【正文】 破壞，對(duì)環(huán)境的不適應(yīng)性就會(huì)使人們產(chǎn)生抵觸情緒。個(gè)人對(duì)經(jīng)營(yíng)組織變革的阻力，其產(chǎn)生的原因主要是：（1）在經(jīng)營(yíng)組織變革中，有些人的既得利益會(huì)受到損失。因此，在經(jīng)營(yíng)組織改革方案實(shí)施以后，還應(yīng)該采取多種方式方法，不斷強(qiáng)化新的價(jià)值觀念、新的行為規(guī)范，使新的經(jīng)營(yíng)組織的運(yùn)行機(jī)制逐步穩(wěn)定下來(lái)。（3）靈活應(yīng)變的觀念。但是這一階段面臨的問(wèn)題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經(jīng)營(yíng)者樹(shù)立三個(gè)觀念：（1）堅(jiān)定不移的觀念。這個(gè)階段要進(jìn)行輿論宣傳工作，通過(guò)說(shuō)服教育使經(jīng)營(yíng)組織中的人員認(rèn)識(shí)到改進(jìn)舊經(jīng)營(yíng)組織的必要性，使人民對(duì)舊經(jīng)營(yíng)組織中存在的問(wèn)題形成一致的看法，以減少改進(jìn)的阻力。具體來(lái)說(shuō)，就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織存在的問(wèn)題統(tǒng)籌考慮，在此基礎(chǔ)上制定全面的改革方案。即在原有組織的基礎(chǔ)上，做小的局部改動(dòng)，以期逐漸改變、過(guò)渡為較完善的組織。即一舉打破原來(lái)的經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)，完全拋棄舊的經(jīng)營(yíng)而建立全新的組織。實(shí)際上，所有的經(jīng)營(yíng)組織都是建立在一個(gè)彼此聯(lián)系、互相依存的系統(tǒng)之中。 組織導(dǎo)向型變革。所以，在進(jìn)行新的經(jīng)營(yíng)組織方案設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)以系統(tǒng)論的思想作指導(dǎo)，綜合考慮各方面的因素對(duì)經(jīng)營(yíng)組織的要求，防止片面性，以提高組織的整體效能。最高經(jīng)營(yíng)組織層的一項(xiàng)重要任務(wù)，就是留意將來(lái)發(fā)展所需要的有能力的人才，以求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（7） 防止繁文縟節(jié)。（6） 注意效用。（5） 堅(jiān)持例外原則。（3） 保證命令的執(zhí)行。規(guī)定的工作量標(biāo)準(zhǔn)要與過(guò)去的具體實(shí)績(jī)進(jìn)行比較。這就是在各部門(mén)之間合理地保持相對(duì)的力量分配。（4） 對(duì)于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽(tīng)取上級(jí)意見(jiàn)的事項(xiàng)，應(yīng)該向上級(jí)報(bào)告。當(dāng)發(fā)生離開(kāi)組織圖上的責(zé)權(quán)系統(tǒng)進(jìn)行信息溝通的情況時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織中的各級(jí)人員都必須向上級(jí)報(bào)告。 明確確定信息溝通的途徑。這一點(diǎn)應(yīng)該按照以下兩條規(guī)則來(lái)確定：明確規(guī)定任務(wù)；個(gè)人的職務(wù)應(yīng)只限于完成單一的指導(dǎo)功能。必須明確地做出決定使這些功能分離。判斷效率的標(biāo)準(zhǔn)是著眼于經(jīng)營(yíng)組織中有關(guān)個(gè)人達(dá)到什么目的的程度。它是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的尺度。經(jīng)過(guò)上述分析后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織存在的問(wèn)題及產(chǎn)生的原因即可基本搞清。人力分析。就整個(gè)企業(yè)而言，是否有權(quán)力過(guò)分集中或過(guò)分分散的問(wèn)題；就經(jīng)營(yíng)者個(gè)人而言，是否存在權(quán)力過(guò)大或過(guò)小問(wèn)題。如果企業(yè)任務(wù)的分解是不合理的，那么，依此建立起來(lái)的組織機(jī)構(gòu)也就不可能是合理的。根據(jù)這一公式，用經(jīng)營(yíng)組織的現(xiàn)狀同組織理論進(jìn)行比較，同診斷人員根據(jù)企業(yè)任務(wù)所設(shè)想出的“標(biāo)準(zhǔn)組織”進(jìn)行比較，從而，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織在哪些方面存在問(wèn)題。