【正文】 狀。職位分析也不例外。 中國人民大學(xué)出版社的梁碩女士為本書的出版傾注了大量的心血 ， 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司的吳 女士為本書制圖和排版做了大量工作 ， 在此一并表示感謝 。 在各篇闡述中 ， 還穿插著 “ 筆者觀點 ” 與 “ 經(jīng)驗分享 ” ，供讀者思考與啟迪 。 那么，如何正確認(rèn)識職位分析在聯(lián)通中期方案與短期方案之間的作用？如何構(gòu)建符合自身要求的職位分析系統(tǒng)呢？如何選擇和采納企業(yè)所需要的職位分析工具和方法？如何建立職位說明書？如何理解職位分析的結(jié)果在人力資源管理各板塊中的應(yīng)用？在本書中，筆者不僅要回答上述問題，而且將結(jié)合多年來管理理論研究與咨詢實踐的經(jīng)驗，就中國企業(yè)開展人力資源管理咨詢與職位分析提出以下觀點： 建立中國企業(yè)開展職位分析的假設(shè)系統(tǒng)，強調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向式的職位分析框架與技術(shù)； 職位分析是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但同時也強調(diào)戰(zhàn)略、組織、職位之間傳導(dǎo)與互動相結(jié)合的管理機制； 前 言 前 言 職位分析是中國企業(yè)走向管理規(guī)范化的基礎(chǔ) ， 也是中國企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的基礎(chǔ) 。從管理實踐來看，由于產(chǎn)權(quán)和治理結(jié)構(gòu)變革有 “ 牽一發(fā)而動全身 ” 特點，許多企業(yè)往往選擇了中期方案和短期方案的結(jié)合。 當(dāng)然，這套叢書的價值如何，最終還有待于讀者的評判?，F(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人工作繁忙，節(jié)奏快，難以有時間去細(xì)嚼文字，本叢書力圖通過圖表的方式來表達(dá)管理思想和實用技術(shù)，在寫作過程中，我們深感要將管理思想和技術(shù)圖表化，形象化，其本身就是一種再創(chuàng)作和提升的過程。整套叢書的研究基點都是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，從制度、機制、程序和技術(shù)等方面來構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)。在與國外同行的交流中，他們對我們的研究和實踐成果也很感驚異。同時，企業(yè)界的許多朋友也希望我們將這些年來的管理實踐及研究成果總結(jié)提煉出來，以期對中國企業(yè)的發(fā)展有所貢獻(xiàn)，加上 10年不寫書的期限將近，我們便有了再次寫書的激情和沖動。從 《 華為基本法 》 到《 新奧企業(yè)綱領(lǐng) 》 ，從 《 以速度抗擊規(guī)模 》 到 《 天音通訊戰(zhàn)略推進(jìn) 》 ，從 《 山東六和集團(tuán)人力資源優(yōu)先開發(fā)戰(zhàn)略 》 到 《 白沙集團(tuán)人力資源三大機制六大體系 》 的建立，這一扎就是將近 10年時間。之所以會如此厭倦寫書，原因大概有兩個方面： 一是書寫得越厚，越缺少激情，越缺少底氣。 10年前，中國經(jīng)濟管理學(xué)界的狀況是：老一代的學(xué)者專注于演繹馬克思的原著，并試圖與中國經(jīng)濟管理實踐相結(jié)合；而中青年一代則擅長于編譯或綜述西方學(xué)者的東西，但屬于原創(chuàng)的研究成果很少?；厥?10年的咨詢實踐，我深感企業(yè)是一個知識的煉獄，中國知識分子的價值在于將知識奉獻(xiàn)給社會，而管理學(xué)者的價值，則需要在企業(yè)中得以體現(xiàn)。 總 序 總 序 這套 《 人力資源管理專業(yè)技能叢書 》 是 《 和君創(chuàng)業(yè)管理叢書 》 的一個子系列，作為國內(nèi)第一套系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)技能叢書，我們力圖體現(xiàn)以下幾個特點： 第一，有一定的原創(chuàng)性。 第二，以問題為導(dǎo)向。而以往出版的人力資源管理書籍，偏重于單一人力資源職能模塊的研究，忽視了基于戰(zhàn)略的人力資源各運行系統(tǒng)的整合性與協(xié)同性。 總 序 總 序 第五，團(tuán)隊創(chuàng)造的成果。作為一種嘗試和探索，本叢書自然還有許多值得探討的問題和有待改進(jìn)的地方，但我想，只要我們堅持科學(xué)的探索精神，就一定能研究并開發(fā)出根植于中國本土企業(yè)的人力資源管理技術(shù)與方法。