【正文】 才會接受你的價格，否則他在跟你談價格時就會對你的產(chǎn)品感到無所謂，把它當(dāng)做不重要的產(chǎn)品，當(dāng)成不值錢的地?cái)傌浺粯拥貧r。在國內(nèi)最近搞家電價格賽，風(fēng)起云涌，大家都在爭相揮淚降價。想想，一個人如果不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而時常呆在星巴克，它要賺多少錢！這就表示它的第三空間策略打得很好，這就是所謂的第三空間文化。在落日時坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊欣賞著落日時的繁華熱鬧和華燈初上的迷人景色。它采用很多種方法來吸引消費(fèi)者?！景咐啃前涂藳]有到上海之前，上海人也喝咖啡。如果遇到肯德基生意特別好，客人非常多時，麥當(dāng)勞的小姐就會在窗口上露出臉，不斷地招呼客人，直到客人掉頭回來。小李一拿到冰淇淋，就開始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。小李有一次在上海必勝客吃飯，客人很多，排隊(duì)很長。這表示一家公司在壯大時，不知道怎樣繼續(xù)保持一貫性。有的企業(yè)，名義上是以客戶為中心，但實(shí)際上恰好相反，越是在上面的領(lǐng)導(dǎo)，大概越重視客戶；越在底下的越不重視，到門口的門衛(wèi)，大概就更不重視了，這就沒有一貫性。”那位小姐居然講了另外一句：“先生不要?dú)怵H，多來幾次就會喝到了?！景咐葵湲?dāng)勞在速度中確實(shí)下了不少功夫，他們的口號是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，可以免費(fèi)奉送可樂一罐。借用了李白的古詩，“千里江陵一日還”，就是說長達(dá)1－000里的路程，現(xiàn)在也可以一日到達(dá)了?！彼鼈儤O力強(qiáng)調(diào)快遞的速度。他們把亞洲視為世界上最大的市場，而中國又是亞洲最大的市場，三大公司都在中國針鋒交會，相互競爭得你死我活，憑的是什么？速度。企業(yè)在哪些地方滿足了顧客的需求，是速度？一貫性？敏銳性？還是靈活性、創(chuàng)造性？都構(gòu)成企業(yè)的競爭力。競爭力一般反映在五個方面：即速度、一貫性、敏銳性、靈活性、創(chuàng)造性等方面。（什么是有形資源？什么是無形資源？用箭頭連起來）核心競爭力這是一個大家都公認(rèn)的事實(shí)。這說明了人際關(guān)系的重要。ＩＢＭ品牌價值是512億美元。表1－1而商品市場如此龐大、顧客數(shù)量如此眾多的中國卻連一個都沒有。他們終于承認(rèn)品牌還是非常重要的。想吃快餐，見到麥當(dāng)勞的標(biāo)志，就認(rèn)定進(jìn)去準(zhǔn)沒錯，這種觀念就叫品牌。2．品牌（商標(biāo)、聲譽(yù)）所謂品牌就是消費(fèi)者、顧客，及所有跟企業(yè)有利益關(guān)系的人對這個牌子的產(chǎn)品的一種認(rèn)同，這種觀念叫做品牌。航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)都離不開這個產(chǎn)品，這就是它強(qiáng)大的技術(shù)，也是知識經(jīng)濟(jì)發(fā)揮威力的地方。不管是硬件還是軟件，不管是產(chǎn)品還是技術(shù)，都離不了英特爾，這才是強(qiáng)大的知識經(jīng)濟(jì)。國內(nèi)很多公司現(xiàn)在都喜歡做ＩＣ、半導(dǎo)體、芯片、晶圓，其實(shí)做芯片與晶圓都是非常困難的事情，它的長期投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營企業(yè)都是在500億元人民幣以上。中關(guān)村雖然看起來很火，其實(shí)就是一種農(nóng)村經(jīng)濟(jì)。柯達(dá)膠卷也是一樣，沒有把做膠卷的所有技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)移給中國。很多大企業(yè)，都設(shè)置了ＣＥＯ（首席執(zhí)行官）和ＣＦＯ（首席財(cái)務(wù)官），現(xiàn)在還有ＣＫＯ（首席知識官）。圖1－3圖1－2有形資源，就是通常提到的人力、物力、財(cái)力；無形資源包括技術(shù)、品牌、聲譽(yù)，甚至包括人際關(guān)系。 資源、能力和競爭分析【本講重點(diǎn)】資源的概念對策略的理解無形資源的要點(diǎn)成功策略的要點(diǎn)競爭優(yōu)勢——能力——資源的關(guān)系核心競爭力的五種表達(dá)五種競爭動力第四講第二講市場競爭策略分析與最佳策略選擇第一講 資源利用與競爭策略的選擇1．引言2．資源的集中、有效、彈性利用3．市場競爭策略的選擇 最佳策略選擇注意點(diǎn)之——核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位1．