（7） 閱讀企業(yè)會(huì)議記錄。（3） 閱讀職位說(shuō)明書(shū)。此外，關(guān)于支持業(yè)務(wù)部門(mén)的調(diào)查，則以參謀組織、委員會(huì)制度為調(diào)查對(duì)象。公司業(yè)務(wù)程序的調(diào)查。調(diào)查對(duì)象是對(duì)董事會(huì)、全面經(jīng)營(yíng)層、部門(mén)經(jīng)營(yíng)層、現(xiàn)場(chǎng)管理層及其他主要職務(wù)所規(guī)定的性質(zhì)的種類(lèi)。調(diào)查的對(duì)象是從整個(gè)企業(yè)出發(fā)，對(duì)組織中各業(yè)務(wù)活動(dòng)方式進(jìn)行控制調(diào)查。進(jìn)行調(diào)查時(shí)，要針對(duì)以下項(xiàng)目展開(kāi)： （1）各職務(wù)人員是否能清楚地理解他在整個(gè)組織中所起的作用，以及與組織的關(guān)系。例如，現(xiàn)行機(jī)構(gòu)圖、舊機(jī)構(gòu)圖、組織機(jī)構(gòu)圖、建立組織的特點(diǎn)等。（一）了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織狀況組織經(jīng)營(yíng)診斷既然是對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行的，所以首先要對(duì)組織概況進(jìn)行調(diào)查?，F(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)圖的調(diào)查。在調(diào)查過(guò)程中，要畫(huà)出現(xiàn)在的職能組織圖，按照組織圖通過(guò)訪問(wèn)調(diào)查法聽(tīng)取對(duì)機(jī)構(gòu)的意見(jiàn)。 （2）是否能準(zhǔn)確客觀地對(duì)各職務(wù)人員的能力、業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。這種控制調(diào)查要對(duì)某些業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制的各單位的職能、職責(zé)和關(guān)系進(jìn)行了解。制定和貫徹這些規(guī)定，是為了密切配合經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人的參謀部門(mén)的工作。調(diào)查對(duì)象是有關(guān)職務(wù)分析、管理規(guī)定、業(yè)務(wù)程序規(guī)定、董事會(huì)制度、常務(wù)會(huì)制度、預(yù)算控制制度、傳閱審批制度、授權(quán)手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部規(guī)定、內(nèi)部報(bào)告制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。對(duì)科室設(shè)立方針的調(diào)查方法，其對(duì)象為各功能組織、各種產(chǎn)品組織、各區(qū)域市場(chǎng)組織的種類(lèi)和設(shè)立原因。（4） 查閱企業(yè)組織圖。（二）確定經(jīng)營(yíng)組織問(wèn)題，分析發(fā)生原因了解組織現(xiàn)狀的目的，是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因，尋找解決問(wèn)題的途徑。找出存在問(wèn)題后，就要分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因。如果企業(yè)任務(wù)的分解基本合理，那么，就要研究企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和職位是否與任務(wù)相適應(yīng)，有無(wú)負(fù)荷過(guò)重或過(guò)輕的部門(mén)和職位。關(guān)系分析。即根據(jù)企業(yè)任務(wù)，企業(yè)職位標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)診斷人員提出的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有現(xiàn)職經(jīng)營(yíng)者擔(dān)任現(xiàn)職工作的能力和發(fā)展前途進(jìn)行分析判斷。（三）確立診斷經(jīng)營(yíng)組織的標(biāo)準(zhǔn)在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，必須有明確的診斷標(biāo)準(zhǔn)，即理想的組織結(jié)構(gòu)。