【正文】 本不知道他父親當(dāng)時(shí)已是一個(gè)有一定財(cái)富的石油老板呢 ! 真是 “ 成功的信心創(chuàng)造出成功 ” ，保羅 蓋蒂的父親既沒(méi)有給兒子以嬌生慣養(yǎng)的寵愛(ài)；也沒(méi)有無(wú)償給他投資。 有了地并不等于即可以挖井采油了，他組建了一個(gè)公司準(zhǔn)備在這塊租來(lái)的地開(kāi)采石油。如果一個(gè)人對(duì)人生或?qū)σ患聸](méi)有信心，那么他的思念必定消極，行動(dòng)也不會(huì)得力，遇到困難或挫折就容易打退堂鼓。他后來(lái)奮發(fā)學(xué)習(xí)，終成一代詩(shī)翁。對(duì)人生來(lái)說(shuō)，樹(shù)立一個(gè)目標(biāo)，孜孜以求，日積月累，水滴石穿，最終可以到達(dá)其信心所追求的目標(biāo)。 確實(shí)，信心堅(jiān)強(qiáng)的人，是不輕易自認(rèn)不能的，在他們思想上鏟除了妄自菲薄壓抑自我的想法。所以，開(kāi)始之初，可說(shuō)極端困難的。 蓋蒂受父親的啟迪，毅然改變了自己的志向，并中斷了自己的大學(xué)學(xué)習(xí)，下決心嘗試獨(dú)立采油事業(yè)，迎接人生的挑戰(zhàn)。 蓋蒂在油田上混了幾天，覺(jué)得他父親了不起，白手起家，吃苦耐勞。他在成為石油大王前曾在雜志上發(fā)表過(guò) 34 篇文章，出版過(guò) 3 本書(shū)。他的父親是個(gè)石油商，別人曾誤解他是靠父親遺產(chǎn)而發(fā)跡；的。他在 1976 年 6 月 7 日去世，享年 83 歲。上級(jí)如果想擁有更多人才，把握更多成功機(jī)會(huì)，就應(yīng)該對(duì)下屬多加扶植，而不是壓制打擊。如果老板過(guò)于刻板，不信下屬不準(zhǔn)請(qǐng)假，無(wú)疑給員工火上澆油。 通過(guò)了解 ,我們發(fā)現(xiàn)，要讓下屬對(duì)上級(jí)如此 忠心 ，上級(jí)必須具備兩個(gè)特點(diǎn)。 上司還是好的多 上海創(chuàng)價(jià)咨詢(xún)有限公司歐美部經(jīng)理 費(fèi)曉虹：雖 然以前我也了解到員工離職很大原因在于上級(jí)壓制，但我覺(jué)得各個(gè)企業(yè)都已經(jīng)開(kāi)始注意這個(gè)問(wèn)題，這種現(xiàn)象正在逐漸減少。因?yàn)橹挥杏辛? 職業(yè)規(guī)劃，他們才會(huì)往前看，才不會(huì)把目光積聚在現(xiàn)有職位上。由于公司在員工溝通方面作了很多努力，至今沒(méi)有一個(gè)員工因?yàn)橛X(jué)得上司壓制而離職的。 我們公司是由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來(lái)的，老員工一般在公司的時(shí)間都很長(zhǎng)，上下級(jí)之間相處得都比較融洽。不過(guò)，這會(huì)影響我們對(duì)該上級(jí)的看法。 壓制是無(wú)能的表現(xiàn)，對(duì)策是無(wú)奈的選擇 三得利（中國(guó)）投資有限公司人事經(jīng)理 宗月琴：在我多年的 HR 工作中，確實(shí)碰到過(guò)很多 員工因無(wú)法與上級(jí)相處而離職的情況。后來(lái)我才知道，經(jīng)理多次對(duì)他們提到，本來(lái)他想在老員工中提拔一個(gè)副經(jīng)理，可我利用和老板的不正常關(guān)系把他們擠掉了。剛進(jìn)公司的時(shí)候我的部門(mén)經(jīng)理非常欣賞我，甚至夸我說(shuō)我是他見(jiàn)過(guò)的最好的策劃。更有甚者甚至不惜 重拳出擊 ，將對(duì)自己有威脅的員工掃地出門(mén)。 目 錄 上級(jí)壓制下屬，一個(gè)永遠(yuǎn)無(wú)法解開(kāi)的死結(jié) ?????????? 1 保羅 而據(jù)了解，大多數(shù)員工離職的真正原因也并非對(duì)薪酬不滿(mǎn)，而是 認(rèn)為無(wú)法與上司共事，難 道上級(jí)壓制下屬，一個(gè)永遠(yuǎn)無(wú)法解開(kāi)的死結(jié)？ 那是我工作經(jīng)歷中的一場(chǎng)噩夢(mèng) 自由撰稿人俞曉：上級(jí)壓制下屬是絕對(duì)存在的現(xiàn)象。