【正文】 ，它是現(xiàn)代人事測(cè)評(píng)的一種主要形式，被認(rèn)為是一種針對(duì)高級(jí)管理人員的最有效的測(cè)評(píng)方法。測(cè)試者對(duì)每個(gè)被試者在討論中的表現(xiàn)進(jìn)行觀察，考察其在自信心、口頭表達(dá) 、組織協(xié)調(diào)、洞察力、說(shuō)服力、責(zé)任心、靈活性、情緒控制、處理人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)精神等方面的能力和特點(diǎn)。情景模擬測(cè)驗(yàn)主要適用于管理人員和某些專(zhuān)業(yè)人員。它基于這樣一種假設(shè)：人們對(duì)外在事物的看法實(shí)際上反映出其內(nèi)在的真實(shí)狀態(tài)或特征。構(gòu)成氣質(zhì)類(lèi)型的心理特征有：感受性、耐受性、不隨意反應(yīng)性、反應(yīng)的敏捷性 與靈活性、可塑性與穩(wěn)定性、內(nèi)外向性、情緒興奮性、情緒和行為特征。能夠測(cè)量一個(gè)人的情緒變化、情緒狀態(tài)、行為特征、性格特征以及人際交往能力。G 性格測(cè)驗(yàn) 《 Y這 16 種個(gè)性因素在一個(gè)人身上的不同組合，就構(gòu)成了一個(gè)人不同于其他人 的獨(dú)特的人格，相當(dāng)完整地反映了一個(gè)人個(gè)性的全貌，由于其信度、效度高，實(shí)施簡(jiǎn)便，因而得到了廣泛的應(yīng)用，在人才素質(zhì)測(cè)評(píng)、人力資源管理、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、心理診斷、教育指導(dǎo)及心理咨詢方面均有相當(dāng)?shù)膶?shí)用價(jià)值。 非結(jié)構(gòu)化面試 則沒(méi)有固定的面談程序，評(píng)價(jià)者提問(wèn)的內(nèi)容和順序都取決于測(cè)試者的興趣和現(xiàn)場(chǎng)被試者的回答，不同的被試者所回答的問(wèn)題可能不同。 ⑷ 監(jiān)督。 ⑵ 封閉?？脊倥嘤?xùn)有助于統(tǒng)一考官之間的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，提高面試信度和效度?？脊俳M通常由用人單位主要領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)單位主要領(lǐng)導(dǎo)、行業(yè)專(zhuān)家和測(cè)評(píng)專(zhuān)家以及組織人事部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)等多方面人員構(gòu)成，人數(shù)一般在 7 位～ 11 位不等。 結(jié)果具有預(yù)測(cè)性。面試試題著力體現(xiàn)國(guó)情省情以及行業(yè)、部門(mén)、單位、職位的特點(diǎn)，針對(duì)性強(qiáng)。特別要強(qiáng)調(diào)的是，為確?？脊僭u(píng)判客觀公正，要求考前對(duì)考官名單嚴(yán)格保密，考時(shí)堅(jiān)持現(xiàn)場(chǎng)獨(dú)立打分，計(jì)分時(shí)采用體操打分法。 結(jié)構(gòu)化面試的主要優(yōu)點(diǎn)是規(guī)范化程度高，對(duì)考官的依賴程度低，比較公平，信度和效度好，選出來(lái)的干部綜合素質(zhì)高、工作能力強(qiáng)。這種面試所依據(jù)的基本原理是 “ 行為意向影響行為表現(xiàn) ” ，即應(yīng)試者的回答在一定程度上決定著可能采取的實(shí)際行動(dòng)。 與筆試相比，面試的主要優(yōu)點(diǎn)是：與應(yīng)試者的溝通比較充分，通過(guò)一問(wèn)一答，與應(yīng)試者進(jìn)行直接的雙向溝通；收集的信息比較全面，不僅有語(yǔ)言信息，還有非語(yǔ)言信息，如體態(tài)、儀表、聲音、眼神等；觀察評(píng)判比較直觀，有利于對(duì)有關(guān)素質(zhì)做出準(zhǔn)確評(píng)判。