包括利潤(rùn)額、資金利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)。例如，對(duì)于經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，效率標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括：（1） 什么是適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)？（2） 是否有責(zé)權(quán)明確的制度？（3） 參與制定經(jīng)營(yíng)方針的情況如何？（4） 是否有提出意見(jiàn)的權(quán)利？（5） 是否有充分發(fā)揮潛力的機(jī)會(huì)？（6） 能否使個(gè)人需求得到最大限度的滿足？在確立效率標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容因人而異，因不同的經(jīng)營(yíng)組織層次而不同。基本功能的性質(zhì)和數(shù)量要按它們各自對(duì)企業(yè)的目的所做出的貢獻(xiàn)大小來(lái)決定。 明確指揮系統(tǒng)。為推動(dòng)工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時(shí)，組織計(jì)劃容許各階層按常識(shí)作適當(dāng)?shù)倪x擇。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)該向上級(jí)報(bào)告的事項(xiàng)包括：（1） 對(duì)于負(fù)有層層上報(bào)義務(wù)的事項(xiàng)，必須向上報(bào)告。（5） 對(duì)于上述事項(xiàng)，必須在組織制度中明確加以規(guī)定。所謂平衡，就是集權(quán)與分權(quán)、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性。（2） 要進(jìn)行報(bào)告?？刂剖敲畹妮o助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領(lǐng)導(dǎo)人員提供必要的信息。向經(jīng)營(yíng)者提供的報(bào)告，都必須簡(jiǎn)明扼要?？刂浦杏玫臄?shù)字或報(bào)告的價(jià)值，是與事件發(fā)生后經(jīng)過(guò)的時(shí)間長(zhǎng)短成比例變化的。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災(zāi)的現(xiàn)象。要符合這一要求，必須有在各種經(jīng)營(yíng)中負(fù)責(zé)的崗位上取得廣泛的經(jīng)驗(yàn)并在特殊的經(jīng)營(yíng)方面受到嚴(yán)格訓(xùn)練的人員。通常，組織變革的方向有三個(gè)： 人員導(dǎo)向型變革。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達(dá)到有效的目的時(shí)，只有從客觀環(huán)境加以變動(dòng)，即通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)制組織成員更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換觀念，才能達(dá)到變革組織的目的。因此，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)改革中，既不能完全以人為中心作為唯一方向，也不能完全以經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)為中心作為唯一方向，而應(yīng)該以人和機(jī)構(gòu)兩方面構(gòu)成的多因素系統(tǒng)為基礎(chǔ)。這種方式風(fēng)險(xiǎn)大，會(huì)產(chǎn)生極大的震蕩與阻力，代價(jià)非常高。這種方式風(fēng)險(xiǎn)小，但改革時(shí)間非常長(zhǎng)，不能解決經(jīng)營(yíng)組織存在的根本性問(wèn)題。這種方式著眼于全局，步步為營(yíng)，不急于求成，是比較理想的經(jīng)營(yíng)組織改革方案。在這個(gè)階段中，要廣泛發(fā)動(dòng)群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識(shí)。經(jīng)營(yíng)組織改革方案一經(jīng)確定，就要堅(jiān)定不移地推行下去，絕不能在阻力或困難面前有動(dòng)搖。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素很難預(yù)測(cè)，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實(shí)施過(guò)程中，要對(duì)改革中出現(xiàn)的偏差及時(shí)糾正，對(duì)意外事件要靈活處理，這樣才能處于主動(dòng)地位。