【正文】 一些詞語來描述目標，它們是：等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平?！盧——現(xiàn)實可行的(Realistic)目標在現(xiàn)實條件下不可行。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務，無法進行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。SMART是五個英文單詞的首寫字母構成：S——明確具體的(Specific)目標必須是明確的、具體的。符合SMART原則此外，不一致的目標也是對組織資源的浪費，部門都是各自為政，花費了人力、物力，最后還是得不到預期的目的。（1） 部門所制定的目標是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標而制定目標，這實際上是在浪費部門經(jīng)理和員工的時間和精力。部門所制定的工作目標必須與企業(yè)、高層的目標保持一致，部門目標一定是服務于組織總的短期目標及長期目標。銷售總監(jiān)傾向于項目B。公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。在實際工作中，各層的目標往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標向下得不到準確的分解，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴重扭曲變形。根據(jù)公司的組織結構由上到下會形成一個目標系列：例：某公司營銷組織的目標系列是：有很多問題是由于不了解達到什么標準才算是一個好的目標引起的。這種情況的改變，通常需要信念、紀律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎。例：對于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預計的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。不可否認實際工作中，不同的目標之間發(fā)生矛盾的情況確實存在。減少銷售費用短期內(nèi)增加推廣活動，以增加銷售業(yè)績。下面來看一位銷售經(jīng)理所面臨的問題：提示中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標中哪個目標是主要目標，對主目標應該多花精力；哪個目標是次要目標，對次目標可以少花些精力。分清主目標和次目標的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標進行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定。第二，來客接待。這些職位既不需要定量目標，又不需要定性目標?！繕斯芾碓瓌t?！臼吕咳肆Y源部經(jīng)理的目標是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。特別是工作的標準以及如何考核的問題。定性目標◆ 年內(nèi)制定新的報銷制度（財務）◆ 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆ 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆ 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）定量目標◆ 銷售額的增長 ％ ◆費用降低 ％◆ 市場份額的增長 ％ ◆人員增長 ％◆ 新增代理為 家 ◆產(chǎn)品合格率達到 ％定量目標和定性目標的問題“增收節(jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量……”，這些具體的、指導員工進行實際工作的問題都沒有得到回答。所謂目標是為了達到目的所采取的步驟。沒有制定好目標，一般有以下幾個原因：第16講 好目標的特征目的和目標的混淆所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結果。目標常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明?！臼吕繉τ谛辖?jīng)理的行政部門來說，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門的本年工作目標是：2001年度行政費用比去年下降15%。那么員工們又如何來進行工作呢？相反，我們用：在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。定量目標是可以用數(shù)字明確下來的目標。定性目標一般是用敘述性語句描述的目標，不用數(shù)字說明。（1）認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標準。那么如何進行衡量呢？之所以我們平時認為定性目標無法衡量，就是因為事先沒有確定衡量目標的標準。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項目、考核要素和權重，由每一位員工的直屬上司負責為其制定工作目標和標準。（2）定性目標無法制定，不如不要。但是，這些工作不是不要目標，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關的管理制度進行工作。第三，信件的收發(fā)。關于“接轉(zhuǎn)電話”一項，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。多重目標的問題在很多情況下目標并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負責某一方面某一項工作。同時，分析主次目標的相互關系，協(xié)調(diào)好各工作目標，盡量使下屬明確自己要做什么，應達到什么標準，如何進行自己的績效評估。目標一 與 目標二問題一：銷售代表在這段時間內(nèi)不能參加推廣活動。改善現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售業(yè)績和市場占有率。增加兩名業(yè)績最好的銷售代表的工資，以作為激勵的措施。那么，中層經(jīng)理應如何對之進行協(xié)調(diào)呢？（1）一些情況下，需要在目標之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標，犧牲或者推遲較為次要的目標。（3）在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關注當前問題，而忽視掉對于未來更為重要的問題。因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標之間可能出現(xiàn)的沖突： 分析如果不犧牲任何目標，沖突是否可以得到解決。 如果目標發(fā)生沖突時，應該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上司的幫助。圖161 某公司營銷組織的目標系列圖為了使每一個層級的目標有意義，各層級的目標必須與整體目標保持一致，否則會出現(xiàn)目標偏離、錯位的問題。例：營銷副總決定近期主推產(chǎn)品Ａ，而不是產(chǎn)品B，因為他認為產(chǎn)品A更具有挑戰(zhàn)性，市場份額更容易提高，一旦完成，可以樹立公司的形象，同時也在公司樹立了自己的威信。所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機組成部分，必須同組織整體的運作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標時也只能服從于組織的總目的。（2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。整個公司沒有好的盈利，作為組織機體中的一個部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？符合SMART原則的目標才是好目標。