但就目前擁有的測(cè)驗(yàn)數(shù)量和質(zhì)量來(lái)說(shuō)，與美國(guó)眾多測(cè)驗(yàn)出版機(jī)構(gòu)推出的測(cè)驗(yàn)量表相比，可謂少之又少，與社會(huì)需求相比差距更大。至于培訓(xùn)，有些公司雖然推出心理測(cè)評(píng)師的培訓(xùn)，但還是停留在淺層次，有的 3 天 就培訓(xùn)一個(gè)測(cè)評(píng)師，顯然與我們的初衷相違背，這不僅會(huì)導(dǎo)致誤診害人，也給人才測(cè)評(píng)的信譽(yù)度蒙受了負(fù)面影響。目前各類(lèi)測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)的工作人員多為門(mén)外漢，疏于專(zhuān)業(yè)理論和業(yè)務(wù)技術(shù)。 專(zhuān)業(yè)人才難尋覓。部分人編制工具時(shí)缺乏理論依據(jù) ,程序不夠規(guī)范 ,以至于市場(chǎng)上充斥了很多信度、效率不高的測(cè)評(píng)工具。 三、 當(dāng)今員工能力測(cè)評(píng)的流行工具有那些，請(qǐng)具體闡述？ 人才測(cè)評(píng)出現(xiàn)一些時(shí)日了，發(fā)展至今，它遭遇到什么樣的問(wèn)題，讓人信服嗎？面對(duì)西方較為成熟的人才測(cè)評(píng)機(jī)制，目前我國(guó)的人才測(cè)評(píng)業(yè)存在 三 大 不足 。 （ 2）加強(qiáng)培訓(xùn)，引進(jìn)先進(jìn)的招聘工具 2 要選擇到適合公司實(shí)際情況的優(yōu)秀人才，需要具有一定招聘技巧的員工和利用一些較為先進(jìn)的招聘工具來(lái)進(jìn)行選拔、篩選，所以必須定期對(duì)人力資源部相關(guān)人員進(jìn)行招聘方面的理論和實(shí)務(wù)培訓(xùn)，讓他們掌握當(dāng)今較為先進(jìn)的人才選拔理念和操作事務(wù)，并熟練使用一些面試、能力測(cè)試、情景模擬、人才選拔等方面的模型方法和工具軟件，為公司選擇優(yōu)秀之才提供可靠的硬件保障。 做好內(nèi)部招聘的前提條件是建立一套行之有效的內(nèi)部選拔和晉升制度，使內(nèi)部選拔人才有規(guī)可循，人才才能順利脫穎而出，從而使內(nèi)部選拔人才的體制得以真正建立起來(lái)。 內(nèi)部招聘，激勵(lì)員工 內(nèi)部招聘，可以稱之為“內(nèi)部機(jī)會(huì)制度” ”(IOS， Internal Opportunities System)。 測(cè)評(píng)分為能力傾向、行為風(fēng)格、職業(yè)興趣、社會(huì)愿望四部分 ，通過(guò)一系列的測(cè)評(píng)工具來(lái)對(duì)應(yīng)聘者的能力素質(zhì)進(jìn)行全方位的測(cè)試 。在這里，我并不是說(shuō)以往經(jīng)驗(yàn)和能力不重要， 以往的經(jīng)驗(yàn)和能力同樣重要，但是這是過(guò)去式，是前提條件。 1 第一部分 招聘類(lèi) 一、你是如何為公司挑選新員工的？ 挑選員工的第一標(biāo)準(zhǔn)是 具有 良好的品德。 因?yàn)?社會(huì)是不斷進(jìn)步的 ，逆水行舟，不進(jìn)則退，我們企業(yè)需要的是能在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的環(huán)境中生存并 求發(fā)展的高素質(zhì)員工，所以具有快速的學(xué)習(xí)和適應(yīng)環(huán)境能力是十分重要的。而技術(shù)類(lèi)人員招聘則會(huì)在前兩種考核方式基礎(chǔ)上加筆試 ，通過(guò)筆試檢查應(yīng)聘者掌握的理論專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平。當(dāng)公司內(nèi)有空缺職位時(shí)，首先考慮的就是通過(guò)內(nèi)部招聘的方式來(lái)選擇 可以勝任這項(xiàng)空缺工作的優(yōu)秀人員。 外部招聘，吸引人才 當(dāng)內(nèi)部員工未能是新職位的最佳選擇時(shí)，可以通過(guò) 外部招聘來(lái)吸引更優(yōu)秀的人才。 （ 3）設(shè)計(jì)科學(xué)、合理的業(yè)務(wù)流程 招聘員工本著以用人所長(zhǎng)、容人所短、追求業(yè)績(jī)、鼓勵(lì)進(jìn)步為宗旨；以面向社會(huì)，公開(kāi)招聘、全面考核、擇優(yōu)錄用為原則，從學(xué)識(shí)、品德、能力、經(jīng)驗(yàn)、體格、符合崗位要求等方面進(jìn)行全面審核 。 缺乏權(quán)威認(rèn)證機(jī)構(gòu) 。這種商業(yè)化的結(jié)果，首先會(huì)對(duì)使用者產(chǎn)生一定的 誤導(dǎo)，損害企業(yè)和個(gè)人的利益。 測(cè)評(píng)人員的素質(zhì)現(xiàn)狀也不能令人滿意。更重要的是，現(xiàn)在高校還沒(méi)有測(cè)評(píng)專(zhuān)業(yè)，在這方面的人才培養(yǎng)還是一個(gè)空白。 測(cè)量工具沒(méi)處找 。而且無(wú)論中小型的測(cè)評(píng)項(xiàng)目，還是大規(guī)模的測(cè)評(píng)，都是以手工操作為主，測(cè)評(píng)效率極 其低下，質(zhì)量也得不到保證，難以滿足節(jié)奏快、高速度現(xiàn)代化社會(huì)對(duì)人才測(cè)評(píng)的個(gè)性化需求。 結(jié)構(gòu)化面試又稱標(biāo)準(zhǔn)化面試，它要求對(duì)試題構(gòu)成、測(cè)評(píng)要素、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間控制、考官組成、實(shí)施程序和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)等各環(huán)節(jié)，必須事先按結(jié)構(gòu)化要求進(jìn)行規(guī)范性設(shè)計(jì)。行為面 試要求應(yīng)試者描述以往工作中相關(guān)事例，并說(shuō)明當(dāng)時(shí)解決問(wèn)題和克服困難所采取的具體措施和辦法。其不足主要是：各個(gè)環(huán)節(jié)都是 “ 規(guī)定動(dòng)作 ” ，沒(méi)有 “ 自選動(dòng)作 ” ，形式上不夠靈活；面對(duì) 7 位～ 11 位考官組成的面試小組，回答 “ 情理之中、意料 之外 ” 的問(wèn)題，有些應(yīng)試者難免有心理壓力，感到緊張，若應(yīng)對(duì)不當(dāng)，有可能不能充分展示其真才實(shí)能。這些規(guī)定及相應(yīng)措施充分體現(xiàn)了用同一把 “ 尺子 ” 選人，對(duì)應(yīng)試者一視同仁。 問(wèn)題具有開(kāi)放性。結(jié)構(gòu)化面試按照職位的要求進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，測(cè)試較為深入，面試成績(jī)能較好地反映出應(yīng)試者的實(shí)際工作能力。這種考官構(gòu)成有利于多角度全方位地對(duì)應(yīng)試者能力素質(zhì)和個(gè)性特征作出綜合評(píng)判。 考務(wù)組織。對(duì)應(yīng)試者進(jìn)行封閉，確保面試前應(yīng)試者與考官之間的物理隔離。監(jiān)督人員進(jìn)行全程監(jiān)督。 面試的特點(diǎn)是靈活，獲得的信息豐富、完整和深 入，但是同時(shí)也具有主觀性強(qiáng)、成本高、效率低等弱點(diǎn)。 共 212 題 時(shí)間 40 分鐘 兩頁(yè)報(bào)表：第一頁(yè)是關(guān)于個(gè)人的樂(lè)群、聰慧、穩(wěn)定等主要特征和緊張性、焦慮性、外向性等次要特征；第二頁(yè)是個(gè)人典型風(fēng)格和實(shí)用性格特征的非量化評(píng)語(yǔ)。G 性格測(cè)驗(yàn) 》量表是以性格的特性理論編制的量表。該測(cè)驗(yàn)由 120道題組成，答題大約需要 20 分鐘。這些心理特征的不同構(gòu)成了四種不同的氣質(zhì)類(lèi)型：多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)和抑郁質(zhì)。 