否則，稍遇挫折，仍會(huì)反復(fù)，使經(jīng)營(yíng)組織改革前功盡棄。造成損失的原因，一部分是變革的代價(jià)，是必然的；另一部分是由于工作失誤而造成的。人們的工作方式愈穩(wěn)定，職業(yè)習(xí)慣愈持久，對(duì)變化的心理抵制就愈強(qiáng)。這些影響都會(huì)阻礙組織變革的實(shí)施，特別是那些權(quán)力受到削弱的部門(mén)，更會(huì)產(chǎn)生一種“部門(mén)反抗”。在經(jīng)營(yíng)組織變革中，為減少阻力，通常采用以下措施：（1）盡量讓有關(guān)人員參加變革計(jì)劃的制定，使他們認(rèn)識(shí)到變革方案與自己息息相關(guān)，以減少阻力。（5）組織變革的贊成者與反對(duì)者相互交換意見(jiàn)，充分了解反對(duì)者的正當(dāng)理由，并適當(dāng)加以處理。因此，在經(jīng)營(yíng)組織診斷中，如果經(jīng)營(yíng)組織的縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)以及相互關(guān)系方面出現(xiàn)了問(wèn)題，應(yīng)從不同的方面進(jìn)行分析。如果下屬人員訓(xùn)練有素，熟悉本職工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，工作能力強(qiáng)，上級(jí)的管理幅度可相應(yīng)增大；如果下屬成員素質(zhì)差，不適應(yīng)本職工作，則會(huì)影響上級(jí)的管理幅度。工作性質(zhì)越是穩(wěn)定和規(guī)范化，有效管理幅度就越大；而內(nèi)容復(fù)雜、不規(guī)范的職務(wù)，有效管理幅度就小。擁有現(xiàn)代信息傳遞手段和計(jì)算機(jī)等信息處理手段，可以幫助經(jīng)營(yíng)管理者相應(yīng)擴(kuò)大有效管理幅度。”根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，即使在被認(rèn)為是經(jīng)營(yíng)管理得法的企業(yè)中，具體做法也是千差萬(wàn)別的。上述調(diào)查數(shù)字沒(méi)有一個(gè)能真正說(shuō)明實(shí)際工作中管理幅度問(wèn)題?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的內(nèi)部管理層次，指的是從企業(yè)經(jīng)理到基層經(jīng)營(yíng)人員之間隸屬關(guān)系的等級(jí)界限。隨著層次的增加，用于管理上的人力、物力、財(cái)力就會(huì)越來(lái)越多。信息在由上而下逐級(jí)傳達(dá)得過(guò)程中，會(huì)發(fā)生遺漏和誤解，在由下而上逐級(jí)匯報(bào)時(shí)，也完全會(huì)出現(xiàn)同樣得情況。管理幅度的限度是組織層次形成的原因，假如其他情況相同，則企業(yè)規(guī)模越大或管理幅度越小，其管理層次也就越多。扁平型組織結(jié)構(gòu)指的是管理幅度大，管理者直接控制有效人數(shù)多，從而相對(duì)地介紹管理層次。其缺點(diǎn)是容易導(dǎo)致組織松弛?？偟脑瓌t是，應(yīng)在提高人員素質(zhì)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)擴(kuò)大有效管理幅度，在擴(kuò)大有效管理幅度的條件下，減少管理層次。直線指揮系統(tǒng)是經(jīng)營(yíng)組織中直接完成組織目標(biāo)的操作機(jī)構(gòu)。（4） 為上級(jí)部門(mén)決策及時(shí)提供信息，并改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理工作。直線系統(tǒng)也可以向職能參謀系統(tǒng)提出需要咨詢的項(xiàng)目。在經(jīng)營(yíng)組織運(yùn)轉(zhuǎn)中，由于直線和職能參謀系統(tǒng)的工作難以分清，因而發(fā)生沖突是難免的。（4） 經(jīng)營(yíng)過(guò)程中責(zé)、權(quán)、利不分，致使經(jīng)營(yíng)問(wèn)題相互推委、上下扯皮。（4）職能參謀系統(tǒng)應(yīng)樹(shù)立“為經(jīng)營(yíng)一線服務(wù)”的觀念，所提供的服務(wù)要盡量全面、系統(tǒng)、科學(xué)、實(shí)用。在這里，集權(quán)是相對(duì)分權(quán)來(lái)而言的，集權(quán)型管理指的是決策權(quán)集中于經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)最高管理層的管理。