【正文】 變動成本 用貨幣 總固定成本 表示的平衡點(diǎn) = 1—（變動成本 /售價） 第三節(jié) 生產(chǎn)戰(zhàn)略 ? 生產(chǎn)或作業(yè)管理涉及對生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行選擇、設(shè)計和改造等問題，這個作業(yè)系統(tǒng)包括將各類投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)所需要的過程及活動。 現(xiàn)值指數(shù)法。 ? 資本預(yù)算是決定在資本資產(chǎn)方面投多少資金，以及購置什么樣資產(chǎn)的問題，即資本預(yù)算過程集中在固定資產(chǎn)投資的財務(wù)和經(jīng)濟(jì)方面，尋求投資機(jī)會，評價和實(shí)施選定的投資項(xiàng)目，目前，對資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)評估主要有： 投資回收期法。長期資本是指使用期在一年或一個經(jīng)營周期以上的資金。 返回 第二節(jié) 財務(wù)戰(zhàn)略 ? 財務(wù)部門的工作 : 管理資金。 市場差別策略，又稱市場細(xì)分化策略。 包括 (4P)： 決定所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的準(zhǔn)確類型。 ? 人口統(tǒng)計因素包括性別、年齡、收入水平、文化程度、家庭組成和規(guī)模、職業(yè)、宗教、民族等項(xiàng)。主要包括：使企業(yè)現(xiàn)有的或潛在的產(chǎn)品或服務(wù)與顧客的需求相適應(yīng)和匹配；將產(chǎn)品或服務(wù)存在的信息傳遞給顧客；在適當(dāng)?shù)臅r間和地點(diǎn)具備產(chǎn)品和服務(wù)，以利交換；以及為產(chǎn)品或服務(wù)確定價格。戰(zhàn)略實(shí)施 Strategy Implementation 楊萬榮 制定職能戰(zhàn)略 ?職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略過程中，企業(yè)中的每一個職能部門所采用的方法和手段。 一、市場細(xì)分化 二、市場戰(zhàn)略 三、市場營銷組合 返回 一、市場細(xì)分化 ? 為了確定企業(yè)的顧客或目標(biāo)市場，應(yīng)將整個市場按照一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分成幾個特性相類似的分市場，這就是市場細(xì)分化。 ? 行為因素又稱心理因素。 (PRODUCT OR SERVICE) 決定如何將產(chǎn)品或服務(wù)的信息與顧客溝通。是將整個市場按一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分成若干個分片市場，對不同的市場采取不同的市場營銷組合策略。 ? 兩項(xiàng)職能： –第一項(xiàng)是籌集資金； –第二項(xiàng)是記錄經(jīng)營成果 一、資金的籌集 二、現(xiàn)金預(yù)算 三、資本預(yù)算 返回 一、資金的籌集 ? 一、短期資金的籌集。主要表現(xiàn)為廠房、機(jī)器、設(shè)備、長期股票投資、長期債券投資等形式。 指收回原始投資額所需要的時間。 單位投資額在未來期內(nèi)可獲得的收益之現(xiàn)值水平。 一、系統(tǒng)設(shè)計 二、作業(yè)計劃和控制 返回 一、系統(tǒng)設(shè)計 產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計。這是來決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品的問題。涉及主要技術(shù)選擇、次要技術(shù)選擇、特定部分的選擇和過程流選擇。 工廠布置。 工作設(shè)計。 庫存控制。 質(zhì)量控制。正確的研究與開發(fā)戰(zhàn)略能使技術(shù)作為一種強(qiáng)有力的手段，保證企業(yè)獲得并保持競爭中的卓越地位，反之則可能導(dǎo)致企業(yè)份額的較大損失。目的在于科學(xué)知識和科學(xué)理論的應(yīng)用。主要是開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)或新的生產(chǎn)技術(shù)，通過技術(shù)的革新和首創(chuàng)求得市場占有率上的領(lǐng)導(dǎo)地位。主要是研究競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，并將這些產(chǎn)品或服務(wù)的最優(yōu)點(diǎn)納入自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品之中。 返回 第五節(jié) 人力資源開發(fā) ? 企業(yè)人事經(jīng)理的主要任務(wù)是使人員與工作達(dá)到最佳的配合。 對未來人員的平衡做出計劃。 另一個因素是企業(yè)的外部環(huán)境，這可能指市場的變化、資金的可供應(yīng)性或勞動市場等。 在招聘過程中，首要的時對工作進(jìn)行分析。 對于管理人員和專業(yè)人員的招聘有兩種途徑： 從企業(yè)外部招聘。 初選面試。 身體檢查。在工作中培訓(xùn)或是在模擬實(shí)際工作車間的環(huán)境中培訓(xùn)。 正式評價，是正規(guī)的，規(guī)律性的評價。 返回 一致性 較高度的一致性意味著，所有的利益相關(guān)者們都分享一個共同的目標(biāo)和目的，他們能夠通力協(xié)作來解決外部環(huán)境的變化所引起的一切問題。 第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機(jī)制宜理論 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型的選擇 第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 任何一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以簡單的定義為組織中各種勞動分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。