尤其是近兩年來，以 “ 戰(zhàn)略 —— 組織（流程） —— 人力資源管理 ” 為主線帶動中國企業(yè)管理升級換代的思路逐漸獲得了產(chǎn)、學(xué)、研各方的認(rèn)可。 作為一個系統(tǒng)性的管理過程 ， 職位分析要解決目標(biāo) 、 信息 、 方法 、 技術(shù) 、 導(dǎo)出機制和結(jié)果應(yīng)用之間的貫通和匹配問題 ，這就決定了中國企業(yè)的職位分析必須以溝通 、 參與 、 管理優(yōu)化作為其主要特征； 職位分析的直接結(jié)果是職位說明書 ， 但是其形式和內(nèi)容又超越職位說明書本身 ， 系統(tǒng)化的職位分析法可以有效地提升中國企業(yè)的管理職業(yè)化水平 ， 尤其是職業(yè)規(guī)范 、 職業(yè)意識和職業(yè)技能 ， 最終促進(jìn)中國企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)的升級換代； 要在動態(tài)過程中把握職位分析的作用和意義 ， 理解職位分析在管理實踐過程中面臨的困境 、 誤區(qū)與挑戰(zhàn) ， 從職位分析起源 、 角色內(nèi)行為與角色外行為 、 知識經(jīng)濟背景下明確職位分析在企業(yè)管理基礎(chǔ)構(gòu)建中所應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的正確作用 。 總體上來說 ， 本土化 、 操作化和明晰化是本書的主要特色 。 對職位分析的系統(tǒng)性闡述和理念 、 技術(shù)探索必將隨著研究的深入和中國企業(yè)管理實踐水平的提升而不斷深化和完善 ， 歡迎讀者就相關(guān)問題進(jìn)行探討和指正 ， 我們的電子郵件是 2023263。但是，根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗來看，許多中國企業(yè)卻將其本末倒臵，不是遵循先調(diào)整戰(zhàn)略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰(zhàn)略、組織與流程變革之前的先導(dǎo)步驟。純粹以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的、推倒重來的變革方案往往容易走向失敗。 而大多中國企業(yè)的職位分析卻無視這一點 ， 不顧職位本身的特點 ， 一律強調(diào)職位說明書的嚴(yán)密性與穩(wěn)定性 ， 忽視職位說明書的分層分類與動態(tài)管理 ， 從而難以滿足持續(xù)性的組織優(yōu)化的內(nèi)在需要和要求 ， 造成組織與職位分析的脫節(jié) 。 而中國企業(yè)在開展職位分析時 ， 大多缺乏對流程的系統(tǒng)分析 ， 沒有把握流程中職位之間的相互關(guān)系 ， 而是片面強調(diào)對職位內(nèi)在要素的詳盡描述 ， 結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎 ， 大大削弱了流程的速度與效率 。 同時 ， 也造成片面追求文本形式的美觀與漂亮 ， 職位說明書最終成為了 ? 中看不重用的花瓶 ? 。具體包括： 問題六：忽視對工作職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握 任何職位的工作職責(zé)都是一個有機的系統(tǒng) ， 而非簡單的拼湊與組合 。 只有在對它們之間的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)之上 ， 才能真正實現(xiàn)任職資格與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化與標(biāo)準(zhǔn)化 。 但另一方面 ，由于我國企業(yè)管理的基礎(chǔ)較為薄弱 ， 職位分析技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用尚缺乏豐厚的實踐土壤 ， 對職位分析的研究大都還停留于對國外理論與技術(shù)的引入 ， 缺乏基于本土實踐的系統(tǒng)性的職位分析理念 、 技術(shù)與方法的創(chuàng)新 ， 致使中國企業(yè)的職位分析在假設(shè)系統(tǒng) 、 框架體系 、 技術(shù)方法上存在著諸多矛盾和問題 ， 在一定程度上制約了中國企業(yè)職位分析項目的有效開展 。 