分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)是：由于把部分決策權(quán)授予執(zhí)行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的部門(mén)，有利于調(diào)動(dòng)中、下層管理者的積極性和主動(dòng)性；有利于各級(jí)管理者從實(shí)際出發(fā)，抓住時(shí)機(jī)，及時(shí)處理問(wèn)題；有利于使高層經(jīng)營(yíng)管理者騰出時(shí)間，集中精力處理企業(yè)重大戰(zhàn)略決策問(wèn)題；有利于各級(jí)管理責(zé)權(quán)的結(jié)合。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、任免、管理體制等重大決策權(quán)仍應(yīng)集中于最高管理層，不可隨意分權(quán)。職權(quán)分散的最大忌諱就是上級(jí)失去有效的控制。進(jìn)行經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，切忌采用“一刀切”的方式和為受診斷企業(yè)設(shè)計(jì)統(tǒng)一的模式。直線制適用的性的分析。職能制適用性的分析。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，一般不采用這種組織形式，我國(guó)企業(yè)也很少采用。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不大繁雜，工藝水平要求不高，市場(chǎng)銷(xiāo)售情況較容易掌握。適用范圍：規(guī)模較大，經(jīng)營(yíng)品種多，產(chǎn)品線齊全，工藝覆蓋面較大，經(jīng)營(yíng)實(shí)力雄厚，應(yīng)變能力較強(qiáng)的企業(yè)。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模巨大經(jīng)營(yíng)跨度較大、實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司、公司集團(tuán)等。缺點(diǎn)是穩(wěn)定性較差，職員沒(méi)有主人翁觀念，難以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。如何處理好綜合經(jīng)營(yíng)管理與專(zhuān)業(yè)管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的診斷工作，需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員和診斷人員不懈的探索。同時(shí)，組織系統(tǒng)在具體運(yùn)行過(guò)程中也有一個(gè)不斷檢測(cè)、調(diào)整和改革的過(guò)程。對(duì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的劃分通常有一下幾種方式：1．根據(jù)人數(shù)劃分。按企業(yè)經(jīng)營(yíng)職能劃分組織部門(mén)是一種最廣泛采用的方法。缺點(diǎn)是：各個(gè)職能組織之間很難協(xié)調(diào)溝通，各職能組織的職員容易養(yǎng)成只忠于某個(gè)職能部門(mén)的態(tài)度和行為方式，而不能把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體來(lái)看待；總經(jīng)理責(zé)任過(guò)于重大，因?yàn)橹挥兴拍軐?duì)盈利情況負(fù)責(zé)。按地區(qū)劃分部門(mén)的目的是為了鼓勵(lì)地方參與決策和取得地區(qū)化經(jīng)營(yíng)的效益。在銷(xiāo)售旺季，縮短運(yùn)貨路程的任何一種銷(xiāo)售路線，都同樣會(huì)降低分配貨物的費(fèi)用。一般說(shuō)來(lái)，采取這種組織形式的企業(yè)最初是按職能形式組織的。向世界聞名的卡迪拉克汽車(chē)公司、雪佛來(lái)汽車(chē)公司和通用汽車(chē)公司，就是按產(chǎn)品進(jìn)行組織劃分的。5．根據(jù)顧客劃分。批發(fā)商依其產(chǎn)品質(zhì)量可靠，可以繼續(xù)定購(gòu)，并且適合最終消費(fèi)者的需要；而工廠需要價(jià)格低且質(zhì)量高的產(chǎn)品。6．根據(jù)銷(xiāo)售渠道劃分。（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)組織結(jié)構(gòu)，可用其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖表示。其評(píng)價(jià)可分為：“A”一較好按此運(yùn)行，“B”基本按此運(yùn)行，“C”基本未按此運(yùn)行三類(lèi)。本調(diào)查表的內(nèi)容可根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)作適當(dāng)增減。S為銷(xiāo)售額，BE為邊際利潤(rùn)率，P為利潤(rùn)額。