【正文】 ________________________________________________________所以，不能全怪這些人，背后的原因是多方面的，包括結(jié)構(gòu)的原因、管理控制過程的原因，也包括平時(shí)缺乏輔導(dǎo)和相應(yīng)評價(jià)的原因。3．不滿現(xiàn)狀第三種不良思想就是不滿現(xiàn)狀。后果分析上述3點(diǎn)組合起來，會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？最終銷售隊(duì)伍就會(huì)形成一種不良風(fēng)氣，有3種思想就會(huì)出現(xiàn)?！景咐渴栌谂嘤?xùn)，草莽英雄Ａ公司從來不重視對銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)，培訓(xùn)機(jī)制存在著許多不足的地方，結(jié)果銷售人員只能“八仙過海，各顯其能”：有的銷售員對產(chǎn)品的了解比較深入，于是以產(chǎn)品去打動(dòng)客戶；有的酒量很不錯(cuò)，于是經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”，以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。這樣Ａ公司的銷售人員都一門心思放在業(yè)績上了，而中間的管理動(dòng)作如參加公司的例會(huì)、參加公司的培訓(xùn)、參加公司的文化和制度方面的學(xué)習(xí)、填寫必要的管理表單以及進(jìn)行工作談話等等，都沒有了。銷售經(jīng)理或者總經(jīng)理管理銷售人員的工作主要有3個(gè)方面：招聘、培訓(xùn)和管理控制。獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系，實(shí)際上就等于把這個(gè)區(qū)域完全包給銷售員了。這就形成一種獨(dú)當(dāng)一面的局面，單線聯(lián)系，即東城區(qū)所有的客戶都是張三單線接洽、聯(lián)系。如果結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，就會(huì)產(chǎn)生諸多方面的問題，包括前面所講的6大類問題?，F(xiàn)存問題的原因及后果分析你所在的企業(yè)也存在類似的情況嗎？如果存在，你準(zhǔn)備如何解決？__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________此外，有本領(lǐng)的人的要求會(huì)越來越高，企業(yè)很難滿足每一個(gè)人，于是能人往往跳槽了。雖然銷售隊(duì)伍中的每個(gè)個(gè)體不能說完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整體來說隊(duì)伍素質(zhì)非常差，因?yàn)槠渲小半u肋充斥”?！半u肋充斥”所謂“雞肋充斥”，是一種什么現(xiàn)象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。但是一年以后，這名業(yè)務(wù)員直接投奔Ａ公司的競爭對手，而且把將要與Ａ公司就要簽約的兩名大客戶也帶過去了，他自己也當(dāng)上了經(jīng)理。一年前，該公司的劉經(jīng)理招了一名業(yè)務(wù)員。3．銷售人員帶走客戶這個(gè)問題在一些中小型企業(yè)里尤為突出。盡管一年多的銷售額完成了，但是隱性的損失還是非常大。2．銷售動(dòng)作混亂銷售隊(duì)伍常見的第二個(gè)問題是銷售動(dòng)作混亂，無章可循。整天坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別累，其實(shí)并沒有做什么事情。（2）銷售人員懶散疲憊的主要表現(xiàn)■晚出早歸指銷售人員拖得很晚才出去見客戶，或者找借口從客戶那里早回來，這是懶散疲憊的第一個(gè)表現(xiàn)。由于更廣泛地接觸客戶，因此對產(chǎn)品和客戶的理解也更深，業(yè)績會(huì)一天天在進(jìn)步。