與此相反 ， 國內(nèi)的管理學(xué)者和企業(yè)管理 引 言 引 言 引 言 實踐者在對國外的職位分析方法加以引進(jìn)、消化、改進(jìn)和創(chuàng)新，以及開發(fā)本土化的職位分析技術(shù)時，卻往往忽視了隱藏在技術(shù)背后的假設(shè)系統(tǒng)，形成對技術(shù)的孤立而片面的理解，使職位分析技術(shù)的有效性大打折扣。并以此為基礎(chǔ)，確定職位分析信息收集的重點，信息收集與處理的方法以及職位說明書的內(nèi)容與版式。 問題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術(shù) 信息收集與處理技術(shù)是職位分析技術(shù)的核心。 上述四大誤區(qū)十大問題 ， 并非某一企業(yè)的特殊案例 ， 而是筆者在為國內(nèi)外數(shù)十家企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗總結(jié) ， 具有較強的適用性與說服力。 對于前者 ， 職位分析是從戰(zhàn)略 、 組織向人力資源管理過渡的橋梁；對于后者 ， 職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與前提 。和君創(chuàng)業(yè)對職位分析的界定見圖 12。 筆者在對這一系統(tǒng)性過程的各種參與要素 、 中間變量與最終成果 ， 以及他們之間的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行剖析的基礎(chǔ)之上 ， 提出了概括職位分析的系統(tǒng)性模型 （ 見圖 13） 。 ?以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理 ? 為了保持組織與管理的連續(xù)性，企業(yè)內(nèi)部的職位設(shè)臵以及與此相對應(yīng)的職位說明書必須保持相對穩(wěn)定。而事實上，這類信息對于幫助職位分析人員從根本上理解職位，對職位的目的、職責(zé)與任務(wù)等方面的信息進(jìn)行綜合判斷具有至關(guān)重要的意義。 （ 一 ） 職位說明書 ， 主要包括兩個組成部分：一是職位描述 ， 主要對職位的工作內(nèi)容進(jìn)行概括 ， 包括職位設(shè)置的目的 、 基本職責(zé) 、 組織圖 （ 職位在組織中的位置 ） 、 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 、 工作權(quán)限 、 職責(zé)履行程序等內(nèi)容；二是職位的任職資格要求 ， 主要對任職人員的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行概括 ， 來源于產(chǎn)業(yè) /行業(yè)的標(biāo)桿 ? 其他企業(yè)的職位說明書 ? 職業(yè)數(shù)據(jù) ? 美國職業(yè)名稱大詞典 ? 職業(yè)信息網(wǎng) 來源于組織內(nèi)部的文獻(xiàn) ? 組織現(xiàn)有的政策 、 制度文獻(xiàn)； ? 以前的職位說明書或崗位職責(zé)描述 ? 勞動合同 ? 人力資源管理文獻(xiàn) 來源于與職位相關(guān)的組織人員 ? 該職位的任職者 ? 該職位的同事 ? 該職位的上級 ? 對該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員 信息來源 來源于外部組織或人員 ?組織的客戶 ?組織的策略聯(lián)盟者 ?組織的上游供應(yīng)商 ?組織的銷售渠道 概 述 第 一 章 包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn) ， 勝任職位所需要的知識 、 技能 、 能力 、 個性特征以及對人員的培訓(xùn)需求等內(nèi)容 。 八、與職位分析相關(guān)的概念 在本書中，與職位分析相關(guān)的概念將包括： 工作要素（ )：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責(zé)的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。 職責(zé)細(xì)分（）：職責(zé)細(xì)分既可以作為職位分析中完成職責(zé)的主要步驟而成為職責(zé)描述的基礎(chǔ)，也可以以履行程序或 “ 小職責(zé) ” 的身份出現(xiàn)在職位說明書當(dāng)中。 概 述 第 一 章 ?權(quán)限 ()：是指為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進(jìn)行決策的范圍和程度。它常常勝任職位所需要的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力（素質(zhì)）等來加以表達(dá)。