財務(wù)總部關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組的報告-wenkub
2022-08-31 06:52:25 本頁面
【正文】 問題一直沒有定論。信息掌握的不及時導致了管理的滯后，使得一些風險未能得到及時化解。事實證明財務(wù)總部在對業(yè)務(wù)部門的風險控制方面有著獨特的、不可替代的作用，與風控辦、稽核審計總部的風險控制并行不悖。今年以來我們根據(jù)核算中發(fā)現(xiàn)的問題先后向公司領(lǐng)導提交了《關(guān)于資產(chǎn)委托業(yè)務(wù)以市值結(jié)轉(zhuǎn)收益的情況報告》、《關(guān)于杭州、大連和北京知春路營業(yè)部遺留利用客戶保證金進行資產(chǎn)委托管理業(yè)務(wù)問題的處理意見》等專題報告，及時揭示了公司業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的風險。但是，由于我們對三地的總部部門實行集中核算和財務(wù)管理才剛剛開始，今年以來進行的主要工作還是打基礎(chǔ)，深層次的服務(wù)工作尚處于摸索階段，還有很多工作要做。 對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)尚有潛力可挖。 部門費用分攤不完整，在一定程度上助長了總部資本性支出的膨脹?，F(xiàn)在的費用報銷是由報銷員工經(jīng)過審批和審核手續(xù)后先交給費用會計并留下聯(lián)系電話，費用會計制作記帳憑證后交給出納，再由出納電話通知報銷人領(lǐng)款。這一程序少了通行的報銷前財務(wù)總部的審核環(huán)節(jié)，使一些問題未能在報銷前解決，致使報銷過程中存在諸多漏洞。為提高清算資金調(diào)撥的效率我們將與清算總部進行協(xié)商，在控制風險的前提下盡可能地簡化審批環(huán)節(jié)。 公司業(yè)務(wù)流程重組工作啟動以后，財務(wù)總部在近期接待檢查不斷、工作極為繁忙的情況下抽出人員進行了學習和討論，按照BPR小組的要求對財務(wù)總部目前存在的問題進行了認真、透徹的分析，并提出了解決問題的思路，同時分析了與其他部門在協(xié)調(diào)配合中存在的問題。財務(wù)總部自去年10月份成立以來一直在有意無意中重組部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，如明確了從總部到分公司和營業(yè)部的兩級財務(wù)管理體制；提出并逐步建立了“集中管理、獨立核算、三地辦公”的總部部門會計核算組織模式，相繼成立了財務(wù)總部深圳和北京分部等。這些措施在節(jié)約公司稅收成本、提高總部業(yè)務(wù)部門的會計信息質(zhì)量等方面都收到了極為明顯的效果。現(xiàn)匯報如下： 一、財務(wù)總部目前存在的問題或從財務(wù)總部角度發(fā)現(xiàn)的問題及解決思路 內(nèi)部資金調(diào)撥效率較低，尤其是清算資金從總部劃回營業(yè)部時。 費用審批不嚴，存在一定的漏洞。從今年7月10起我們已經(jīng)完善了報銷程序，即在報銷單據(jù)提交費用會計前先由指定人員審核。在公司目前辦公地點分散的情況下，這一程序給員工帶來了極大的不便。由于三地業(yè)務(wù)部門今年才陸續(xù)統(tǒng)一由財務(wù)總部組織核算，在原來核算組織和核算標準不統(tǒng)一及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全面的情況下不可能做到將主要費用全部分攤到各部門，所以只將直接費用核算到了部門，象固定資產(chǎn)折舊費、郵電費等在費用總額中占相當比例的費用都沒有分攤到部門。在統(tǒng)一管理模式提出之初，我們就將為業(yè)務(wù)部門服務(wù)確定為財務(wù)總部的職能之一。今后我們將在總部部門會計核算規(guī)范化的基礎(chǔ)上積極探索如何為業(yè)務(wù)部門提供更好的服務(wù)，以充分發(fā)揮會計的參謀作用。在財政部近期對公司的例行檢查中，已將以市值結(jié)轉(zhuǎn)資產(chǎn)管理收益的做法初步認定為違規(guī)，并可能處以罰款。 管理信息的采集效率低下導致管理滯后。針對這種情況，財務(wù)總部在成立伊始就著手考慮公司財務(wù)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一和改進問題，經(jīng)過一段時間的考查和論證目前新的財務(wù)信息系統(tǒng)已委托ORACLE公司負責開發(fā)，新的系統(tǒng)將采用全公司一套帳的“大帳”概念，財務(wù)總部相關(guān)人員可以在線即時了解全公司的財務(wù)和資金信息，這一系統(tǒng)實施后必將使公司的財務(wù)和資金管理上一個新臺階。由于這些問題的困擾使得片區(qū)管理員在實際工作中往往感到無所適從。事實上，公司很多管理和業(yè)務(wù)支持部門都陸續(xù)建立了片區(qū)管理制度，但片區(qū)管理工作到底如何做大家可能都心中無數(shù)，希望通過我們的探索能對別的部門有所啟發(fā)，我們也希望能借鑒兄弟部門在片區(qū)管理工作中積累的先進經(jīng)驗。但這種制度如果沒有嚴格的以預算指標的分解為核心的預算制度約束則極易導致各級有權(quán)審批費用部門費用開支的無度，則費用管理形同虛設(shè)，費用控制無從談起。②對費用發(fā)生機制研究不夠。去年分支機構(gòu)的裝修、超過預算的30%。②沒有相應的獎懲措施。但實業(yè)管理和股權(quán)管理“管什么”、與財務(wù)總部如何分工并未明確。 ——業(yè)務(wù)雖分別由資產(chǎn)保全總部和收購兼并總部管理，但財務(wù)帳卻沒有統(tǒng)一到總部。 為了加強對實業(yè)和股權(quán)投資的管理，我們將研究如何從財務(wù)角度進行管理、財務(wù)管理如何發(fā)揮作用，也希望公司能明確相關(guān)部門的不同職責并建立部門之間的協(xié)調(diào)機制以共同管理好公司的這兩塊金額巨大的資產(chǎn)。 鑒于管理組目前的工作范圍過于龐雜，而負責合并報表編制和財務(wù)分析報告撰寫的人員已在管理組內(nèi)處于相對獨立的地位，以及合并報表編制與會計核算規(guī)范化的管理及會計核算制度制定的密切關(guān)系，可以考慮在充實人員的基礎(chǔ)上由他們來負責這些工作。因此有必要重新確定資金組的資金調(diào)撥管理權(quán)限，我們認為可行的做法是，涉及到資金的
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