【正文】 習(xí)然后進(jìn)行準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行，不要把學(xué)習(xí)與工作分割開，應(yīng)強(qiáng)調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊計(jì)劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。 　　三是強(qiáng)調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，主要有四點(diǎn)含義：　　一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。群人。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想?！　W(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，在新的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強(qiáng)企業(yè)的整體能力，提高整體素質(zhì)；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織——學(xué)習(xí)型組織。圣吉（Peter M．Senge) 為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項(xiàng)修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。從傳統(tǒng)的以泰勒職能制為基礎(chǔ)，適應(yīng)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)分工理論的層級組織到威廉大內(nèi)提出的適應(yīng)企業(yè)文化環(huán)境的Z型組織，都是為了建立一個(gè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化的企業(yè)組織形態(tài)。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題。②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費(fèi)用超過10億美元。在社會發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢的需要。 　　實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局?！　τ谔岢龅亩鄠€(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評估，選取可行性強(qiáng)的方案。為了對上述問題的認(rèn)識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：　?、俟δ苷系K：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作（TNE），個(gè)人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。　　1．對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。 　　(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)： 　　(1) 顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。Champy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營基準(zhǔn)，對工作流程（business process）進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設(shè)計(jì)”。按照該理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學(xué)院教授邁克世紀(jì)經(jīng)典管理理論回顧企業(yè)再造　　企業(yè)再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。哈默（M為了能夠適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運(yùn)營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)營方式。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。 　　二、企業(yè)“再造工程”的主要程序　　企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化?！　「鶕?jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖?！　、谥匾裕翰煌淖鳂I(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。 　　2．設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。 　　3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。 　　三、企業(yè)“再造工程”的效果與問題 　　“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時(shí)間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈茫⑹蛊髽I(yè)達(dá)到了前所未有的收入。③未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系?？梢哉f，“MTP”是再造工程的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。 2O世紀(jì) 8O年代以來，隨著信息革命、知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適應(yīng)環(huán)境，其突出表現(xiàn)就是許多在歷史上曾名噪一時(shí)的大公司紛紛退出歷史舞臺?！　”说?　　如果給學(xué)習(xí)型組織簡單地下一個(gè)定義，所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。它能使不同個(gè)性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團(tuán)體的努力來達(dá)到的。即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)過程之中。　　四是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)體學(xué)習(xí)”。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移一動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)?！　?．自主管理 　　學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的?！　?．組織的邊界將被重新界定 　　學(xué)習(xí)型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。這樣，個(gè)人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量（滿意的家庭關(guān)系、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達(dá)到家庭與事業(yè)之間的平衡。它的真啼在于：學(xué)習(xí)一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進(jìn)的能力，提高企業(yè)組織的競爭力；另一方面學(xué)習(xí)更是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。人們可以運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織的基本理念，去開發(fā)各自所置身的組織創(chuàng)造未來的潛能，反省當(dāng)前存在于整個(gè)社會的種種學(xué)習(xí)障礙，思考如何使整個(gè)社會早日向?qū)W習(xí)型社會邁進(jìn)。他早年就讀于芝加哥大學(xué)，于1943年獲得博士學(xué)位。　　西蒙在管理學(xué)方面所研究的主要是生產(chǎn)者的行為，特別是當(dāng)代公司中的組織基礎(chǔ)和心理依據(jù)。他認(rèn)為信息本身以及人們處理信息的能力都是有一定限度的。 　　西蒙認(rèn)為，絕大多數(shù)的人類決策，不管是個(gè)人的還是組織機(jī)構(gòu)的決策，都是屬于尋找和選擇合乎要求的措施的過程，這是因?yàn)閷ふ易畲蠡胧┑倪^程比尋找前一個(gè)過程要復(fù)雜得多。 　　