所謂具體就是與任職人的工作職責或部門的職能相對應；所謂準確就是目標的工作量、達成日期、責任人、資源等都是一定的，可以明確的。A——可接受的(Acceptable)目標必須是可接受的，即可以被目標執(zhí)行人所接受。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當前的形勢，一方面可能過高估計了達成目標所需要的各種條件，如技術條件、硬件設備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當?shù)墓ぷ髂繕?，另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標，主觀認為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標無法實現(xiàn)。開 發(fā)設 計發(fā) 送修 正完 成訓 練制作出生產(chǎn)出銷 售編寫出檢驗出執(zhí) 行解 決提 高研 究達 到降 低維 持運 輸修 建 表161 根據(jù)SMART原則對工作目標的評價目標具體明確、可進行衡量、有時間限制，至于可達成與否，視具體情況而定。這是通知不是目標。工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標。給下屬制定目標時，一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗，確定一定的增長率。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復過去的勞動。（2）目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達到，所以也沒有信心去實現(xiàn)目標。對于第一種情形，制定目標時就無經(jīng)驗可尋，而只能依據(jù)企業(yè)自身的資源、大量的市場調(diào)查，以及市場試銷的結果等。沒有制定好目標的原因主要表現(xiàn)為五個方面：以為提出了目的就是確定了目標，不知道目標是更為具體的行動步驟；認為定量目標可以制定，而定性目標難以衡量或無法制定；目標很多，不知何者為重；不同的目標之間存在沖突；不了解好目標的特征。設定目標的步驟目標三：2002年六月前完成GMP認證。例如，他必須了解，為什么公司要把營業(yè)目標定在5個億，為什么比去年增加60%之多。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤?。制定符合SMART原則的目標目標四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓計劃，并按計劃開始實施。對于第二個問題：符合SMART原則的目標有太多太多，可以借鑒“20/80原則”，選擇最具價值的三個左右的目標，作為最重要的目標。圖171 現(xiàn)代企業(yè)的目標制定程序所以，在目標制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差。這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標的順利達成很重要。問題一：時間不充分——公司的發(fā)展目標12月31日才能基本確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠。問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認，可能會影響規(guī)劃的制訂。列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識招聘與面試技術（已具備）目標管理考核技術……在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司； 銷售副總 確認銷售隊伍招聘計劃。 市場經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。 有一定的預算保證；確定目標完成的日期并對目標予以書面化目標書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進行檢查?！颈局v重點】 來自下屬的阻力如何化解來自下屬的阻力【案例】……云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達到15%，市場占有率提高3個百分點?！倍值?、三分店的店長也強調(diào)本店的困難。顯然，向下分解目標遇到了阻力……這種情況尤其會出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實際度量的銷售數(shù)字結合，標準定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會比自己更清楚銷售區(qū)域的實際情況，因此，他們會和上司討價還價，期望得到對自己最有利的工作目標。對工作目標無所謂有些員工對你為他設定的目標覺得無所謂，原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗，你經(jīng)常要求他改變工作目標，所以他認為你根本不重視目標管理；二是公司的績效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到應有的評價。在這一點上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務的中層經(jīng)理不同。 【案例】員工小王早就厭倦了每天打打字等事務性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務水平，認為老是做原來的工作，會限制自己的發(fā)展。可以向下屬詳細地解釋制定某項目標，能夠帶給組織、部門的利益是什么，下屬可以從中得到什么，以此使下屬看到自己前進的方向，得到前進的動力。有了這次獨立主持這么龐大工作的經(jīng)驗，你就成了這方面的專家了。中層經(jīng)理在向整個部門詳細介紹了部門工作目標之后，可以讓下屬自己先定自己的工作目標。（1）銷售員甲目 標：全年銷售額達到50萬元。（2）銷售員乙　目標：全年銷售額達到30萬元。由于不同的目標有不同的績效標準和獎勵標準，所以，在制定目標時，下屬一般來說會追求更高一級的目標，因為，較低的目標會造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失。因為，他知道你并不是對他的工作袖手旁觀，而是隨時準備提供幫助和支持。（3）輔導。在化解這些阻力時，你首先要向下屬解釋所制定的目標能夠給下屬自身帶來的好處；其次，你要鼓勵下屬自己設定目標；第三，推行目標管理需要一個過程，你對下屬的要求應該是先易后難、循序漸進；第四，一定的目標要有相應的績效標準；第五，讓下屬明白他能夠得到的支持和幫助。激勵是公司的事情職業(yè)經(jīng)理人有時會認為，自己既沒有加薪的權力，也沒有升職的權力，激勵應該是老總的事情、是公司的事情，公司有統(tǒng)一的激勵政策，照章執(zhí)行就可以了。老總制定老總拍板老總決定“怎么樣，沒有我的事兒吧，激勵都是公司的統(tǒng)一規(guī)定、都是老總或人力資源部門來制定，還有董事會決定，那可不關我的事兒，我只管完成任務。但是，對員工的工作態(tài)度、內(nèi)心想法、有無積極性、是否發(fā)自內(nèi)心認同等等都不太關注，更不要說如何去激勵下屬了。你來這里就是要工作，不能講什么條件……”。不能只重業(yè)務而忽略了下屬的正當要求，下屬也同樣是有各種需求和要求的，別忘了要適時地激勵下屬——包括對過程和結果，激勵在管理過程中充當著重要的角色，能夠促使下屬高效率地完成任務。 發(fā)發(fā)獎金激勵從下屬的內(nèi)在動力出發(fā)，使員工在開始工作時就充滿熱情，發(fā)揮潛在的能量，它是一種內(nèi)在的、更深刻的激勵下屬工作的方式。激勵就是錢的問題只相信金錢的巨大力量，而沒有考慮你的財力資源是有限的，為什么不試著使用一些投資少或者不用投資而同樣產(chǎn)生激勵的方法呢？我的部門業(yè)績挺好，用不著激勵。誰不好好干我就開了他。需要層次理論 第三層次：社會需要。第五層次：自我實現(xiàn)需要。圖191 需要層次圖