由于我在公司學(xué)歷最高，而且工作成績(jī)也不錯(cuò)，我很快提升為部門(mén)副經(jīng)理。接著，老板的秘書(shū)又悄悄告訴我，經(jīng)理在老板面前打我的小報(bào)告，說(shuō)我偷取其他同事的策劃方案出去賣(mài)錢(qián)。 通常情況下，我會(huì)先和該員工進(jìn)行溝通，幫助他轉(zhuǎn)換看問(wèn)題的視角或?qū)⑺{(diào) 離原部門(mén)。 在我看來(lái)，壓制、打擊員工發(fā)展是上級(jí)沒(méi)有自信、比較無(wú)能的表現(xiàn)。我們工作的重點(diǎn)主要放在新員工身上，通過(guò)各種方法讓他們盡快和老員工、和他們的上級(jí)熟悉起來(lái)。 當(dāng)然，這也與我們企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展形式很有關(guān)系。 只要往前看，經(jīng)理們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)他并不會(huì)在這個(gè)職位上做一輩子，也不一定會(huì)在這個(gè)公司呆一輩子：在工作一段時(shí)間以后，有的經(jīng)理會(huì)因?yàn)椴⒉贿m合這個(gè)職位或這個(gè)行當(dāng)而離開(kāi)，有的則會(huì)得到提升，更多的則是接受繼續(xù)培訓(xùn)回來(lái)?yè)?dān)任更重要的職位。 大家都知道賓館服務(wù)業(yè)是個(gè)員工流動(dòng)性很大的行業(yè)，但是我們獵頭最近挖這類(lèi)人才時(shí)卻經(jīng)常碰壁。第一，他必須是個(gè)有人情味的上司。第二，他必須對(duì)下屬充滿(mǎn)信任，讓下屬對(duì)他產(chǎn)生信賴(lài)感。 在話(huà)題 討論中，我們欣喜地發(fā)現(xiàn) 上級(jí)壓制下屬 的死結(jié)正在逐漸松開(kāi)，越來(lái)越多的上司變得更有人情味，以一種開(kāi)放的心態(tài)面對(duì)下屬 ， 面對(duì)未來(lái) . 保羅 別人說(shuō)他是 “ 百足之蟲(chóng)，死而不僵 ” ，言下之意，他生前是世界最大富豪之一，他一手創(chuàng)立的石油企業(yè)王國(guó)沒(méi)有因他死而倒塌，規(guī)模仍然非常龐大。事實(shí)并不是那樣。后來(lái)，他在英國(guó)牛津大學(xué)讀了兩年書(shū)后，回家鄉(xiāng)渡假，看到父親正在開(kāi)采石油。 他憑自己的勤勞和天才，共挖了 43 口井，居然有 42 白井冒出石油。 一、信心是動(dòng)力和成功的源泉 保羅 但是，保羅 由于他們有了成功的信心，就有了刻苦學(xué)習(xí)、動(dòng)腦筋挖掘自己潛力和尋找機(jī)會(huì)的毅力與積極想法。世界上 絕對(duì)沒(méi)有不能成功的事，只有不知道成功或不愿意走向成功的人。美國(guó)大發(fā)明家為了發(fā)明電燈，失敗了 5 萬(wàn)次也不動(dòng)搖信心，終于成功了。 保羅 可是，靠做雜工掙來(lái)的 500 美元全部交 了土地租金，哪有錢(qián)買(mǎi)入機(jī)械挖井呢 ?最后，他求父親合作，由父親投資機(jī)械， 占公司 70％的股權(quán)。而保羅 蓋蒂所挖的第一口井果然出石油了，而且一天可生產(chǎn) 720 桶原油呢 !兩個(gè)星期 后，他把這塊地轉(zhuǎn)租給別的石油公司，他從中凈賺 120xx 美元。很多企業(yè)的決策者懂得這個(gè)道理，在發(fā)揮人的作用時(shí)，重視感情的作用。 蓋蒂就是 —— 位善于取得員工信賴(lài)而他又信任下屬的人，這使他創(chuàng)業(yè)較順利發(fā)展。保羅 第二，唯一通到這塊地的只有一條小路，只有 4 尺寬，沒(méi)有辦法把卡車(chē)開(kāi)進(jìn)去。后來(lái)保羅 保羅 蓋蒂這么一說(shuō)，鼓勵(lì)了員工們動(dòng)腦筋，想辦法。經(jīng)過(guò)保羅 1927 年 2 月 21 日，蓋蒂石油公司終于在那塊地上挖出了第一口井，后來(lái)接二連三地挖出數(shù)口井，每口井都產(chǎn)出巨量的原油，每天共產(chǎn)油 17000 多捅。 蓋蒂獲取成功的高招之一。