錢德勒描繪了 美國工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略 ，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時，其產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)散到其它地區(qū)去生產(chǎn)和銷售。 在工業(yè)增長階段的后期，為減少競爭的壓力企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或分銷渠道。 企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。吉爾布來斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則： （ 1）單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在一個行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織。 （ 2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。對環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反應(yīng)，然后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動下作出反應(yīng)。 返回 組織結(jié)構(gòu)的滯后性 指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。 （ 2）管理人員感到自己的地位、權(quán)力和心理安全受到威脅時常抵制必要的改革。 組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡單到復(fù)雜連續(xù)的向前發(fā)展的。 職能發(fā)展階段 單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復(fù)雜。靈活性減少；重復(fù)性工作增加。 返回 當(dāng)然，并非所有的企業(yè)都按著五階段發(fā)展模型發(fā)展。 分權(quán)程度。 返回 企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) 影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的另一個主要因素是企業(yè)面臨的環(huán)境狀況。 返回 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 伍德沃德和他的助手的研究所得的某些結(jié)論如下： 管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加。 對于每一類型的技術(shù)都有一個最佳的結(jié)構(gòu)，技術(shù)在決定組織結(jié)構(gòu)類型中起著關(guān)鍵作用。他提出 在設(shè)計一個有效的組織結(jié)構(gòu)之前要回答的問題 。 ?效率原則。 責(zé)權(quán)的絕對性原則。 ? 分工原則。 1便于領(lǐng)導(dǎo)原則。 有一系列的指導(dǎo)原則和標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此來決定新產(chǎn)品或產(chǎn)品系列發(fā)展到什么程度時就能自動升格為事業(yè)部。 ? 為了使設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)保持有效性，就需要定期的和經(jīng)常的對組織結(jié)構(gòu)的適宜性進(jìn)行評估。 過分重視照章辦事，或者過分注重解決部門之間的沖突。 職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn) 職能內(nèi)部的專業(yè)化 職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn) : 職能部門的成員可能往往更重視部門的目標(biāo)而忽視了企業(yè)的目標(biāo)； 決策過程可能緩慢； 相互協(xié)調(diào)和溝通困難； 難以培養(yǎng)未來的高層管理者。 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 缺點(diǎn)： 事業(yè)部之間競爭，有損企業(yè)利益； 設(shè)備和設(shè)施重復(fù)購置，人員配備過多等； 變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境； 大型的企業(yè)規(guī)模； 各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度較高，甚至不相關(guān)； 公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； 各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨(dú)立性不是很高的技術(shù)； 大型的企業(yè)規(guī)模； 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率。 返回 矩陣型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為 領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實(shí)施的另一方面要求領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相匹配。 成功的領(lǐng)導(dǎo)過程應(yīng)該包括下述四個方面： 制定一個企業(yè)能夠并且應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃。 二、領(lǐng)導(dǎo)與管理 領(lǐng)導(dǎo)與管理存在差別 ? 在相對穩(wěn)定的時期，有限的領(lǐng)導(dǎo)與 強(qiáng)有力的管理相伴可使企業(yè)具有良好的運(yùn)營效果。 對領(lǐng)導(dǎo)者個