作為管理決策者的經(jīng)理，其決策制定包括4個(gè)主要階段：（1）情報(bào)活動：找出制定決策的理由，即探尋環(huán)境，尋求要求決策的條件；（2）設(shè)計(jì)活動；找到可能的行動方案，即創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動方案；（3）抉擇活動，在各種行動方案中進(jìn)行抉擇；（4）審查活動：對已進(jìn)行的抉擇進(jìn)行評價(jià)。 　　西蒙的組織設(shè)計(jì)思想認(rèn)為，一個(gè)組織可分為三個(gè)層次：最下層是基本工作過程，在生產(chǎn)性組織中，指取得原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、儲存和運(yùn)輸?shù)倪^程；中間一層是程序化決策制定過程，指控制日常生產(chǎn)操作和分配系統(tǒng)；最上一層是非程序化決策制定過程，指對整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，為系統(tǒng)提供基礎(chǔ)的目標(biāo)，并監(jiān)控其活動?！　≡谧詣踊到y(tǒng)中，日常決策需要的人工干預(yù)將越來越少；管理人員的主要職責(zé)是對決策系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和改進(jìn)，以及激勵(lì)和培訓(xùn)其下屬人員?！　∥髅蓪τ跊Q策過程的理論研究工作是開創(chuàng)性的。在最現(xiàn)代的組織中，西蒙的三層次理論已經(jīng)不太適用，結(jié)構(gòu)正在崩潰，另一方面，非程序性工作日益成為基層工作的特征，因此決策的重心正在由高層向底層轉(zhuǎn)移。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他三十多個(gè)國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)?！　『沾牟窦捌渫乱院笥謱Ω鞣N專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進(jìn)行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵(lì)因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵(lì)因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等較高級的需要。有人做了許多試驗(yàn)，也未能證實(shí)這個(gè)理論。許多行為科學(xué)家認(rèn)為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵(lì)作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。于芝加哥大學(xué)獲得博士學(xué)位，現(xiàn)為美國華盛頓大學(xué)心理學(xué)與管理學(xué)教授。 　　首先，菲德勒剝離出影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的以下三個(gè)環(huán)境因素：　　1．領(lǐng)導(dǎo)者一成員的關(guān)系?！　?．任務(wù)結(jié)構(gòu)?！　》频吕漳Ｐ屠蒙厦嫒齻€(gè)權(quán)變變量來評估情境。如果以相對積極的詞匯描述最不喜歡同事（LPC得分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型。菲德勒研究了12OO個(gè)工作群體，對八種情境類型的每一種，均對比了關(guān)系取 　　　　　　　　　表1 菲德勒的LPC問卷　　　　快樂 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快樂　　　　友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善　　　　拒絕 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接納　　　　有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——無益 　　　　不熱情 — 1 2 3 4 5 6 7 8 ——熱情 　　　　緊張 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——輕松 　　　　疏遠(yuǎn) —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——親密　　　　冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——熱心 　　　　合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作　　　　助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敵意 　　　　無聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 　　　　好爭 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 　　　　自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——猶豫 　　　　高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效　　　　郁悶 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——開朗　　　　開放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防備 　　向和任務(wù)取向兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他得出結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。比如，如果群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個(gè)關(guān)系取向的管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個(gè)任務(wù)取向的管理者則能提高群體績效?！　》频吕漳Ｐ蛷?qiáng)調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)有效需要采取什么 樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)具有什么樣的行為，這為領(lǐng)導(dǎo)理論的研究開辟了新方向。亞當(dāng)斯的公平理論　　公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J．S．Adams) 在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵(lì)理論。 　　一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平，如下式所示。　　(1 )Op／Ip＜Oc／Ic 　　除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過高而產(chǎn)生。上面的公平標(biāo)準(zhǔn)是采取貢獻(xiàn)率，也有采取需要率、平均率的。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復(fù)雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個(gè)人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象?！　榱吮苊饴毠ぎa(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。 Mc Gregor，1906－1964）是美國著名的行為科學(xué)家，他在1924年還是一個(gè)服務(wù)站的服務(wù)員，后在韋恩大學(xué)取得文學(xué)學(xué)士學(xué)位。其后，他在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”，該文1960年以書的形式出版。 　　麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)叫做X理論，其主要內(nèi)容是：　　1．大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。 　　5．大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做?！　?．強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時(shí)定額、技術(shù)規(guī)程等。 　　然而麥格雷戈認(rèn)為，雖然當(dāng)時(shí)工業(yè)組織中人的行為表現(xiàn)同X理論所提出的各種情況大致相似，但是