他還認(rèn)識(shí)到，只有當(dāng)管理者要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與被管理者的意愿相符合時(shí)，才可能有效地調(diào)動(dòng)被管理者的積極性。 ” 惠王說(shuō)： “ 我們魏國(guó)雖小，尚且有直徑一寸，能前后照耀十二輛車(chē)的大珠十顆。選才任賢是企業(yè)管理者最重要的本事之一，是衡量管理者管理水平、能力高低的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。 有一次，保羅 所以保羅 如員工和機(jī)器有閑置現(xiàn)象，工作進(jìn)度慢。 過(guò)了一個(gè)月，蓋蒂又突然到那里去檢查，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)改進(jìn)還是不大，因此有點(diǎn)生氣，很想對(duì)米勒訓(xùn)斥一頓。油田上的一切都跟您有切身的關(guān)系，那使您眼光銳利，看出一切問(wèn)題。據(jù)此，蓋蒂?zèng)Q定在用人上作一項(xiàng)大膽的嘗試。從那一天起，洛杉磯郊外油田的面貌一天天地改觀了。 兩個(gè)月后，蓋蒂又去洛杉磯郊外油田視察，這回他高興極了， 這里已找不著有浪費(fèi)的現(xiàn)象了，這里的產(chǎn)量和利潤(rùn)都大幅度增長(zhǎng)。他把員工分為四個(gè)類(lèi)型： 第一類(lèi)，不愿受雇于人，寧愿冒風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)，自己當(dāng)老板，因此他 們?cè)诋?dāng)雇員時(shí)，表現(xiàn)很出色，為日后自我發(fā)展積蓄力量。他們?cè)诎卜€(wěn)的收入之下，表現(xiàn)良好，但缺乏前二類(lèi)人的冒險(xiǎn)、進(jìn)取與獨(dú)立工作的精神。怎么用其所長(zhǎng)呢 ?可運(yùn)用對(duì)待喬治 蓋蒂的企業(yè)中流砥柱，他以各種辦法激勵(lì)他們努力為本企業(yè)效勞，讓他們建立牢固的企業(yè)歸屬感。 蓋蒂要求各級(jí)管理人員對(duì)他們嚴(yán)加管理，促使他們端正態(tài)度，為企業(yè)發(fā)展多出力。他在發(fā)薪之前，交待會(huì)計(jì)部門(mén)對(duì)那 3 位高級(jí)干部的薪水各扣 5 美元。如今，你們每人的薪水只不過(guò)少了 5 美元，卻急不可待地要求補(bǔ)救，這是怎么一回事 ? 那 3 位高級(jí)管理干部無(wú)話(huà)可答，聽(tīng)完蓋蒂這番嚴(yán)厲的教 訓(xùn)后，很有領(lǐng)悟。這是沒(méi)有意義的，你想表達(dá)的正面信息，壓根兒就表達(dá)不到?？焖偬幚砑o(jì)律問(wèn)題是很重要的。只說(shuō) “ 你有問(wèn)題 ” 對(duì)員工沒(méi)有實(shí)際的幫助。 6．不要偏私：正如你要求你的上司賞罰分明，你的下屬 同樣要求你不要偏私自任。不要把自己塑造成不會(huì)犯錯(cuò)的神，這樣，員工會(huì)更愿意聽(tīng)取你的意見(jiàn)。企業(yè)必須賦予員工使命感，鼓舞企業(yè)員工去接納公司的概念，分享公司管理者的感受及態(tài)度，認(rèn)同公司的方向，并且去執(zhí)行。另外，還要讓員工對(duì)工作產(chǎn)生主動(dòng)性。給員工提供一個(gè)輕松的工作環(huán)境，將使員工充分發(fā)揮其特長(zhǎng)，把工作當(dāng)成樂(lè)趣。管理顧問(wèn)Robert Swain（斯溫）說(shuō)： “ 那些最開(kāi)明的企業(yè)在這點(diǎn)上很坦誠(chéng)。事實(shí)證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊(duì)伍絕處逢生。新澤西一位管理顧問(wèn) Craig Schneier（克雷格）說(shuō)： “ 設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機(jī)會(huì)。 “ 成功者喜歡這種環(huán)境， ” 該公司外科部人力資源副總裁 Bradley Black（布萊克）說(shuō)， “ 人們都希望留下，希望獲勝。 