【正文】 。 （參考教材 P157158） 齊山市帳篷廠的選舉風波 案例： 齊山市帳篷廠的選舉風波 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有 300 多名職工，連續(xù) ４年利潤超百萬元。 A ． 制度分權 B ． 在工作中授權 C． A+B D． 以上都不對 王廠長 讓兩位車間主任免職，說明了 ( C )。 王震業(yè)現(xiàn)象（課本 P122） 王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結構為（ C ） A． 事業(yè)部制 B． 職能制 C． 直線 職能制 D． 矩陣制 王廠長上任后，該廠是按 ( C )劃分部門的。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式 2，即開明權威式的領導方式。 賈廠長的領導行為 （復習指導 P8，但參考此處?。? 請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。 2. 服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據組織內外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。 問題： ? 。她便決定取消這筆獎金，以減少生產成本。 本題的關鍵點是： 想要放棄原有的市場或產品，而進入全新的陌生領域，即僅靠創(chuàng)造新產品，而放棄原有產品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。 Ⅱ ．日方態(tài)度不易掌握。 方案二： 利： Ⅰ ．可利用原有的銷售渠道與服 務人員。 方法 2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^ 50%，然后找一流的廠商技術合作，或代理一流產品。 方法 3：尋找機會脫售持股。 Ⅱ ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。 方案三： 利：避免激烈競爭，可將資金轉作他用。 產品的創(chuàng)新或多角度經營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來 ，成敗的關鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準確?？墒窍傄粋鞒?，廣 大職工便怨聲載道，生產效率也明顯下降。 1. 平均獎與獻計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。這樣一位成功領導人，首先根據市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（ A ） A 經濟人假設理論 B 社會人假設理論 C 自我實現(xiàn)人假設理論 D 復雜人假設理論 如果賈廠長認定要用經濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領導威信又使員工心服口服？（ D ） A ． 退一 步， 重新 公布 遲到 早退 都不 懲罰 的 規(guī)定 B．恢復原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定 C．執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護領導威信 D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙 1 請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型？（ B ） A．壓榨和權威式 B．開明和權威式 C．協(xié)商式 D．集體 參與式 利克特的領導行為理論被稱為（ C ） A．連續(xù)流理論 B．管理方格圖 C．管理系統(tǒng)理論 D．四分圖理論 案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（ B ） A．原型啟發(fā) B．心理定式 C．功能固著 D．發(fā)散思維 問題： 賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？ 答：該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采 取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。 如果你是賈廠長，你該怎么辦？ 答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式 3 或 4，在充分與工人討論協(xié)商的情況 下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。 A．產品 B．工藝流程 C．職能 D．行業(yè) 通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為( A )。 A．王廠長獨斷專行 B．王廠長在選配人員時注意因 事設職與因人設職相結合 C．王廠長在選配人員時，注意因材施用 D．這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好 5．新港船廠 的 成功首先是 以為 ( A )。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達到并保持了同行業(yè)中的領先水平，這一成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力 —— 廠長身體長期不佳，基本上不管事。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金 500 萬，準備引進新的生產設備。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發(fā)揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。進行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權或亂投。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結果。他一天到晚都 在忙著廠務，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產生共鳴。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。經過研究，初步定下將其平調到總公司擔任行政職務。 他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。總公司的負責人及帳篷廠的中高層領導都參與了對話。（ 2）領導者發(fā)揮領導職權很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。開始，她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。 但馬德最后 得到了提升去了陜西，小花十分失望。當傳言證實了她的猜測 — 李明對決策的 3 作出施加了重大影響 — 之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。 ” 小花開始不承認，她否認她同李明之間的關系有任何變化。 但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部 去，這個部門會變得有多糟。李明向小花解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。 請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 小花和李明之間產生矛盾的原因是：（ C ） A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人 C．由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾 D．李明把馬德給安全地踢走了 愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（ D ） A．小花 B．李明 C．威恩 D．馬德 公司領導者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（ A ） A．轉移目標的策略 B．委任態(tài)度開明的管理者 C．鼓勵競爭 D．重新編組 根據案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關系？（ B ） A．平等的原則 B．競爭的原則 C．互利的原則 D．相容的原則 愛華公司的團隊精神應該包括哪些主要內容？（ ABC ） A．團隊的凝聚力 B．團隊合作的意識 C．團隊高昂的士氣 D．個人英雄主義 用群體沖突理論來分析 ： （ 1） 小花和李明 產生矛盾的原因是缺乏 有 效 信息 的 溝通，以及 小花 個性上的因素。 2．威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行 ? 威恩解決矛盾的方法是可行的。這一過程啟發(fā)我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。您一定還記得這樣的廣告語：“ 大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ” ， “ 問鼎世界，再鑄輝煌 ” 。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱 “ 寶貴財富 ” 的是他自稱為 “ 總裁的二十大失誤 ” ?；仡欙w龍集團的發(fā)展，除 1992 年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略 性 設計。企業(yè)人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展 的整體。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經常處于人才短缺的狀 4 況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。 ⑶ 單一的人才結構。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象 —— 弱帥強將。顯然，水能載舟，亦能覆舟。 做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。 （ 2）企業(yè)中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓。 飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。（ 3） 作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘 技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。 通過 本案例分析，可見人力資源管理的意義如下： （ 1）通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。 實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。 （ 4）對一個普 通員工。這些事項的決策最可能屬于（ B ） 10. 如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權與分權的關系向 總裁提出你的建議。 （ 3）作為公司總裁的助理，可根據以下因素來決定一個組織是更為集權還是更為分權，并提出相應建議。在企業(yè)技術創(chuàng)新管理中，應該給予創(chuàng)新關鍵人員足夠的自主權，讓他們能夠相對獨立的開展創(chuàng)新工作，營造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質和精神激勵，同時允許員工在創(chuàng)新過程中錯誤和失敗。 S 公司中設有產品、銷售、服 務、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設有分部，負責當?shù)氐匿N售業(yè)務。現(xiàn)在，急需任命一位銷售部經理來代替楊帆。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布時，這些人表情怪異。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。 ” 其他幾個人也同意這種看法。為了公司長遠發(fā)展著想，他或許應該換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。辦起事來毅力十足，百折不撓， 6 名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。 ” 如果讓胡波出任銷售部經理，似乎順應民心，可邵剛還是猶豫不定。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。他上任以來，西安分部的銷售業(yè)績突飛猛進 ， 大大 改 變 了以前那種奄奄一息的局面。邵剛拿著信，覺得棘手。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業(yè)務開支。我們何不趁此機會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。外來的和尚不一定就會念經。 答： 關鍵是要在分析外部環(huán)境與內部條件的基礎上，進行管理人員的選聘與培養(yǎng)。 考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應盡快選出合理人選。 為了避免今后再出現(xiàn)這種波動局面，邵剛應在主管人員的配備上做哪些工作？ 人員選定后，公司應建立有效控制、做好管理人同的培訓、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調與溝通。 波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的 700 名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術方面。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于其已有一個完整的公司內部培訓部，可以由內部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內對 700 名雇員進行培訓可能需要一個適應這個培訓計劃運作要求的咨詢、培訓、開發(fā)公司的服務。例如，除純技術方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據輸入員目前不能提供的特殊信息時， 7 能夠讓有關人員了解他們的需求。也就是說，零部件部門應掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