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。 ?職級（ )：是指工作責(zé)任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。 例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產(chǎn)職位簇、營銷職位簇。 （ 二 ） 明確職位邊界： 通過職位分析 ， 可以明確界定職位的職責(zé)與權(quán)限 ，消除職位之間在職責(zé)上的相互重疊 ， 從而盡可能地避免由于職位邊界 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 21：職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 職位分析 職位目的 工作職責(zé) 工作任務(wù) 工作權(quán)限 履行程序 實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞 明確職位邊界 提高流程效率 實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等 強化職業(yè)化管理 不清導(dǎo)致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責(zé)真空，使組織的每一項工作都能夠得以落實。 職位分析用于組織調(diào)整的案例： 地 位 與 作 用 第 二 章 案例一：一家小型通信技術(shù)公司，邀請外部專家對其 28名在職人員的職位進(jìn)行 “ 職位分析 ” 。職位分析揭示了這種現(xiàn)狀，并且通過設(shè)立專門的文員崗位處理銷售部門所有的文字事務(wù)來解決這一問題。 直接運用： （ 1） 工作設(shè)計：工作設(shè)計的有效開展需要對職位的現(xiàn)有工作流程 、 工作設(shè)備 、 工作方式 、 工作環(huán)境等方面獲得準(zhǔn)確 、 充分的信息 。 （ 3） 人員招聘與配置：職位分析可以提供職位的任職資格要求 (工作規(guī)范 )， 從而為人員招募 、 甄選決策提供了依據(jù) ， 大幅度提高人員甄選技術(shù)的效度和信度 ， 降低組織的用人風(fēng)險 ， 提高員工的整體素質(zhì)與工作適應(yīng)性 。 （ 5）薪酬管理：職位分析是進(jìn)行職位評價的前提，有效的職位評價又是建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系的基礎(chǔ)。 （ 6）職業(yè)生涯管理：職位分析可以摸清楚職位之間在工作內(nèi)容以及任職資格上的邏輯關(guān)系與內(nèi)在差異，形成以職位為基礎(chǔ)的職業(yè)生涯通道，以及職業(yè)生涯發(fā)展的路徑、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，提高員工升遷異動的合理性。因此，該公司在外部咨詢專家的建議下，開展了職位分析項目，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行了考核與薪酬體系設(shè)計。 地 位 與 作 用 第 二 章 說明： （ 1） 該數(shù)據(jù)來自于美國管理協(xié)會于 20世紀(jì) 80年代 ， 對當(dāng)時的財富500強中的 244家企業(yè)的調(diào)查 。 1911年， “科學(xué)管理之父”泰羅在其重要著作 《 科學(xué)管理原理 》 中發(fā)表了著名的“時間動作研究”的方法。泰羅的理論對于管理的科學(xué)化起到了巨大的推動作用，被認(rèn)為是現(xiàn)代職位分析的發(fā)端。隨著人類社會的進(jìn)步，公平管理越來越受到員工的認(rèn)同與重視，并對員工滿意度、組織承諾與工作績效產(chǎn)生了巨大的影響。巴魯什通過對工作中影響報酬的要素進(jìn)行研究后，提出了工作等級劃分的方法，并將其用于 1923年美國 《 工薪劃分法案 》 。而職位分析恰恰是達(dá)成這一要求的必經(jīng)之路。關(guān)鍵點就在于他們經(jīng)過一個世紀(jì)的發(fā)展，規(guī)范化的管理制度塑造了一支高度職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍。例如：在賓漢的大力推動下，在美國國家就業(yè)局下成立了職位分析調(diào)查司，該調(diào)查司通過對數(shù)千個職位的調(diào)查與研究，形成了 《 美國職位大詞典 》 ，為各行各業(yè)職業(yè)規(guī)范的建立提供了重要的參照標(biāo)準(zhǔn)，成為職位分析發(fā)展史上的重