解決辦法是，公開(kāi)你的帳簿。這能讓他們明了他們對(duì)公司利潤(rùn)有何影響，如一位需自行購(gòu)買(mǎi)工作用品的看門(mén)人能看到他的支出如何影響了公司的利潤(rùn)變化。 授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。公司負(fù)責(zé)桌面電腦的美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)理 Mark B（博格）說(shuō) : 對(duì)我們來(lái)說(shuō)，授權(quán)意味著不 必由管理人員做每一項(xiàng)決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當(dāng)中只擔(dān)當(dāng)支持和指導(dǎo)角色。 很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會(huì)在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（ Honeywell）允許其員工拿出 15%以下的薪金投入一個(gè)存款計(jì)劃，同時(shí)還允許員工半價(jià)購(gòu)買(mǎi)等值于自己薪金 4%的公司股票。 ” 萊文認(rèn)為，這能幫助員工肯定自我。 ” 多表彰員工。例如，行政總監(jiān) Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個(gè)主席成就獎(jiǎng)，員工可互相提名，獎(jiǎng)金 100 美元。能鼓勵(lì)員工熱情工 作。 基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣(mài)命。 “ 于是，我開(kāi)始觀察她在聚會(huì)中的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)她的言談舉止是個(gè)十足的老師樣， ” 他說(shuō)， “ 這才是她至愛(ài)的職業(yè)。在信息市場(chǎng)中，學(xué)習(xí)決非耗費(fèi)光陰，而是一種切實(shí)需求。 該公司的行政總監(jiān) Jeffrey McIlnea（杰弗里）說(shuō)： “ 我們將公司收入的 2%投入各項(xiàng)教育中去。有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。 ” 用人之道 領(lǐng)導(dǎo)者巧用人才就在于能針對(duì)不同人的特點(diǎn)施展自己的招數(shù)。強(qiáng)人往往有較突出的特點(diǎn)，與人類(lèi)現(xiàn)有的博大的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力相比，即使是最偉大的天才也有弱點(diǎn)。他能看到并發(fā)揮他們的 長(zhǎng)處。德魯克說(shuō)，這對(duì)于決策者十分重要， “ 好的決策，應(yīng)以相互沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ) ” ，而“ 不是從 ‘ 眾口一詞 ’ 中得來(lái) ” 。不敢重用年輕人，既耽誤他人，也毀了自己。當(dāng)今世界科技迅猛發(fā)展，知識(shí)更新周期越來(lái)越短，信息溝 通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的環(huán)境。 (6)要有自己的 “ 獵才 ” 者 要在組織內(nèi)部設(shè)立人力資源開(kāi)發(fā)部門(mén)，配備專(zhuān)門(mén)的人才 —— “ 獵才 ” 者。以下 8 種人不宜使用。 ，搞小動(dòng)作的人。 ，很難合作共事 的人。 ，陽(yáng)奉陰違的人。 領(lǐng)導(dǎo)者一旦誤用這 8 種人，對(duì)事業(yè)以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者本人都危害極大?？梢哉f(shuō)，能否掌握、運(yùn)用好用人的方法與藝術(shù)，對(duì)提高領(lǐng)導(dǎo)效能、確保事業(yè)成功具有決定性作用 商業(yè)領(lǐng)袖的特征 商業(yè)領(lǐng)袖必須有自己獨(dú)立的人格。 