顯然事業(yè)或產(chǎn)品（或服務(wù)）構(gòu)成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關(guān)系?！　。┦袌?chǎng)銷(xiāo)售情況　　市場(chǎng)銷(xiāo)售狀況調(diào)查主要了解主要產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)及其市場(chǎng)占有率。按部門(mén)分布包括公司機(jī)關(guān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)（或公司）的人數(shù)，按崗位分布包括從事領(lǐng)導(dǎo)（班長(zhǎng)及其以上領(lǐng)導(dǎo)）人員、經(jīng)營(yíng)（購(gòu)銷(xiāo)）人員、生產(chǎn)人員、一般管理人員、后勤服務(wù)人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專(zhuān)中技高中、大學(xué)本科、碩士及以上研究生，按年齡分布包括２８歲及以下、２９～４５、４５歲以上。　　企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有一組指標(biāo)體系和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成，使目標(biāo)具有可考核性和度量性；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)切忌口號(hào)式的空洞無(wú)物。資源利用戰(zhàn)略是對(duì)物力資源、財(cái)力資源、人力資源的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用。因此對(duì)管理者個(gè)性了解有助于使管理組織設(shè)計(jì)方案能更好地符合企業(yè)實(shí)際。以上就是我們要進(jìn)行企業(yè)的組織管理診斷的資料收集清單。授權(quán)不授責(zé)必須布置工作計(jì)劃任務(wù)準(zhǔn)確理解，不明白可以致疑不越級(jí)請(qǐng)示任何時(shí)候?qū)γ總€(gè)部下工作情況不能失控對(duì)正確的做法及時(shí)給予肯定對(duì)錯(cuò)誤的做法及時(shí)糾正依據(jù)考核結(jié)果明確獎(jiǎng)懲不得再犯同樣差錯(cuò)尊重部下人格和隱私權(quán)2．目標(biāo)責(zé)任： 按公司總經(jīng)理授權(quán)，負(fù)責(zé)全公司供水、發(fā)電運(yùn)行指揮調(diào)度工作，確保按時(shí)、按量、優(yōu)質(zhì)、低能耗完成生產(chǎn)任務(wù)。3．4．發(fā)現(xiàn)、防范和組織排除生產(chǎn)運(yùn)行中的不安全隱患。4．3．對(duì)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施檢修申請(qǐng)有批復(fù)權(quán)。目前，我國(guó)企業(yè)組織管理存在的病因和表現(xiàn)形式主要有以下幾個(gè)方面（其中有一些具體情況我們將在后面的案例里進(jìn)行詳細(xì)分析）：企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。也就是說(shuō)，企業(yè)管理組織雖然適應(yīng)性比較強(qiáng)，但不是都適應(yīng)任何企業(yè)。但是，由于我們過(guò)去強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理機(jī)構(gòu)上下對(duì)口設(shè)置以及不注意從管理組織總體的合理性調(diào)整機(jī)構(gòu)，從而造成管理機(jī)構(gòu)龐大，不僅管理層次多，在管理層內(nèi)也往往存在著一些多余的部門(mén)、多余的管理崗位、多余的人。產(chǎn)生這種問(wèn)題的原因，一是有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，不是因事設(shè)人，而是因人設(shè)事；二是管理崗位的職責(zé)權(quán)限和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度不健全；三是組織運(yùn)行中的流程不合理，不能及時(shí)地反映和直轄市管理工作中出現(xiàn)的矛盾。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之一，是上層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不夠，使職能部門(mén)或管理人員沒(méi)有足夠的權(quán)力完成本職工作。臨時(shí)性機(jī)構(gòu)多。我們?cè)谶@里就針對(duì)目前比較常見(jiàn)的疾病開(kāi)出一些比較常用的藥方，期待能夠?qū)χ袊?guó)的企業(yè)起到一定