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購 帶來的超額覆蓋 新技術開發(fā)通路 品牌形象拓展的 通路 強勢競爭者的進入 替代品引起的銷售 下降 市場增長的減緩 交換率和貿(mào)易政策 的不利轉換 由新規(guī)則引起的成 本增加 商業(yè)周期的影響 客戶和供應商的 杠桿作用的加強 消費者購買需求的 下降 人口與環(huán)境的變化 61 SWOT分析的步驟 1. 確認當前執(zhí)行的戰(zhàn)略 2. 確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特模型 KFS），以 8個關鍵點的發(fā)現(xiàn)為適合 3. 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制 4. 按照通用矩陣或類似的方式打分評價 5. 將結果在 SWOT分析圖上定位 6. 戰(zhàn)略分析 機會 威脅 內(nèi)部劣勢 內(nèi)部優(yōu)勢 扭轉型戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略 東北方大吉 62 SWOT組合： 資源與能力的匹配 Sample_內(nèi)部環(huán)境：資源和能力 外 部 環(huán) 境 優(yōu)勢（ Strength) S S S3 劣勢 (Weakness) W W W3 機會 (Opportunity) O O O3 SO組合 方案： ? O1 S1S2 ? O2 S1S3 ? O3 S2 WO組合 方案： ? O1 W1 ? O2W2 W3 威脅 (Threat) T T T3 ST組合 方案： ? T1T2 S1S3 ? T2T3 S1S2 ? T3 S1 WT組合 方案： ? T2 W1（關注） 依托資源 /能力與外部動因的可 行戰(zhàn)略方向的選擇 63 匹配關系說明： + 組合相關存在 優(yōu)勢 S 機會 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 + + + + 2 + + + + + 3 + + 4 + + + + + + + + 5 + + + 6 + + + + 7 + + + + + + + + 8 + + 9 + + + 10 + + + 64 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 SPACE SPACE — Strategic Position and ACtion Evaluation matrix 財務實力要素 FS 產(chǎn)業(yè)實力要素 IS 環(huán)境穩(wěn)定要素 ES 競爭優(yōu)勢要素 CA 外部環(huán)境描述 內(nèi)部條件描述 65 SPACE矩陣的使用步驟 1. 選擇構成財務優(yōu)勢 FS、競爭優(yōu)勢 CA、環(huán)境穩(wěn)定性 ES和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢IS的一組變量 2. 對構成 FS和 IS軸的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值；對構成 ES和 CA軸的各變量給予從 1（最好）到 6（最差）的評分值 3. 將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出 FS、 CA、 IS和 ES各自的平均分數(shù) 4. 將 FS， CA， IS和 ES各自的平均值標在各自數(shù)軸上 5. 將 X軸上的兩個分數(shù)相加，將結果標在 X軸上；將 Y軸上的兩個 分數(shù)相加，將結果標在 Y軸上。 