注意核心利益，顯示核心價值2．產(chǎn)品定位依據(jù)――消費(fèi)者的心3．核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位案例分析資源的概念資源與競爭現(xiàn)在，國內(nèi)流行著一個名詞叫核心競爭力。有形和無形的資源構(gòu)成了一家企業(yè)的所有資源。圖1－1 策略、公司與環(huán)境之間的結(jié)合企業(yè)要發(fā)展競爭優(yōu)勢，離不開一個好的策略。 成功策略的組成要素什么是無形資源無形資源包括技術(shù)、品牌（也就是商標(biāo)、聲譽(yù)）和人脈（也就是人際關(guān)系）。人們常說知識就是財(cái)富，而國內(nèi)很多企業(yè)卻沒有很好地認(rèn)識到這一點(diǎn)，很少有哪家公司下設(shè)首席知識官來建立公司的知識系統(tǒng)。摩托羅拉、西門子和英特爾等大公司也同樣沒有把電子科技100%地轉(zhuǎn)移給中國?！景咐俊霸诒本┱抑嘘P(guān)村，無人不知”，這是北京中關(guān)村的一個廣告語，平均每一周就有一位國際上的ＣＥＯ來中關(guān)村。在中關(guān)村科技園區(qū)成立三周年時張維迎尖銳地指出，與巨大的成績相比，中關(guān)村的企業(yè)產(chǎn)品相互模仿，顯得過于低級。這就說明做晶圓、芯片、ＩＣ、半導(dǎo)體，其實(shí)要有龐大的資金和深厚的技術(shù)。英特爾在電子界里始終站在最前面，主要靠的就是它強(qiáng)大的技術(shù)?？梢姡瑩碛兄R和技術(shù)是一個非常重要的資源。就如賣電腦，在國外，只要一提到ＩＢＭ或戴爾，買的人大概就接受了一半。品牌做成功以后，會輻射到企業(yè)的其它衍生產(chǎn)品上去，像ＹＳＬ和圣羅蘭，本來是做時裝和香水的，它們的品牌出售給一位做手表的人，ＹＳＬ三個字一打到手表上，同樣起到了轟動效應(yīng)，這就是品牌效應(yīng)的威力。這從一個側(cè)面充分表明國內(nèi)的企業(yè)在努力地開展經(jīng)營時，還沒有注意到樹立品牌效應(yīng)的重要性。 《商業(yè)周刊》評選的世界十大品牌世界知名的十大品牌中有8個是美國的，1個德國的，1個芬蘭的。通用電氣（ＧＥ）品牌價值是413億美元。3．人脈（人際關(guān)系）人際關(guān)系對人們來說并不陌生。中國是一個禮儀之邦，最講究人際關(guān)系，相對來說比世界各國都更重視人際關(guān)系。海爾能有今天，也可以大膽地?cái)嘌裕嗣}（人際關(guān)系）對他們來講是一個非常豐厚的資源。能力之爭——公司競爭戰(zhàn)略的新規(guī)則什么是核心競爭能力？核心競爭能力就是展現(xiàn)在能力之間的競爭。如圖1－4所示。圖1－4誰若能夠比他們?nèi)齻€快遞的速度更快，誰就能站穩(wěn)市場，做大蛋糕，如果不行，就得靠邊站，這就是速度。從北京西站到深圳，24小時就可以跑完2－300多公里，和以往的運(yùn)輸速度對比一下，真是比過去快多了，這說的也是速度。有人曾專門跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了一個東西，想免費(fèi)吃一罐可樂，但45秒時東西就出來了?！逼鋵?shí)麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在這個速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。一貫性弱下去了，對客戶的緊張感就沒有了。當(dāng)時小李正要掉頭走，樓上沖下來一個人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看樣子大概是主管，他站在小李的后面，像母雞帶小雞一樣的籠絡(luò)著人心。不過還真的很快，吃完冰淇淋，就輪到小李了，這實(shí)際是客人的一種焦急心態(tài)，其實(shí)并沒等很長時間。從他們的老板到伙計(jì)，都非常注意招攬客戶。3．敏銳性市場中一旦稍有變化，就要敏銳地感受到。但隨著星巴克的出現(xiàn)，星巴克已成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場所了。舉一個例子，2002年中秋節(jié)時的星巴克月餅，圍繞著中國月餅的是它的星巴克咖啡，盡管星巴克不是制造月餅的，但它可以跟月餅掛鉤。天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營銷觀點(diǎn)：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆，這就是它的一種文化。為什么星巴克能想得到這么多，因?yàn)樗忻翡J性，很敏銳地發(fā)現(xiàn)什么是中國的新消費(fèi)文化，什么是中國的新新人類，他們提倡享受第三空間，這就是敏銳性的一個方面。