【正文】 造成公司的凝聚力和向心力比較差，員工難以與公司結(jié)成利益共同體；二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對公司的事業(yè)形成共同的認(rèn)同。在訪談過程中，我們感覺到公司各部門之間存在著一堵無形的墻，不但將本來應(yīng)該順暢的工作流程割裂開來，而且對不同部門的員工心靈之間也造成了隔閡，表現(xiàn)為員工之間的相互不信任，難以進行真誠的溝通。公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順 房地產(chǎn)企業(yè)的特點決定了其應(yīng)該是以項目方式流程化運作的，使得與業(yè)務(wù)相關(guān)的溝通與協(xié)調(diào)不僅非常重要，而且成為個人或部門工作的很大的組成部分。 目前存在的主要問題 在了解集團成功關(guān)鍵要素的同時，我們更關(guān)注某目前存在的問題，并進一步探討隱藏其后的原因。不斷地提升企業(yè)的核心競爭力 在競爭日趨激烈的房地產(chǎn)市場，隨著一批投機型房地產(chǎn)商的被淘汰出局和政府管理力度的加強，市場運作越來越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。無論是從中高層領(lǐng)導(dǎo)，還是所接觸的一般員工，在專業(yè)技術(shù)背景、知識結(jié)構(gòu)、基本素質(zhì)方面都是值得稱道的。反過來，公司開發(fā)的項目進一步宣傳和提升了公司的品牌，這為公司的利用外部資源、與合作伙伴的合作、拓展市場銷售和公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的條件。集團所開發(fā)的幾個項目的成功，驗證了公司超前的經(jīng)營理念是正確的。借用黃總的一句話，“相由心生”，在某以往成功的背后，體現(xiàn)著創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神。 在我們的訪談過程中，公司總經(jīng)理黃先生身上所體現(xiàn)出來的企業(yè)家素質(zhì)，給我們留下了極為深刻的印象。在這些不容忽視的成功業(yè)績背后，肯定有成功的關(guān)鍵因素作支撐。 集團成功的關(guān)鍵 在企業(yè)咨詢過程中，我們首先關(guān)注的三個問題是：1．是什么使企業(yè)獲得成功；2．促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功；3．企業(yè)成功還需要哪些成功的關(guān)鍵要素。我們認(rèn)為，集團經(jīng)過十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，對房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律已有深刻的把握，有許多成功的經(jīng)驗值得總結(jié)，雖然目前集團在發(fā)展過程中出現(xiàn)了一些問題和困難，我們認(rèn)為這是公司在發(fā)展過程中的正?，F(xiàn)象，只要公司上下能夠正視困境，達成共識，同心協(xié)力，共同參與經(jīng)營管理的變革，集團定能更快、更新、更高的發(fā)展。面向公司全體員工進行了組織運行狀況問卷調(diào)查，并用EXCEL軟件對調(diào)查結(jié)果進行了統(tǒng)計分析。本次調(diào)查的目的是為公司的職位評估、組織流程設(shè)計、績效考核制度設(shè)計、薪酬制度設(shè)計及員工持股制度方案的制定進行前期準(zhǔn)備，對各課題的背景有客觀的把握，對公司的經(jīng)營管理情況有正確的了解。 本期調(diào)研主要采用三種方法： 1．訪談。3．查閱公司有關(guān)文獻資料。 基于對公司的粗淺認(rèn)識和了解，我們撰寫了這份咨詢診斷報告。 與同行業(yè)相比，集團一沒有國外財團的資金支持，二沒有國有企業(yè)的政策扶持，三沒有合作合資的綜合優(yōu)勢，集團完全是依靠自己的力量發(fā)展壯大起來。我們要探索的就是集團成功的基因，因為它是造就集團繼續(xù)取得成功的關(guān)鍵。這其中包括：一是對房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展走勢透徹理解，對市場機會的準(zhǔn)確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對公司所面臨機會和風(fēng)險、優(yōu)勢與劣勢的正確判斷。可以認(rèn)為，集團的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結(jié)合在一起的。借用《投資導(dǎo)報》上的關(guān)于集團一篇文章的題目：“推著潮流走”，可以說是對集團超前借用理念的最好概括。 在深圳房地產(chǎn)市場上，不論是起點和規(guī)模，集團都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽度是有口皆碑的。 另一方面，公司在人員的使用方面能夠為優(yōu)秀的人才提供機會，使那些有責(zé)任心、事業(yè)心和真才實能的人承擔(dān)更多的責(zé)任。企業(yè)間的競爭已由外部資源和機會的競爭，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部機制和管理水平的競爭，即企業(yè)核心競爭力的競爭，可謂“亂市出英雄”。因為只有對集團目前問題有準(zhǔn)確的把握，才能有針對性設(shè)計有關(guān)制度方案，使我們所做的一切有效果。但在公司內(nèi)部，大家普遍反應(yīng)工作協(xié)調(diào)困難，尤其是在不同部門之間的協(xié)調(diào)非常困難，人人管事，人人不管事。員工隊伍不穩(wěn)定 一個突出的印象是，員工在集團的任職年限普遍較短，一個司齡只有一年的員工自稱是“老員工”，這與集團已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差（據(jù)講萬科公司司齡達15年的員工有54 人）。