投射技術(shù)可以使被試者不愿表現(xiàn)的個(gè)性特征、內(nèi)在沖突和態(tài)度更容易 地表達(dá)出來(lái)，因而在對(duì)人格結(jié)構(gòu)、內(nèi)容的深度分析上有獨(dú)特的功能。常用的情景模擬測(cè)驗(yàn) 包括： （ 1） 文件筐作業(yè) 將實(shí)際工作中可能會(huì)碰到的各類(lèi)信件、便箋、指令等放在一個(gè)文件筐中，要求被試者在一定時(shí)間內(nèi)處理這些文件，相應(yīng)地作出決定、撰寫(xiě)回信和報(bào)告、制訂計(jì)劃、組織和安排工作。 (3)管理游戲 以游戲或共同完成某種任務(wù)的方式，考察小組內(nèi)每個(gè)被試者的管理技巧、合作能力、團(tuán)隊(duì)精神等方面的素質(zhì)。一次完整的評(píng)價(jià)中心通常需要兩三天的時(shí)間，對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)是在團(tuán)體中進(jìn)行的。評(píng)價(jià)中心的最大特點(diǎn)是注重情景模擬，在一次評(píng)價(jià)中心中包含多個(gè)情景模擬測(cè)驗(yàn)，可以說(shuō)評(píng)價(jià)中心既源于情景模擬，但又不同于簡(jiǎn)單情景模擬，是多種測(cè)評(píng)方法的有機(jī)結(jié)合。 一般的流程是：提交需求 —— 需求分析 —— 選擇渠道 —— 材料收集 —— 初步篩選 —— 面試 —— 復(fù)試 —— 確定人選 。 第二部分 組織架構(gòu)類(lèi) 一、常見(jiàn)的企業(yè)組織架構(gòu)有那幾種，請(qǐng)分別加以說(shuō)明？ 組織結(jié)構(gòu)規(guī)定著組織的任務(wù)如何被分配，組織中誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)工作，以及正式溝通和交往模式如何安排，它包括三個(gè)核心內(nèi)容：結(jié)構(gòu)的集中性、規(guī)范性和復(fù)雜性。缺點(diǎn)：不能對(duì)下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督。缺點(diǎn)：信息逐層傳遞，速度慢，易失真，管理者地位相對(duì)渺小，影響下層積極性。缺點(diǎn)：要求領(lǐng)導(dǎo)人必須具備生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的全部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 直線職能制 職能人員只是各級(jí)指揮人員的參謀，它不能對(duì)下級(jí)進(jìn)行直接指揮和命令。當(dāng)企業(yè)日益壯大，分權(quán)式結(jié)構(gòu)就成為必然趨勢(shì)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按產(chǎn)品或地區(qū)劃分，設(shè)立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部。各事業(yè)部有相應(yīng)的自主權(quán)。 （ 5）有利于高層從日常事務(wù)中解脫出來(lái)。各事業(yè)部會(huì)為了完成指 標(biāo)而采取短期的經(jīng)營(yíng)行為，對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)負(fù)面影響。因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模超大型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)過(guò)多，不利于實(shí)現(xiàn)有效管理，故增加一層管理機(jī)構(gòu)，對(duì)有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部進(jìn)行管理。 