試想如果一家公司的產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價時，顯而易見它確實(shí)再也沒有其它更好的辦法了。不是什么東西都能殺價的。16年前，可口可樂曾試過一個口味，但沒成功。美國波音公司是航空業(yè)里的老大，實(shí)力很強(qiáng)，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車這個強(qiáng)大的對手以后，這個老大哥的壓力就開始了。這次波音公司真是瘋了，把飛機(jī)也敢拿來移動，開了移動生產(chǎn)線，說是挑戰(zhàn)空中客車的秘密武器，說這樣可以降低它的生產(chǎn)成本。5．創(chuàng)造性中國古代有很多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震驚世界的四大發(fā)明。 世界上的三種公司形態(tài)從改革開放到現(xiàn)在，不到20年的時間，真正生存下來的企業(yè)有幾家？很難說。自己能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領(lǐng)導(dǎo)者。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊就是海，襯托出設(shè)計(jì)的美。美國希爾頓總部開了一個世界會議，邀請全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國紐約總部開會。21世紀(jì)的今天，對人才的要求，不但要有專業(yè)知識，還要有藝術(shù)感覺。可是賣鉆石卻不是這樣賣的。所謂的核心競爭力就是指這個。五種競爭動力模式上面提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。 五種競爭動力模式2．潛在的加入者潛在的加入者是將來可能還要進(jìn)來的人或公司。為什么生產(chǎn)者到最后，總要開發(fā)它的上游，生怕上游捏在別人的手上，沒有辦法形成一條龍，這其實(shí)是供應(yīng)商對自己的競爭。前幾年臺灣地震，結(jié)果世界的芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價，因?yàn)槭澜缧酒?0%在臺灣加工，臺灣發(fā)生了地震，芯片的供應(yīng)上不去，造成世界各國的芯片漲價，這就是供應(yīng)商的問題。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、韓國三星，不斷地推陳出新，每年都有新款出來，因?yàn)樘娲诽炝恕?．采購者買東西的人，即采購者。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有形和無形資源共同構(gòu)成了企業(yè)的資源。既然這些東西統(tǒng)統(tǒng)都是有競爭的，那么，應(yīng)如何發(fā)展自己的核心競爭力，以解決這五種競爭動力和壓力，是企業(yè)必須考慮的重點(diǎn)。資源的利用資源的集中利用資源不是無窮無盡的。這些人從成名到失敗都非常快。他說：“為什么中國企業(yè)就不能兼并價值54億美元的外國企業(yè)？這條消息如果把它放到網(wǎng)上，我相信會有很多外國企業(yè)來問。你買了一家不該買的公司，或兼并了一家不該兼并的企業(yè)，都勢必會帶來很大的麻煩。全美國十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化發(fā)展的企業(yè)。蓋茨，問他既然能把電腦軟件做得這么成功，為什么不開始做電腦呢？比爾其實(shí)微軟如果做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱之為都是做電腦，他卻還說軟的和硬的差太多了，可見電腦不能輕意地隨便做?，F(xiàn)在外界對海爾有些不明白，是不是可以說，你現(xiàn)在正在畫一個更大的圖，就像變戲法只變到一半。張瑞敏先生曾說，如果不談物流，將來就無路可流，這就證明他已經(jīng)敏感地意識到物流的重要，可是他沒有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自己的原物料供應(yīng)不上，北京海爾3Ｃ連鎖有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注銷，這就表示海爾做電腦碰到了困境。海爾電腦和手機(jī)除了沒有掌握它的核心競爭力和核心技術(shù)以外，最重要的是它的物流市場也沒有完全打開，不管怎么講，這兩個產(chǎn)品可以稱之為是做是不太成功。據(jù)調(diào)查，中國聯(lián)通在移動市場中所占的份額是25%，中國移動所占的份額是75%。