四是難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關(guān)注個人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個人私利。 公司的諸多管理基礎(chǔ)工作都沒有到位，如業(yè)務(wù)流程、職位分析、人事考核評價、財務(wù)核算、員工守則、檔案管理等。實際上，公司的工作效率很大程度上是靠一線施工隊伍拉動起來的。但另一方面，我們又聽到很多關(guān)于工作報酬方面的抱怨。 第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒有規(guī)范的制度和標(biāo)準(zhǔn)，在某些方面，存在著隨意性。我們不能否認(rèn)，在集團的創(chuàng)業(yè)過程中，已形成具有特色的企業(yè)文化。 1．責(zé)任心不到位 公司發(fā)生的一些失誤，出現(xiàn)的一些問題及各種各樣的差錯，并不是不可避免，如果責(zé)任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對其他部門或他人的遇到的困難，其實并不是愛莫能助，如果責(zé)任心到位，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通會更順暢一些。整體推進，流程化運作，加快項目開發(fā)速度，對集團的未來發(fā)展是生死攸關(guān)的。當(dāng)然，責(zé)任差和組織機構(gòu)設(shè)置不合理，以及公司內(nèi)部對監(jiān)控和制約機制的過分強調(diào)，在某些方面也影響了員工之間的合作。 4．凝聚力不強 具體表現(xiàn)為：其一員工對公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒有形成一個共同的愿景。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意內(nèi)部人才的培養(yǎng)；一方面從企業(yè)外部招聘了許多人才，另一方面又沒有將其留?。灰环矫娓械饺瞬烹y尋，另一方面因沒有合理使用人才而造成人才的浪費。關(guān)鍵的是正視這些問題，增強責(zé)任心和危機意識，共同尋求解決這些問題的有力措施，以實現(xiàn)集團事業(yè)的二次騰飛。在調(diào)查訪談過程中，我們所有關(guān)注的問題可以歸納為一句話：“我們是否以正確的業(yè)務(wù)運作方式，來確保達到公司的既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)？” 集團存在的諸多問題，歸納起來可以區(qū)分為兩類： 一類是外部的經(jīng)營問題，即圍繞著“事”和“效益”產(chǎn)生的問題； 一類是內(nèi)部的管理問題，即圍繞著“人”和“效率”產(chǎn)生的問題。 公司要將原來的職能化管理轉(zhuǎn)向流程化管理，以流程為導(dǎo)向，面向項目開發(fā)，集中配置資源，提高整個組織的反應(yīng)速度，使整個公司的運作建立在優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上。 流程本身要形成一個閉合循環(huán)。公司高層管理重點由面向人的職能化管理，轉(zhuǎn)向面向業(yè)務(wù)流程的管理，強化委員會的集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務(wù)中解放出來，將主要精力放在抓機會和整合配置資源方面。通過合理授權(quán)建立的項目組如同“泥鰍”，可以疏松組織和業(yè)務(wù)土壤，激活業(yè)務(wù)流程，同時也便于集中配置資源。關(guān)于內(nèi)部規(guī)范管理的對策建議 對公司強化內(nèi)部規(guī)范管理的整體思路是：通過改變內(nèi)部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價實現(xiàn)內(nèi)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭在盡量短的時間內(nèi)逐步形成充滿活力的具有集團特色的內(nèi)部管理機制。 在穩(wěn)定員工隊伍的前提下，依靠制度的安排，強化內(nèi)部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化。 通過績效考核指標(biāo)，將公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終落實到每一流程、每一部門和每一個人； 通過績效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績目標(biāo)，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)； 通過績效考核，迫使各級管理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級管理者的管理能力； 把績效考核結(jié)果，作為公司價值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定員工的收入報酬，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的良性循環(huán)。工資報酬必須向主業(yè)務(wù)流程傾斜，向那些持續(xù)地為公司創(chuàng)造價值的員工傾斜，必須對員工所創(chuàng)造的業(yè)績以合理的回報。應(yīng)該看到，隨著公司新的經(jīng)營管理戰(zhàn)略的展開及相應(yīng)管理制度的推行，對公司原有的規(guī)章制度要進行必要的清理，廢除那些名存實亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據(jù)實際需要，出臺新的管理規(guī)章，以彌補存在的管理漏洞。我們真誠地期盼全體某人積極地參與。共發(fā)出問卷101份，回收問卷101份,回收率100%。下面分別對上述10類問題的統(tǒng)計結(jié)果，選擇重點進行簡要地分析和評價。