山東某紡織公司目標預(yù)算管理概述-wenkub
2023-07-12 09:15:34 本頁面
【正文】 總務(wù)部、財務(wù)部、人力資源部、供應(yīng)部等職能部門，責任人對成本、費用的發(fā)生進行控制，但不能控制收入與投資，因此成本、費用中心對預(yù)算成本負責．4． 公司改善提案委員會及物價管理委員會負責研究、實施員工在管理方面的改善性建議，制定物資采購和產(chǎn)品價格政策，委員會主任均由公司總經(jīng)理兼任。預(yù)算管理委員會主持召開的預(yù)算會議是公司部門主管參加預(yù)算目標的確定、對預(yù)算進行調(diào)整的主要形式。那么，山東華樂實業(yè)集團公司是如何推行“目標預(yù)算管理”的呢？建立層層把關(guān)、分工負責的組織機構(gòu) 華樂集團在推行“目標預(yù)算管理”的過程中，首先花大力氣建立起了實施這一方法的組織機構(gòu)。這一方法以目標利潤為出發(fā)點，并把它作為企業(yè)的經(jīng)營綱領(lǐng)，將企業(yè)一定期限內(nèi)為實現(xiàn)目標利潤所需要的各種資源以貨幣或數(shù)量的預(yù)算形式表示出來，形成企業(yè)及各部門的綜合行動計劃。沒有預(yù)算的費用不能花，沒有預(yù)算的項目不允許發(fā)生。效益 從預(yù)算管理開始山東華樂實業(yè)集團公司是一家以棉紡織業(yè)為主的集團股份制企業(yè)，曾榮獲“全國首批500家管理創(chuàng)新示范企業(yè)”。華樂集團自1997年推行“目標預(yù)算管理”以來，收到了非常明顯的效果：充分調(diào)動了員工的工作積極性，目標利潤及其分解形成的各項預(yù)算指標使“人人肩上有指標，項項指標連收入”，員工年收入少的只有幾千元，多的達20多萬元，強化了企業(yè)的控制力度，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評形成了全員、全過程的管理控制；提高了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理效率，使公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日?，嵥榈墓芾砉ぷ鳎芍苯庸芾碜?yōu)殚g接管理。組織機構(gòu)由預(yù)算管理委員會、預(yù)算部、各級預(yù)算責任中心、專業(yè)委員會組成。2． 公司預(yù)算部作為專門辦事機構(gòu)負責處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)，負責在總預(yù)算確定、通過之前對公司各部門提供的分預(yù)算草案進行必要的審查、協(xié)調(diào)與平衡，使總預(yù)算與分預(yù)算達成一致。制定既有挑戰(zhàn)性，又有可行性的利潤目標目標利潤是貫穿整個預(yù)算體系的主線，主要通過量本利分析和標桿瞄準，再結(jié)合相關(guān)指標進行綜合測算來確定。 銷售收入總額） 100％ ＝（單位變動成本 184。以目標利潤制定公司預(yù)算目標利潤一經(jīng)確定便成為預(yù)算編制的總綱領(lǐng)，在公司整個年度的經(jīng)營運作中起著主導(dǎo)作用，統(tǒng)率各項經(jīng)營業(yè)務(wù)。 (2) 集團公司作為投資中心制定公司資本、投資預(yù)算。以項目組評估與答辯會結(jié)果為依據(jù)，公司各項投資項目必須順利通過分析、論證，才能立項，納入預(yù)算。在編制子公司成本預(yù)算時，集團公司把當年投人子公司資本的利息和籌資費用等編制到子公司固定成本預(yù)算中，將資金費用作為成本進行分攤。2．把預(yù)算具體到每個產(chǎn)品、每位員工、每一天。二是時間細化，公司將預(yù)算由年分到季，由季分到月，由月分到天，公司的每一位員工、每一個部門每天的工作量是多少都由預(yù)算來進行規(guī)范。零基預(yù)算是指公司在每個預(yù)算年度開始時，在費用——效益分析的基礎(chǔ)上將年度相關(guān)費用科目分出輕重緩急，以零為基礎(chǔ)，對費用科目進行重新評估、論證，不是上年有的費用科目，下年就必須有，而是針對上年某項費用，公司通過分析，看今年能否在高質(zhì)量地完成工作的前提下對其進行減免，能節(jié)省的盡量節(jié)省，能不花錢的堅決去掉。為減少預(yù)算松弛現(xiàn)象，公司實行預(yù)算目標遞進優(yōu)化制，規(guī)定預(yù)算責任中心每期預(yù)算目標必須以上期的實際發(fā)生額為基準進行優(yōu)化，即本期收入和收益預(yù)算要比上年有所增加，成本、費用預(yù)算要不斷減少。對預(yù)算預(yù)備費，公司嚴格控制支出口徑，規(guī)定該項費用只能用于專門決策預(yù)算及管理費用預(yù)算中，并劃定相應(yīng)金額范圍由總經(jīng)理和董事會直接控制。對確定的各級預(yù)算，公司除輸入計算機系統(tǒng)外還通過廣播、墻報的形式進行公示，公示通過后實施，努力做到讓每一個部門、每一位員工都來關(guān)心、支持、參與預(yù)算的編制。在預(yù)算控制過程中，華樂集團堅持利潤最優(yōu)化原則，對生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)嚴格進行剛性約束，最大限度地挖潛增效。銷售費用包括變動費用和固定費用，對變動費用如包裝費、檢驗費、運輸費，公司主要控制單耗，盡量壓縮單位產(chǎn)品變動銷售費用的支出。對于庫存量設(shè)定上下限，低于下限計算機系統(tǒng)自動報警，提示及時采購；高于上限，計算機系統(tǒng)對超出部分拒絕輸入，不得入庫，由采購部門自己負責。公司實施動態(tài)物價監(jiān)控，對物資價格進行即時調(diào)整。3． 對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制 對生產(chǎn)環(huán)節(jié)，控制的重點是產(chǎn)品成本和質(zhì)量。對生產(chǎn)一線員工嚴格實行計件責任制，將單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本、質(zhì)量落實到車間、班組的每一個人，由車間、班組負責人對產(chǎn)品廢品率、物料消耗、生產(chǎn)進度、產(chǎn)品質(zhì)量、單耗等進行即時考核，考核結(jié)果與員工收入直接掛鉤。二是實行預(yù)算審批制。四是預(yù)算審計。資產(chǎn)申購的審批人與申購部門分離，資本預(yù)算的復(fù)核審批人獨立于編制人。 附：山東華樂集團利潤預(yù)算管理制度（節(jié)摘）為推動利潤預(yù)算管理的實施，按照利潤預(yù)算管理理論和模式的要求，根據(jù)集團的實際情況，制定本制度，各分廠、部門應(yīng)嚴格遵守并認真執(zhí)行。在目標利潤的引導(dǎo)下，各分廠、部門都要圍繞目標利潤的實現(xiàn)開展經(jīng)濟活動。第二章 組織機構(gòu) (略)第三章 預(yù)算體系第九條 預(yù)算體系是利潤預(yù)算管理的載體，目標利潤是利潤預(yù)算管理的起點，為實現(xiàn)目標利潤而編制的各項預(yù)算構(gòu)成利潤預(yù)算管理的預(yù)
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