（1）銷售人員的3個(gè)發(fā)展階段■生存期生存期一般是半年左右的時(shí)間。圖12 銷售隊(duì)伍核心作用示意圖圖12很好地顯示了銷售隊(duì)伍在企業(yè)中的核心作用?！敉苿?dòng)動(dòng)作，則是指企業(yè)推動(dòng)渠道的設(shè)計(jì)——通過銷售隊(duì)伍的推廣，把產(chǎn)品或者公司的形象有效地介紹和推廣給客戶，使客戶更深刻地認(rèn)知產(chǎn)品或服務(wù)所帶來的價(jià)值。第1講 銷售隊(duì)伍現(xiàn)存問題剖析建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍屬于推動(dòng)工作中的問題，其目的就是希望通過銷售隊(duì)伍把推動(dòng)過程做好。顯然，銷售隊(duì)伍是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)際承載者，是連接企業(yè)的策略、設(shè)想與目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這半年屬于銷售人員的生存期，也就是說，如果半年之內(nèi)，銷售員能夠完成其基本銷售業(yè)績或者通過銷售部相應(yīng)的考核，那么就能被留在銷售崗位上。■成熟期一年半以后，銷售人員一般就進(jìn)入了成熟期?！鲛k事拖拉懶散疲憊的第二個(gè)表現(xiàn)就是辦事拖拉。懶散疲憊是一個(gè)非常嚴(yán)重的問題，它像一種瘟疫一樣，容易在整個(gè)隊(duì)伍中蔓延。客戶僅僅提出了一項(xiàng)需求，銷售員就盲目地把價(jià)格報(bào)出去了；客戶僅僅想了解產(chǎn)品，銷售員就把全部的產(chǎn)品資料都給出去了，而且還放棄了與客戶接洽的很多渠道及跟進(jìn)的一些流程或手段；還有的根本沒有針對客戶的需求來介紹產(chǎn)品，彼此沒有成功“對接”。因?yàn)榭蛻艉芸赡苁窃趧e無選擇的情況下，或者是出于別的原因，才最終選擇了銷售的產(chǎn)品，但是顯然客戶不可能對“牛頭不對馬嘴”的銷售工作真正滿意。在銷售產(chǎn)品的核心競爭力或者是企業(yè)的核心競爭能力不是很好的情況下，銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象就尤為嚴(yán)重。這名業(yè)務(wù)員對行業(yè)不甚了解，缺乏基本的經(jīng)驗(yàn)。這就是非常嚴(yán)重的帶著客戶跑的現(xiàn)象。也就是說，有本領(lǐng)、有想法或者想掙錢的銷售代表辭職走了；能力確實(shí)很差的，隨著考核早晚被淘汰掉；而那些工作能力一般的人留了下來。有的銷售人員找借口請“長假”，其實(shí)是到別的公司去上班，有的甚至直接去了競爭對手那里。以上的幾個(gè)問題最終導(dǎo)致了銷售隊(duì)伍的第六個(gè)常見問題——業(yè)績動(dòng)蕩不穩(wěn)。原因分析銷售隊(duì)伍的上述常見問題一般是出自3個(gè)方面的原因：圖13 銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問題的主要原因示意圖銷售初期，經(jīng)理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。在這個(gè)結(jié)構(gòu)下，公司和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息非常少，這就是結(jié)構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)的問題——缺乏相應(yīng)的側(cè)面性結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。如果對這3項(xiàng)工作把握得不理想，也就是過程控制不當(dāng)，就容易產(chǎn)生問題。由于平時(shí)這方面缺乏管理，銷售員很自然就認(rèn)為只要把業(yè)績搞好就是最好的，而且這些業(yè)績?nèi)亲约阂粋€(gè)人努力的結(jié)果。3．