從第三題也可以看出大部分員工對公司的前途有信心，但它的變異系數(shù)偏大，也反映出部分員工對公司的信心不足。文化不能僅僅停留在少數(shù)管理當(dāng)局的理念之中，沒有員工的充分的認(rèn)同，就不能稱其為企業(yè)文化。另一方面也說明了公司的決策機制是高度集中制，這是由私營企業(yè)的性質(zhì)所決定的。所以有必要加強公司決策支持系統(tǒng)，發(fā)揮策劃中心應(yīng)有的作用。這表明公司的工作氛圍較差，公司內(nèi)缺乏一種團結(jié)合作的團隊精神。4. 部門關(guān)系 關(guān)于部門關(guān)系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 19 “各部門之間形成了良好的合作關(guān)系” 51 “公司各部門之間有充分的溝通和交流，信息能夠共享” 這類問題得分的特點是均值低，變異系數(shù)大，即被調(diào)查者的意見很不統(tǒng)一。5. 規(guī)章制度 關(guān)于規(guī)章制度問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 6 “我很了解公司的有關(guān)規(guī)章制度和方針決策” 9 “公司的各種規(guī)章制度不僅考慮了組織的利益,而且 考慮了員工個人的利益” 82 “公司的規(guī)章制度是切合實際的,并有利于公司目標(biāo)的實現(xiàn)” 107 “公司的各項政策和制度具有一貫性和連續(xù)性” 109 “公司在招聘員工方面有嚴(yán)格的程序和制度” 116 “全體員工對于評價貢獻大小的標(biāo)準(zhǔn)有統(tǒng)一的認(rèn)識” 117 “公司對員工個人工作好壞的評價是合理的” 對規(guī)章制度的看法較為明顯。這種情況造成對員工的評價缺乏公正性，考評制度的合理性直接影響到報酬的合理性，影響到員工的工作積極性。同時80%以上的員工認(rèn)識到自己對于公司經(jīng)營管理的責(zé)任，企業(yè)管理水平的整體提高需要全體員工的共同努力。相對于同業(yè)平均水平，一些員工的報酬水平不低，另一些員工的報酬則偏低。8. 員工對公司的信心 關(guān)于員工對公司的信心問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 39 “到目前為止,我覺得我在公司的發(fā)展很不錯” 44 “我很愿意繼續(xù)在公司工作” 45 “我愿意介紹我的朋友到公司來工作” 61 “員工對公司都有忠誠感和歸屬感” 62 “公司關(guān)心和照顧所有的員工” 112 “我對公司在社會上的聲譽和地位很滿意” 從這類問題的答案可以看出公司的凝聚力很差。但是84和85兩題則說明員工沒有足夠的積極性和責(zé)任心?？傮w上來說，某員工的工作負擔(dān)不重。報酬可以激勵員工，但工作本身給員工的激勵比物質(zhì)激勵更重要，如果員工能從工作中獲得自我實現(xiàn)的滿足，它的激勵效果是其他各種激勵所無法替代的。 最后，我們來對兩道主觀題的答案進行總結(jié)。3. 專業(yè)的房地產(chǎn)選點技巧，樓盤的地理位置優(yōu)越。7. 公司能對有貢獻的員工給予獎勵和表彰。11. 機會很多,公司充滿機會和挑戰(zhàn)。3. 多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作不好順利開展。7. 強化銷售力度，使公司在社會上的聲譽和地位更上一層樓。11. 給予員工與工作有關(guān)的培訓(xùn)。14. 加強領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的合作關(guān)系。18. 工作時間適當(dāng)縮短,提高工作效率。22. 中層高層管理人員專業(yè)素質(zhì),管理水平的提高。23 / 83第二部分 集團業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和績效考核體系設(shè)計在深圳市房地產(chǎn)業(yè)，集團是一家充滿活力和富于創(chuàng)新精神的企業(yè)。但是近三年來，集團的增長勢頭開始減緩，銷售收入徘徊在3~4億元之間，一直未能形成大的突破。經(jīng)過半月的調(diào)查，我們對某管理上存在的問題逐步形成了判斷，對某如何克服成長的瓶頸，步入良性循環(huán)的成長軌道，開始理清了思路。從這個基本原則出發(fā)，可以看出集團在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績效考核體系方面存在的主要問題，它們是：1. 沒有明確按核心業(yè)務(wù)流程建立運作體系，業(yè)務(wù)流程主線不清楚，流程責(zé)任沒有落實；2. 由于核心流程運作體系沒有建立起來，使得組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，從而導(dǎo)致部門職責(zé)不明確，授權(quán)不到位；3. 由于分工不合理造成大量的協(xié)調(diào)障礙和復(fù)雜的牽制機制，因而大大降低了運作效率和員工的主動性；4. 核心流程體系不清晰和不合理，必然造成績效考核體系流于形式，不能聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。同時，不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)符合其業(yè)務(wù)運作的性質(zhì)。營銷策劃與銷售和客戶服務(wù)部門的關(guān)系很密切，前者直接影響到后者的業(yè)績，但這三個部門卻由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管。集團的主業(yè)是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)是一種項目流程型運作方式，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合其業(yè)務(wù)的性質(zhì)，應(yīng)按核心業(yè)務(wù)流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行