29 行業(yè)變化的驅動力： 常見驅動因素 行業(yè)長期增長率的變化 產(chǎn)品接受者以及接受者的使用方式發(fā)生變化 產(chǎn)品革新 產(chǎn)品個往往會擴大行業(yè)的客戶群、重新實現(xiàn)行業(yè)的增長、擴大競爭廠商之間產(chǎn)品差別化的寬度，從而動搖已有的競爭結構 技術變革 營銷變革 大廠商的進入或退出 技術訣竅的擴散 行業(yè)的日益全球化 成本和效率的變化 購買者最近出現(xiàn)的差別化產(chǎn)品偏好代替了以前的商品化產(chǎn)品偏好 or標準化程度偏好代替了以前的高度差別化的偏好 管理當局的影響力和政府政策的變化 社會關注點、態(tài)度和生活方式的變化 不確定性和商業(yè)風險的降低 常見驅動因素列表 30 行業(yè)變化的驅動力： 環(huán)境掃描 一個行業(yè)驅動因素的良好分析是制定良好戰(zhàn)略的前提條件：缺乏對外部 13年的潛在變革影響因素地了解，管理者更本無法為制定與新環(huán)境絲絲入扣的戰(zhàn)略 環(huán)境掃描技術 環(huán)境掃描指的是仔細地研究和解釋社會、政治、經(jīng)濟、生態(tài)及技術事件的變化，從而準確確定將養(yǎng)成為驅動因素的萌芽趨勢和環(huán)境 系統(tǒng)地、全面的監(jiān)測環(huán)境已積累素材 其所涉及的時間框架遠遠超過 13年 目的是提高管理者對行業(yè)環(huán)境產(chǎn)生重要影響、帶來機會和威脅的潛在發(fā)展趨勢的自覺性 主要特征：高度的定性性和主觀性 主要方法：德爾菲法 注：進一步論述見《不確定性未來的戰(zhàn)略規(guī)劃：方案與戰(zhàn)略》（紐約，佩格豪出版社，1993） 31 產(chǎn)業(yè)競爭分析 3： 戰(zhàn)略群體分析 行業(yè)競爭地位最強 /弱的公司分別是誰？ 問題 4 戰(zhàn)略群體分析可以用來分析行業(yè)中各個競爭廠商所占領的競爭位置 戰(zhàn)略集團 一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè) 這種分析方法介于 行業(yè)分析 和 企業(yè)分析 之間 目的：尋找出戰(zhàn)略集團的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實質 戰(zhàn)略集團分析的作用 了解集團間的競爭狀況 了解集團間的“移動障礙” 了解戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)競爭的著眼點 預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會 32 戰(zhàn)略群體分析： step1 確定變量，勾畫戰(zhàn)略集團 地區(qū) 覆蓋程度 % 100 營銷力度 %（營銷成本 /銷售額） 15 80年代的食品行業(yè) C3 B2 A1 A3 0 33 戰(zhàn)略群體分析： step2 地區(qū) 覆蓋程度 % 100 營銷力度 %（營銷成本 /銷售額） 15 劃分區(qū)域，明確移動障礙 80年代的食品行業(yè) C3 低成本生產(chǎn)； 專有方法； 零售商轉移成本低； 本地的知識和制度 A3 制造過程相關知識； 品牌的忠實性； 本地知識； 營銷能力 B2 生產(chǎn)成本低； 技術先進； 專有方面法律知識； 零售商轉移成本高 A1 顧客品牌認定； 專有的方法知識； 研究開發(fā)能力； 合適的經(jīng)濟規(guī)模； 營銷和組織能力 0 34 戰(zhàn)略群體分析： step3 地區(qū) 覆蓋程度 % 100 營銷力度 %（營銷成本 /銷售額） 15 戰(zhàn)略區(qū)間分析 80年代的食品行業(yè) C3 國家性自有 品牌供應商 C2 地區(qū)性自有 標志供應商 C1 跨歐洲自有 品牌供應商 B3 國內(nèi)較小品牌 —— A3 國內(nèi)主要品牌 —— B2 地區(qū)性品牌 —— A2 地區(qū)主要品牌 —— A1 跨國著名品牌 —— B1 跨歐洲品牌 —— 0 35 競爭者的戰(zhàn)略變遷方式： 問題 5 力求更加深刻的理解您的競爭對手，比了解您自己甚至會更加重要 競爭對手信息的收集 詳細的考察競爭對手目前的行動，以及其管理部門發(fā)表的有關公司計劃的言論，是了解競爭對手所采用競爭戰(zhàn)略的最佳信息源泉 考察競爭對手地域上的市場戰(zhàn)略意圖、市場份額目標、基本的競爭策略以及競爭對手最近的行動是防御性的還是進攻型的，也可以提供一些信息 例如 公司年度報告、公司管理者的言論、證券分析家的報告、商業(yè)媒體中刊載的文章、公司的信息發(fā)布會、互聯(lián)網(wǎng)上的信息搜尋、展會上的展示 訪問公司的網(wǎng)站、以及與競爭對手的客戶、供應商及與以前雇員的談話 36 信息分類和應用體系模版 競爭范圍 戰(zhàn)略意圖 市場份額目標 競爭地位 /形勢 戰(zhàn)略姿態(tài) 競爭戰(zhàn)略 ?