kpi體系的構(gòu)建與應(yīng)用(更新版)
【正文】 具有重大影響的關(guān)鍵績效指標(biāo) 影響企業(yè)經(jīng)營成果的因素有很多，如經(jīng)營決策、市場條件、政府監(jiān)管、自然資源條件等等，但關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的衡量領(lǐng)域主要包括企業(yè)的經(jīng)營決策與執(zhí)行部分。BSC四個層面的指標(biāo)可以概括為效益類、營運類和組織三大類。圖2：KPI目標(biāo)形成 其次需層層分解公司目標(biāo)，形成整個公司的價值場?！ ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indicators）是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，是績效管理的有效手段，也是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素，其功能主要表現(xiàn)在以下幾個方面： * 隨著對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況； * 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化程度，使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并采取措施； * 區(qū)分定性、定量兩大指標(biāo)，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； * 對關(guān)鍵、重點經(jīng)營行為的反應(yīng)，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面； * 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)。”小唐問。但是，這個部門有十幾項指標(biāo)，各指標(biāo)的數(shù)據(jù)報出期不一樣，它是一個組織的經(jīng)營績效各個方面的測度。一般來說，應(yīng)針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設(shè)立目標(biāo)。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對于我們具體企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定KRA。我們看到，很多企業(yè)都知道KPI體系很好，是績效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)，但對如何構(gòu)建KPI體系，往往無從下手，而如何應(yīng)用KPI體系，就更加迷茫。從目標(biāo)管理和績效管理角度，首先面臨的是如何設(shè)立目標(biāo)的問題?！ 拔覀児締T工素質(zhì)高、管理基礎(chǔ)好。因為它常常是多方面分散工作形成的結(jié)果，達(dá)不到有針對性激勵特定工作者的目的，達(dá)不到真正目標(biāo)管理要求他們參與KPI管理及負(fù)責(zé)的程度?？墒前碖PI體系，它是觀察3個指標(biāo)獨立的變化，若說它是目標(biāo)管理，就是說3個負(fù)責(zé)人，或一個負(fù)責(zé)人，管理3個KPI，進(jìn)行3個目標(biāo)管理，卻是采用同一條措施在管理，這就沒有意義了。圖1：公司“價值場”形成 最后設(shè)立合理的、富有挑戰(zhàn)性的KPI目標(biāo)，并為其賦予相應(yīng)的業(yè)績分值。 建立責(zé)任中心的關(guān)鍵就是分清責(zé)任與權(quán)限，并為責(zé)任中心充分授權(quán)。如圖3所示?！ ￡P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇方法有很多，包括KPI矩陣法、敏感性分析法、結(jié)合關(guān)鍵成功因素法等，或綜合使用以上的多種方法以達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)?！ ?quán)重設(shè)定的方法有很多，月亮圖法是一種較為科學(xué)并且形象直觀的分析方法。一個好的GS 應(yīng)可以衡量在該崗位成功所需的技能, 品質(zhì), 價值觀等難以定量的業(yè)績組成，應(yīng)盡量減少與KPI指標(biāo)的重復(fù)，并且定義評價標(biāo)準(zhǔn), 最大程度的減少評估中的主觀
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