評價(jià)和培訓(xùn)不到位第三個(gè)原因是團(tuán)隊(duì)的評價(jià)和培訓(xùn)存在問題。運(yùn)用以上各種方法，Ａ公司的一部分銷售人員也的確有了不錯(cuò)的業(yè)績，這部分人，就是所謂的“草莽英雄”。2．自高自大第二種不良的思想意識就是自大?？偸怯X得公司虧待自己——“我這么辛苦，又有本事，公司給我的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)太少了”。具體到每名銷售人員也是如此：有的銷售人員非常勤奮，整天都在外面跑；有的銷售人員呆在辦公室，通過電話與客戶溝通；有的銷售人員甚至辦公室都不去，在家或者在茶館打幾個(gè)電話就把事情辦成了。相同管理方式會(huì)產(chǎn)生不同效果2000年初，公司聘請了一位陳先生任家用電腦即ＰＣ銷售部的銷售經(jīng)理。早會(huì)宣布一天的工作、解決各方面的問題，然后具體布置一天的工作，之后銷售隊(duì)伍分頭行動(dòng)，該打電話就打電話，該去門市部就去門市部，該盯競爭對手則去盯著……◆嚴(yán)格地計(jì)件提獎(jiǎng)。也就是說，第一個(gè)月沒有完成任務(wù)，就要亮紅燈，提出口頭警告；第二個(gè)月如果還是沒有完成任務(wù)，那就叫他走人。2000年末，在他來后不到一年的時(shí)間里，ＴＲ公司的家用電腦銷售部的業(yè)績非常出色——在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中，銷售部出貨量是最大的，同時(shí)還為公司贏得了許多相關(guān)的資源。針對廠商市場策略的調(diào)整，ＴＲ公司也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。◆嚴(yán)格執(zhí)行早會(huì)和夕會(huì)制度。結(jié)果這次改革措施的推行效果與他想象的有很大差距?！粽麄€(gè)隊(duì)伍的業(yè)績水平?jīng)]有像預(yù)期的那樣增長，甚至還略有下降。下面就針對不同的銷售模式來講解這個(gè)問題。1．效能型銷售這種模式的銷售過程環(huán)節(jié)比較多，拜訪的復(fù)雜程度也比較高。2．效率型銷售還有一種銷售模式是以效率為導(dǎo)向，稱之為效率型銷售。圖21 銷售隊(duì)伍管理風(fēng)格的實(shí)質(zhì)前面已經(jīng)介紹了銷售模式的核心分類：效能型銷售模式與效率型銷售模式。1．注意控制整體過程在管理控制效率型銷售隊(duì)伍的時(shí)候，一定要注意控制整體過程。2．注意細(xì)節(jié)的固化例如，柜臺導(dǎo)購員在探詢顧客的需求時(shí)，需要反復(fù)運(yùn)用不同類型的提問技巧。4．注重內(nèi)部競爭意識注重內(nèi)部競爭意識包括3個(gè)重要方面：◆強(qiáng)調(diào)末位淘汰?！舫~重獎(jiǎng)。效能型銷售對管理風(fēng)格的要求一般來講，以效能為導(dǎo)向的銷售模式的管理控制要點(diǎn)主要有4個(gè)：接觸時(shí)要注意的問題、方案展示、議價(jià)、促單和投標(biāo)。具體一些，就是對效能型銷售的業(yè)務(wù)代表，如果有一些個(gè)人想法，有一些小毛病，只要不影響大局，銷售經(jīng)理應(yīng)該抱寬容的態(tài)度。即使一個(gè)人只能簽訂一個(gè)單子，也不能讓他孤軍作戰(zhàn)，必要時(shí)銷售支持人員、銷售管理階層一定要出面給予支持，也就是三線結(jié)合或者三線支持。在這一點(diǎn)上，有兩點(diǎn)需要注意：首先，效能型銷售模式的考核周期相對要比較長，一般都在半年以上；其次，底薪設(shè)計(jì)相對比較高，以使業(yè)務(wù)員有一種穩(wěn)定、均衡發(fā)展的感覺。1．最終目標(biāo)一致效率型銷售與效能型銷售的第一個(gè)共同點(diǎn)就是兩者的最終目標(biāo)都是為了促成銷售業(yè)績的最大化，或者說是完成銷售指標(biāo)程度的最大化?！羲^“神聚”，則是指銷售部看起來有些零亂甚至有些散漫，好像缺乏章法，其實(shí)每個(gè)人都很有創(chuàng)造力，每個(gè)人腦子里想的都是如何把客戶搞定，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！