kpi體系的構(gòu)建與應(yīng)用-wenkub
2022-09-15 19:27:28 本頁面
【正文】 理的成份就很小。它反映基礎(chǔ)性管理數(shù)據(jù)，如合理化建議方面、QCC成果數(shù)、ISO審核、員工任職資格達(dá)標(biāo)比例、員工學(xué)習(xí)等，可以說是組織運(yùn)營的過程指標(biāo)。我們的考核方式是：考核初期上下級相互協(xié)商制訂的KPI值與考核期時(shí)根據(jù)事實(shí)統(tǒng)計(jì)的數(shù)值相比得分?！拔覀児疽苍谶M(jìn)行目標(biāo)管理，這是我部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，我們用魚骨圖將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，建立每一層級的KPI指標(biāo)，我們稱量化目標(biāo)管理，我認(rèn)為這才是真正的目標(biāo)管理。KPI在強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵的同時(shí)，也考慮了績效的全面性和均衡性，事實(shí)上根據(jù) 木桶原理最短的木板決定盛水量，也必須考慮績效的均衡。明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責(zé)任中心。一、 如何構(gòu)建KPI體系首先要明確公司的愿景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績效 結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。KPI體系的構(gòu)建與應(yīng)用現(xiàn)在很多企業(yè)都在導(dǎo)入關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI Key Performance Indicator）體系。在明確愿景及長遠(yuǎn)目標(biāo)后，接下來我們應(yīng)該思考：要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA Key Result Area）。 二、 如何應(yīng)用KPI體系KPI體系有多個(gè)應(yīng)用方向。而目標(biāo)更強(qiáng)調(diào)階段性和突出重點(diǎn)。你們看我部門的KPI：”表41 XX公司XX部門KPI表 “那，你們是如何進(jìn)行KPI管理和考核的呢？”有人問。分值出來了，部門還要說明為什么分值升高或降低了。若沒有將具體完整的工作任務(wù)進(jìn)行管理、推進(jìn)和控制，它就不是嚴(yán)格意義的目標(biāo)管理。我認(rèn)為一個(gè)組織或一個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)采用目標(biāo)管理的目標(biāo)不宜過多，最好3個(gè)左右，否則你不可能完全按目標(biāo)管理的意義進(jìn)行操作，即便操作了，也不會有好的效果。按目標(biāo)管理，這個(gè)銷售可能就是一個(gè)完整的工作任務(wù)，你所采取的每一個(gè)措施都對3個(gè)KPI結(jié)果值有影響，最終形成考核期的3個(gè)KPI結(jié)果，它是一個(gè)目標(biāo)管理工作的結(jié)果值?！标P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系的建立方法 基于這種情況，中華博略咨詢在總結(jié)大量大型企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，參考國內(nèi)外先進(jìn)理論與方法，對如何構(gòu)建KPI體系進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理，總結(jié)了一套完整且操作性強(qiáng)的KPI體系的建立方法，這一方法適用于組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、管理體系比較完善的大型企業(yè)。公司目標(biāo)通常可以體現(xiàn)在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、組織、公司價(jià)值四個(gè)方面。公司目標(biāo)的分解方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定，常用的分解方法包括綜合分析法，即分析公司過去三年的歷史數(shù)據(jù)，判斷發(fā)展趨勢；對比法，即同國際、國內(nèi)的業(yè)績最佳典范比照，并結(jié)合企業(yè)自身能力評估而進(jìn)一步分解公司目標(biāo)；預(yù)測法，即對公司未來在業(yè)績增長、業(yè)務(wù)組合優(yōu)化等進(jìn)行合理的預(yù)測，從而細(xì)分公司目標(biāo)?；灸繕?biāo)體現(xiàn)正好完成對崗位所期望的工作水平，考慮可達(dá)到性與合理性
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