根據(jù)集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的用人權(quán)的集分權(quán)關(guān)系而言，集團(tuán)人力資源管理模式共三種： 分散式管理集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)人力資源政策、制度的制定與實(shí)施監(jiān)督； 下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核；掌握集團(tuán)的人力資源信息等；而將更多的管理權(quán)限賦予下屬企業(yè)，各下屬企業(yè)人力資源部門(mén)可以在集團(tuán)統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點(diǎn)制定并實(shí)施自己的政策與制度，因而顯得更為獨(dú)立。因此集團(tuán)總部必須要明確總部對(duì)二級(jí)企業(yè)及三級(jí)企業(yè)考核薪酬管理辦法，以及相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任是什么。 二級(jí)單位及三級(jí)單位的高管薪酬與考核掌握在集團(tuán)總部手中，加大了對(duì)下屬企業(yè)的控制，同時(shí)也能夠保證整個(gè)集團(tuán)達(dá)成預(yù)定的利潤(rùn)目標(biāo)值。 高管的考核指標(biāo)主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，即銷(xiāo)售額和利潤(rùn)完成情況，同時(shí)還包括管理指標(biāo)，即對(duì)其承擔(dān)的管理職能的考核。 集團(tuán)非高管崗位薪酬考核對(duì)于非高管崗位實(shí)施崗位工資制，采用 KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）考核。 集團(tuán)總部人力資源部考核管理工作權(quán)利包括五項(xiàng)，即監(jiān)督各二級(jí)單位制訂績(jī)效管理制度的權(quán)利；監(jiān)督各二級(jí)單位績(jī)效考核過(guò)程的權(quán)利；二級(jí)單位中高層考核過(guò)程的參與權(quán)；二級(jí)單位部門(mén)經(jīng)理及員工層關(guān)鍵崗位考核結(jié)果的審批權(quán)；二級(jí)單位各崗位考核指標(biāo)的備案權(quán)。集團(tuán)總部人力資源部薪酬管理工作責(zé)任包括二項(xiàng)，即指導(dǎo)二級(jí)單位制定薪酬制度及薪酬標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任；指導(dǎo)二級(jí)單位開(kāi)展薪酬管理工作的責(zé)任。 總部對(duì)三級(jí)單位薪酬工作權(quán)利包括三項(xiàng)，即對(duì)三級(jí)單位總經(jīng)理及其它核心崗位人事檔案?jìng)浒傅臋?quán)利；對(duì)三級(jí)單位總經(jīng)理及其它核心崗位人事任免的審批權(quán)；對(duì)于三級(jí)單位薪酬體系及薪酬標(biāo)準(zhǔn)存檔備案的權(quán)利。 職位分析和評(píng)估，形成職位說(shuō)明書(shū) （ 1）職位分析 職位分析是對(duì)公司中的職位進(jìn)行分析，所以其考慮的重點(diǎn)應(yīng)是職位的各個(gè)要素，而非職位中的人。 三是可以為人員招聘和調(diào)配使用提供一個(gè)員工與職位的匹配標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)便于對(duì)員工開(kāi)展崗位知識(shí)和技能教育培訓(xùn)。 二、工作分析如何開(kāi)展的，有那些較為先進(jìn)有效的實(shí)操工具？ 工作分析指對(duì)特定的職務(wù)做出明確規(guī)定，并確定完成這一任務(wù)需要什么樣的行為過(guò)程 。有多少職位有多少人。 工作分析的方法（信息收集工具）： 定性 的職務(wù)分析方法 工作實(shí)踐法：直接參與該項(xiàng)工作，從而了解（一般由職位本人操作）。 