颈局v總結(jié)】本講探討了銷售管理模式與管理風(fēng)格的匹配問題，主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容：第一，通過分析ＴＲ公司銷售部陳經(jīng)理的成敗，說明了銷售管理模式要與管理風(fēng)格相匹配的道理。【本講重點(diǎn)】四類銷售指標(biāo)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)的確定其他三類銷售指標(biāo)的確定管理控制的核心目的就是為了獲取最佳的銷售業(yè)績，但是任何一個(gè)公司都面臨著兩種選擇：第一就是選擇近期的業(yè)績，比如完成半年或者一年的業(yè)績；第二不但看重近期的業(yè)績，還要看重企業(yè)的穩(wěn)定成長。如果這4大類指標(biāo)定得比較嚴(yán)密，并且針對銷售人員的考核體系又基本完備，就能夠使銷售人員既關(guān)心公司的近期利益，同時(shí)又關(guān)心和兼顧公司長遠(yuǎn)發(fā)展。如果細(xì)分，財(cái)務(wù)指標(biāo)還可以分成3小類：第一小類是簽單額度，即簽了多少定單；第二小類是回款額，即有多少回款；第三小類是費(fèi)用控制，即為了完成定單花了多少錢。ＩＴ類消費(fèi)產(chǎn)品如ＭＰ數(shù)碼相機(jī)、ＰＣ等，都要求不僅要有銷售量，還要有客戶覆蓋量——覆蓋了多少個(gè)門市？覆蓋了多少個(gè)二級渠道？客戶增長指標(biāo)與此類似，對于大的系統(tǒng)集成或者工業(yè)品銷售來講，客戶增長指標(biāo)包括兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是開發(fā)新行業(yè)——比如說原來面向電信行業(yè)銷售時(shí)做得非常好，那么今年要求必須開發(fā)新的行業(yè)，不僅把產(chǎn)品賣到電信行業(yè)，還要賣到金融行業(yè)；第二點(diǎn)是提高市場占有率，也就是要把競爭對手的份額盡量打壓得比較低。不能以為客戶買了東西，已經(jīng)把錢交了，就算完事了。所謂管理動(dòng)作指標(biāo)，就是指按照公司要求來完成各種管理動(dòng)作。此外，盡管管理動(dòng)作指標(biāo)不涉及實(shí)際的績效，但是能夠?qū)冃鸬接辛Φ拇龠M(jìn)作用。制訂銷售業(yè)績計(jì)劃前面我們介紹了4大類指標(biāo)體系，分別是財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)、客戶增長指標(biāo)、客戶滿意指標(biāo)和管理動(dòng)作指標(biāo)。王五，你那塊兒一直都是大頭，下半年完成600萬元不算多！”銷售經(jīng)理把任務(wù)一分，就認(rèn)為萬事大吉了，其實(shí)做到這一點(diǎn)還是非常不夠的，還應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)化。假設(shè)現(xiàn)在是12月上旬，那么在制訂明年北京地區(qū)的銷售計(jì)劃之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地區(qū)的產(chǎn)品銷售的產(chǎn)出情況進(jìn)行簡單的分析：1月份產(chǎn)出多少？2月份產(chǎn)出多少？3月份產(chǎn)出多少……有了初步的分析之后，就可以進(jìn)行相應(yīng)預(yù)測了。國外很多企業(yè)都是每個(gè)季度制訂一次銷售計(jì)劃，這也是非常值得借鑒的。比如說有3個(gè)客戶群，分別是中小企業(yè)客戶群、政府客戶群和教育客戶群，那么在分析今年前半年這3個(gè)客戶群的發(fā)展之后，就要預(yù)測明年上半年這3個(gè)客戶群體的發(fā)展情況，從而制訂一個(gè)比較合理的計(jì)劃。4．分解規(guī)劃到各個(gè)細(xì)分市場確定產(chǎn)品目標(biāo)總量后，就要分解規(guī)劃到各個(gè)細(xì)分市場，即整個(gè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。