沒想到它的伙伴澳洲電信，2002年放棄了ＣＤＭＡ，開始改做ＧＰＲＳ，甚至在歐洲很多國家也開始大力發(fā)展ＧＰＲＳ，并不做ＣＤＭＡ，這對聯(lián)通來說是個壓力。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財(cái)力都要視情況而定，什么地方應(yīng)多分一點(diǎn)兒，什么地方應(yīng)少分一點(diǎn)兒，要視狀況而定。如今，四億美元的貸款期限到了，卻拿不出錢來還，于是它不得不開始對外招資。正大廣場這幾年來在中國的發(fā)展效益情況并不理想，在中國做了10年，它幾乎都是長線出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被扣住，資金一旦被凍結(jié)，想要再多拿點(diǎn)兒錢來做，正大廣場心有余而力不足，它開始對外面招資?！咀詸z】請舉出你所在的公司在資源利用上的弊端？提示：如果有，請指出并說明理由；沒有，請與文中講述對應(yīng)。既然是主打，優(yōu)勢在哪里？根據(jù)營銷專家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來以后會失敗的理由是：①市場分析不足，占32%；②產(chǎn)品缺失，占23%，合起來正好是55%，占一半以上。行銷學(xué)上有一個概念：自己的產(chǎn)品跟別人的產(chǎn)品如果完全一樣，顧客說不一樣，那么一定一個成功而另一個失敗。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來差不多，但是有誰能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱之為成本領(lǐng)導(dǎo)。但是它們兩個的價格絕對不會相差太遠(yuǎn)，因?yàn)楹绕饋淼目谖兑呀?jīng)快差不多了，就只好拼價格。差異化競爭喝過星巴克的人都知道里邊的消費(fèi)不便宜。等有一天人們覺得美國文化也不怎么樣時，麥當(dāng)勞準(zhǔn)會乖乖地降價，一直降到中國人可以接受的水準(zhǔn)?！边@句話不怎么好，因?yàn)椴町惒幻黠@，賣啤酒的人都會這么說。差異仍然不大?！北M管啤酒不怎么樣，但瓶子是不同的。要是消費(fèi)者說，什么瓶子都無所謂，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐裝也沒關(guān)系，那就完了。差異化表現(xiàn)在很多方面：采購、設(shè)計(jì)都可以差異化，制造、出貨、人事管理、咨詢系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理、行銷、顧客服務(wù)等方面也統(tǒng)統(tǒng)都可以表現(xiàn)出差異化。世界有兩家最大的飛機(jī)制造公司：一個是美國的波音，另一個是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？是在技術(shù)方面？波音一定把空客的飛機(jī)分析過了，空客所擁有的技術(shù)波音全部都掌握了，在技術(shù)上都差不多時，剩下的就只有成本了。死了這么多，買飛機(jī)的人得知后怎能不嚇一跳。有人做過專訪，波音親口承認(rèn)空客這一次賣的價錢比波音便宜，說穿了就是靠成本優(yōu)勢。總之，競爭優(yōu)勢應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個象限：①產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場是目前的，叫做現(xiàn)有商品對付現(xiàn)有市場，企業(yè)要發(fā)展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；②產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場是新的，就是不斷地開發(fā)新市場，稱為用現(xiàn)有產(chǎn)品對付新市場；③產(chǎn)品是新的，市場是現(xiàn)在的，那叫開發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新產(chǎn)品對付現(xiàn)有市場；④產(chǎn)品是新的，市場也是新的，叫新產(chǎn)品對付新市場，稱為多樣化、多元化、多角化的策略。他就開始后悔，因?yàn)槟瞧康V泉水在酒店里的價錢高達(dá)40元一瓶。這就是它的差異化。那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過五元在超市就沒人摸了。所謂策略聯(lián)盟就是利用別人的資源?！景咐颗_灣的一家鋼鐵廠生產(chǎn)一種軸，叫拉鉉，拉鉉時中間的洞比較大，兩邊的洞比較小，這種拉鉉機(jī)在全臺灣也沒有幾臺，每一臺都很貴，所以鋼鐵廠不可能去買一臺拉鉉機(jī)專門去做這種軸，因?yàn)樵搹S一年只做4個。這幾