當(dāng)面臨激 烈的國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，商業(yè)領(lǐng)袖要敢于親自推動(dòng)一場(chǎng)波及全公司的浪潮，發(fā)現(xiàn)并取締無(wú)生產(chǎn)力的工作，使全體員工重新煥發(fā)創(chuàng)造活力，使公司煥發(fā)青春。 商業(yè)領(lǐng)袖要不斷地制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點(diǎn)點(diǎn)，引導(dǎo)員工自我適應(yīng)。 盡管在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有許多重大決策是總經(jīng)理做出的。只有那些有才干和優(yōu)良品德的人士才有資格身居要職。因?yàn)樗廊藗冞t早會(huì)了解事實(shí)的真相。 在日益強(qiáng)調(diào)個(gè)人創(chuàng)造的 21 世紀(jì)，商業(yè)領(lǐng)袖們必須明白：大多數(shù)人想做出貢獻(xiàn)，并且會(huì)為自己所做的貢獻(xiàn)感到自豪。你傷害過(guò)誰(shuí)也許早已忘了，可是被你傷害的那個(gè)人卻永遠(yuǎn)不會(huì)把你忘記。故事似乎并沒(méi)有完，但你應(yīng)該能猜到這些只顧自己說(shuō)笑的店員完全象那些在車(chē)間里吸煙的工人一樣，沒(méi)有怨恨地去改正了他們的錯(cuò)誤。事實(shí)上在多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的成敗是以效果來(lái)衡量的，而不是目標(biāo)。 可見(jiàn)，對(duì)激勵(lì)與約束機(jī)制的應(yīng)用水平不僅是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的標(biāo)志，而且還是區(qū)別管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的分水嶺。 艾森 我是不是犯了什么錯(cuò)誤 ?39。怎么做才能促進(jìn)自己的工作， 39。可是，隨著日子的過(guò)去，自己的大多數(shù)短處逐漸被治服了，缺點(diǎn)也愈來(lái)愈少，這種自我分析、自我反省的修身工夫已經(jīng)呈現(xiàn)出了結(jié)果。但是，美國(guó)在發(fā)展股份公司時(shí)不墨守陳規(guī)、因循守舊，而是富有創(chuàng)造性和進(jìn)取性，員工持股就是美國(guó)人對(duì)股份公司的再發(fā)明，員工持股的股份公司的出現(xiàn)，具有深刻的 背景。 凱爾索受《共產(chǎn)黨宣言》的啟發(fā)、在本世紀(jì)初提出的 小額股票 ，大眾持股 的基礎(chǔ)上，提出了所謂 二元經(jīng)濟(jì)學(xué) 理論，其基本思想是：人們可以通過(guò)付出勞動(dòng)和付出資本兩個(gè)方面來(lái)獲得收入。具體作法是：首先，公司直接將股票交給員工持股計(jì)劃委員會(huì)，委員會(huì)為每個(gè)職工建立帳戶(hù)，職工由此分得的紅利逐年償還股票價(jià)值，全部?jī)斶€以后，股票就屬于職工個(gè)人了。 1975 年，美國(guó)的民意測(cè)驗(yàn)專(zhuān)家哈特經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人有 66%贊成 員工擁有公司大部分的股份 。因此，企業(yè)財(cái)產(chǎn)關(guān)系內(nèi)部化，全體員工擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)會(huì)產(chǎn)生更高的效率。 朗提出的，70 年代中期通過(guò)的《雇員占有公司股份財(cái)產(chǎn)計(jì)劃》， 1974 年國(guó)會(huì)通過(guò)的《就業(yè)退休收入保障法》、 1975 年的《減稅法》、 1981 年的《經(jīng)濟(jì)恢復(fù)所得稅法》和1984 年的《稅收改革法》