省工行市建行市平安保險(xiǎn)市人保市委工會(huì)司法二月六月表格左邊第一列是時(shí)間，包含1～6月份；右邊是3個(gè)大的客戶群：銀行系統(tǒng)、保險(xiǎn)系統(tǒng)和政府系統(tǒng)，同時(shí)每個(gè)客戶群再細(xì)分為若干小客戶群。財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是整個(gè)指標(biāo)體系里面最為重要的，也是最復(fù)雜的。制訂銷售業(yè)績計(jì)劃的意義如果計(jì)劃做得足夠細(xì)致，那么在整個(gè)全面調(diào)配企業(yè)資源包括管理控制銷售隊(duì)伍時(shí)，就能夠產(chǎn)生一個(gè)力矩，銷售經(jīng)理就能抓住這個(gè)著力點(diǎn)來掌控整個(gè)銷售工作。必須明確指出，計(jì)劃的制訂不是跟實(shí)際去比，它最終比的是競爭對手。確定財(cái)務(wù)指標(biāo)的四種常用方法在確定財(cái)務(wù)指標(biāo)，也就是確定最終的業(yè)績指標(biāo)額時(shí)，銷售經(jīng)理與銷售代表往往難以溝通。1．細(xì)分法所謂細(xì)分法，是指將業(yè)績指標(biāo)分解規(guī)劃到各個(gè)細(xì)分市場，也就是前面所說的幾項(xiàng)。比如說Ｘ公司市場部得到消息，北京市開始全面啟動(dòng)電子政務(wù)，很多項(xiàng)目將陸續(xù)實(shí)施，估計(jì)市場增量至少為30%。3．比照競品法第三個(gè)方法是比照競品法。這個(gè)方法的核心就是對比競爭對手，力爭走在競爭對手的前面。如果達(dá)不到12個(gè)億的話，不僅沒辦法向股民交代，也不利于咱們明年的生存發(fā)展?？蛻粼鲩L指標(biāo)的確定確定客戶增長指標(biāo)的步驟主要有以下幾個(gè)：◆總結(jié)去年的各個(gè)典型市場的客戶數(shù)量◆對現(xiàn)有客戶進(jìn)行成長性分析◆預(yù)測未來的相應(yīng)客戶數(shù)量的自然增長比率◆形成“市場－客戶”增長計(jì)劃◆隨機(jī)電話或問卷抽樣中的客戶滿意比例◆經(jīng)理拜訪中的客戶滿意度比例◆關(guān)鍵客戶群中的客戶滿意度比例首先我們要了解如何分解銷售指標(biāo)。在制定財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)時(shí)，這4種方法往往能夠增強(qiáng)說服力。第4講 市場的區(qū)割劃分與內(nèi)部的組織設(shè)計(jì)市場劃分的三個(gè)基本方式對于銷售市場的劃分，主要有三個(gè)方式：按區(qū)域劃分，形成區(qū)域型組織模式；按一種產(chǎn)品或一組產(chǎn)品來劃分，形成產(chǎn)品型組織模式；按客戶劃分，形成客戶型組織模式。適用企業(yè)類型◆企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品單一或相類似◆產(chǎn)品性能不太復(fù)雜◆面對的客戶數(shù)量眾多◆客戶分布的地域廣闊、分散圖42 適用企業(yè)類型示意圖圖43 產(chǎn)品型組織模式適用企業(yè)類型◆企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品種類比較多◆產(chǎn)品比較復(fù)雜◆客戶分屬不同的行業(yè)，且行業(yè)差異大圖44 適用企業(yè)類型示意圖按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為客戶型組織模式。但是實(shí)際上，“萬變不離其宗”，具體劃分市場的時(shí)候，交叉組合仍然是基于區(qū)域、產(chǎn)品或者客戶群這三者來進(jìn)行，其關(guān)鍵在于對3種基本劃分方式的靈活運(yùn)用。隨著市場的發(fā)展，1997至1998年，該公司開發(fā)了打印機(jī)、銀行刷卡機(jī)等新產(chǎn)品。很快Ｗ公司就意識到這樣劃分效果不好，于是對上述模