當?shù)? ?區(qū)域 ?全國 ?全球 ?成為占統(tǒng)治地位的領導者 ?打敗現(xiàn)有行業(yè)領導者，取得行業(yè)的領導地位 ?成為行業(yè)領導者的一員 top 5 ?在行業(yè)排名中上升一兩個位置 ?打敗某個具體的競爭對手 ?維持公司現(xiàn)有的地位 ?活下去就行了 ?即通過購并由通過公司內(nèi)部的增長來實現(xiàn)公司積極的擴張 ?通過內(nèi)部的增長實現(xiàn)擴張 ?通過購并實現(xiàn)公司的擴張 ?把持現(xiàn)有的市場份額 ?獲得短期的利潤目標 ?越來越強大，蒸蒸日上 ?公司所確立的市場地位很好，有能力維持現(xiàn)有的地位 ?在行業(yè)的競爭廠商之間處于中游的位置 ?正在追逐一個與以前不一樣的市場地位 ?重新地位一個公司自己可以防衛(wèi)的市場地位 ?主要是進攻型 ?主要是防守型 ?進攻和防守組合型 ?積極的風險承擔者 ?保守的跟隨者 ?竭盡全力追求低成本領導地位 ?基本上是聚焦于某一個市場之上 ? 高價位 ? 低價位 ? 地域 ? 有著特殊的購買者 ? 其他市場 ?所追求的差別化基礎 ? 質量 ? 服務 ? 技術卓越性 ? 產(chǎn)品寬度 ? 形象和聲譽 ? 為購買者所制服的價格提供更多的價值 ? 其他屬性 37 競爭者的戰(zhàn)略變遷方式： 問題 5 預測競爭對手下一步的行動 如果公司的管理者對公司的競爭對手進行縝密的研究和分析，那么，他們就會冒這樣一種風險：競爭對手采取“意外行動”的時候，公司措手不及 要成功預測競爭對手下一步的行動，必須： 對競爭對手有一個良好的感覺 對其管理者的思維方式有一個良好的感覺 對其當前的戰(zhàn)略選擇有一個良好的感覺 對信息的反復收集和審查 注：有關競爭情報收集的合法途徑的論述，參見《競爭情報》（紐約，錫盟與舒斯特出版社， 1996） 了解管理者的思維方式，可以參考《企業(yè)家與企業(yè)家精神》 38 競爭成功的關鍵因素： 問題 6 KSF指的是那些最能夠影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素 特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、能力、競爭能力，以及與公司的盈利能力直接相關的市場成就 可以表述為以下的一些問題： 顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么？ 行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么 —— 需要什么樣的資源和能力？ 行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么？ 39 常見的幾種關鍵成功因素： 模版 技術相關 科學研究技能 工藝改進能力 產(chǎn)品革新能力 既定技術上的專有技能 信息化能力 制造相關 低成本生產(chǎn)效率 固定資產(chǎn)很高的利用率 低成本的生產(chǎn)工廠定位 能夠獲取足夠的嫻熟勞動力 勞動生產(chǎn)率很高 低成本的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品工程 柔性深產(chǎn)能力 分銷相關 強大的批發(fā)分銷商 /特定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡 充足的零售展示空間 擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點 分銷成本低 物流速度快 營銷相關 快速準確的技術支持 禮貌的客戶服務 顧客訂單準確滿足 商品推銷技巧 有吸引力的款式 /包裝 顧客保修和保險 技能相關 勞動力擁有卓越的才能 質量控制訣竅 設計方面的專有技能 設計 ?產(chǎn)品轉化能力 卓越的信息管理系統(tǒng) 快速的市場響應能力 其他相關 公司形象 /聲譽 總成本很低 便利的設施選址 公司的交互親和力 財務資本或的能力 專利保護 …… 40 行業(yè)吸引力評估： 問題 7 行業(yè)及競爭分析的最后一步 是利用前六個問題的答案得出：有關行業(yè)的相對吸引性或行業(yè)非吸引性，這種“吸引”包括近期和遠期的 需要進一步考慮的因素是： 行業(yè)的