問(wèn)卷法：對(duì)職位的工作時(shí)間要求、難度、內(nèi)外關(guān)系、重要性等進(jìn)行了解。結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，要求職務(wù)分析人員填寫(xiě)，且要求職務(wù)分析人員對(duì)被分析的職務(wù)相當(dāng)熟悉。這樣就產(chǎn)生一個(gè)量化分?jǐn)?shù)，經(jīng)過(guò)分析劃 分等級(jí)。其中得到廣泛應(yīng)用的是標(biāo)尺評(píng)分法；其次為因素比較法；再則是標(biāo)尺套級(jí)法；排序定級(jí)法用得 最少。 這種方法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單，無(wú)需專(zhuān)家參與，主管者可自行操作，因而成本較低。由于這種方法不能準(zhǔn)確地 用金額去標(biāo)定各職務(wù)的相對(duì)價(jià)值，所以它一般只適用于規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、職務(wù)類(lèi)型較少而員工對(duì)本企業(yè)各項(xiàng)職務(wù)都甚為了解的小型企業(yè)。 標(biāo)尺的制定，通常是將企業(yè)中所有職務(wù)劃分為若干類(lèi)型，如管理人員類(lèi)、文秘類(lèi)、技術(shù)人員類(lèi)等等。 這種方法只能作整體的綜合性的評(píng)價(jià)，難于進(jìn)行精確評(píng)比，相鄰等級(jí)間有重迭之處，而且等級(jí)間是非等距的 ,因而不能賦予它們以數(shù)值，因此同樣不能進(jìn)行數(shù)量分析。它與套級(jí)法的相同之處在于，也是先開(kāi)發(fā)出一套可供比較評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的尺度。 確定了付酬因素后，還要把各因素適當(dāng)?shù)胤譃槿舾傻燃?jí)。 評(píng)定等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的最后一步是決定對(duì)每一付酬因素賦予多少總分，以及這些分?jǐn)?shù)在各等級(jí)間應(yīng)如何分配。但是其標(biāo)準(zhǔn)一旦建立，職務(wù)就會(huì)變得簡(jiǎn)單易行，只需將各因素所評(píng)分?jǐn)?shù)值求出，這項(xiàng)計(jì)分便代表了該職務(wù)對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，然后根據(jù)轉(zhuǎn)換表，轉(zhuǎn)換出相應(yīng)的工資金額（見(jiàn)下表）。這些職務(wù)的數(shù)量應(yīng)有較大的涵蓋面，足以 代表本企業(yè)內(nèi)各種類(lèi)型的職務(wù)，因而通常需要 15 至 20個(gè)左右。 （ 2）確定關(guān)鍵職務(wù) （ 3）依次按所選各付酬因素，將各關(guān)鍵職務(wù)，從其相對(duì)價(jià)值最高到最低，排出順序。 綜上可見(jiàn)，因素比較法是比較系統(tǒng)而完善的，它不僅可靠性高，而且可由職務(wù)內(nèi)容直接求得具體的價(jià)值金額。 三是可以為人員招聘和調(diào)配使用提供一個(gè)員工與職位的匹配標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)便于對(duì)員工開(kāi)展崗位知識(shí)和技能教育培訓(xùn)。具體地說(shuō)，福利是 組織 為員工提供生活方便、豐富生活內(nèi)容等提供的各種補(bǔ)貼 或回報(bào)。 內(nèi)部公平性體現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 第一，崗位價(jià)值公平，不同的崗位發(fā)揮不同的作用；第二，業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)公平，員工的付出產(chǎn)生的績(jī)效高低影響個(gè)人的實(shí)際所得