【正文】 。 （參考教材 P157158） 齊山市帳篷廠的選舉風波 案例： 齊山市帳篷廠的選舉風波 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有 300 多名職工，連續(xù) ４年利潤超百萬元。 A ． 制度分權(quán) B ． 在工作中授權(quán) C． A+B D． 以上都不對 王廠長 讓兩位車間主任免職，說明了 ( C )。 王震業(yè)現(xiàn)象（課本 P122） 王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（ C ） A． 事業(yè)部制 B． 職能制 C． 直線 職能制 D． 矩陣制 王廠長上任后，該廠是按 ( C )劃分部門的。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導行為理論中管理方式 2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導方式。 賈廠長的領(lǐng)導行為 （復(fù)習指導 P8，但參考此處！） 請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。 2. 服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。 問題： ? 。她便決定取消這筆獎金，以減少生產(chǎn)成本。 本題的關(guān)鍵點是： 想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。 Ⅱ ．日方態(tài)度不易掌握。 方案二： 利： Ⅰ ．可利用原有的銷售渠道與服 務(wù)人員。 方法 2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^ 50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。 方法 3：尋找機會脫售持股。 Ⅱ ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。 方案三： 利：避免激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。 產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來 ，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準確。可是消息剛一傳出，廣 大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。 1. 平均獎與獻計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。這樣一位成功領(lǐng)導人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（ A ） A 經(jīng)濟人假設(shè)理論 B 社會人假設(shè)理論 C 自我實現(xiàn)人假設(shè)理論 D 復(fù)雜人假設(shè)理論 如果賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工，你認為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導威信又使員工心服口服？（ D ） A ． 退一 步， 重新 公布 遲到 早退 都不 懲罰 的 規(guī)定 B．恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定 C．執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護領(lǐng)導威信 D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙 1 請運用利克特的領(lǐng)導行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導方式屬于哪種類型？（ B ） A．壓榨和權(quán)威式 B．開明和權(quán)威式 C．協(xié)商式 D．集體 參與式 利克特的領(lǐng)導行為理論被稱為（ C ） A．連續(xù)流理論 B．管理方格圖 C．管理系統(tǒng)理論 D．四分圖理論 案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（ B ） A．原型啟發(fā) B．心理定式 C．功能固著 D．發(fā)散思維 問題： 賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領(lǐng)導行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導方式？ 答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采 取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。 如果你是賈廠長，你該怎么辦？ 答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導方式，可采用管理方式 3 或 4，在充分與工人討論協(xié)商的情況 下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。 A．產(chǎn)品 B．工藝流程 C．職能 D．行業(yè) 通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為( A )。 A．王廠長獨斷專行 B．王廠長在選配人員時注意因 事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合 C．王廠長在選配人員時，注意因材施用 D．這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好 5．新港船廠 的 成功首先是 以為 ( A )。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力 —— 廠長身體長期不佳，基本上不管事。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金 500 萬，準備引進新的生產(chǎn)設(shè)備。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級發(fā)揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。進行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。他一天到晚都 在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔任行政職務(wù)。 他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子?？偣镜呢撠熑思皫づ駨S的中高層領(lǐng)導都參與了對話。（ 2）領(lǐng)導者發(fā)揮領(lǐng)導職權(quán)很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。開始，她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。 但馬德最后 得到了提升去了陜西，小花十分失望。當傳言證實了她的猜測 — 李明對決策的 3 作出施加了重大影響 — 之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。 ” 小花開始不承認，她否認她同李明之間的關(guān)系有任何變化。 但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部 去，這個部門會變得有多糟。李明向小花解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。 請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（ C ） A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人 C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 D．李明把馬德給安全地踢走了 愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（ D ） A．小花 B．李明 C．威恩 D．馬德 公司領(lǐng)導者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（ A ） A．轉(zhuǎn)移目標的策略 B．委任態(tài)度開明的管理者 C．鼓勵競爭 D．重新編組 根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（ B ） A．平等的原則 B．競爭的原則 C．互利的原則 D．相容的原則 愛華公司的團隊精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ ABC ） A．團隊的凝聚力 B．團隊合作的意識 C．團隊高昂的士氣 D．個人英雄主義 用群體沖突理論來分析 ： （ 1） 小花和李明 產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏 有 效 信息 的 溝通，以及 小花 個性上的因素。 2．威恩作為公司領(lǐng)導解決矛盾的方法是否可行 ? 威恩解決矛盾的方法是可行的。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。您一定還記得這樣的廣告語：“ 大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ” ， “ 問鼎世界，再鑄輝煌 ” 。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱 “ 寶貴財富 ” 的是他自稱為 “ 總裁的二十大失誤 ” 。回顧飛龍集團的發(fā)展，除 1992 年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略 性 設(shè)計。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展 的整體。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀 4 況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。 ⑶ 單一的人才結(jié)構(gòu)。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象 —— 弱帥強將。顯然，水能載舟，亦能覆舟。 做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。 （ 2）企業(yè)中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓。 飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。（ 3） 作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。 通過 本案例分析，可見人力資源管理的意義如下： （ 1）通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。 實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。 （ 4）對一個普 通員工。這些事項的決策最可能屬于（ B ） 10. 如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向 總裁提出你的建議。 （ 3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對獨立的開展創(chuàng)新工作，營造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質(zhì)和精神激勵，同時允許員工在創(chuàng)新過程中錯誤和失敗。 S 公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服 務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負責當?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布時，這些人表情怪異。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。 ” 其他幾個人也同意這種看法。為了公司長遠發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。辦起事來毅力十足，百折不撓， 6 名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。 ” 如果讓胡波出任銷售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。他上任以來，西安分部的銷售業(yè)績突飛猛進 ， 大大 改 變 了以前那種奄奄一息的局面。邵剛拿著信，覺得棘手。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業(yè)務(wù)開支。我們何不趁此機會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。外來的和尚不一定就會念經(jīng)。 答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進行管理人員的選聘與培養(yǎng)。 考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。 為了避免今后再出現(xiàn)這種波動局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？ 人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。 波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的 700 名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術(shù)方面。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓部，可以由內(nèi)部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對 700 名雇員進行培訓可能需要一個適應(yīng)這個培訓計劃運作要求的咨詢、培訓、開發(fā)公司的服務(wù)。例如，除純技術(shù)方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時， 7 能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