pcmm的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)分析-wenkub
2023-07-10 22:43:21 本頁面
【正文】 Tata 顧問咨詢服務(wù)公司（TCS），進(jìn)一步深入理解People CMM的應(yīng)用。我們僅考慮一個(gè)簡單的例子——合理制定績效改進(jìn)規(guī)劃，這可能是許多經(jīng)理們?cè)谄渎殬I(yè)中必須要做的最困難的事情之一。這個(gè)過程已經(jīng)在AIS的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)描述中進(jìn)行了闡述[Ferguson 00，F(xiàn)igure 21 描述了AIS的整體人力資源管理系統(tǒng)]。這些影響以及在新聞發(fā)布或其它市場材料中的應(yīng)用被某些組織視之為一種市場差異化的工具，將使得他們獲得更多的市場份額或業(yè)務(wù)。這段文字是在BAE SYSTEMS網(wǎng)站上描述的眾多組織成就中的一個(gè)例子：依據(jù)軟件工程研究院的人力資源能力成熟度模型（PCMM）進(jìn)行的評(píng)估，我們已經(jīng)獲得了[成熟度]等級(jí)2的認(rèn)證。這些組織通過新聞稿件、組織網(wǎng)站和宣傳講解或出版物等媒介來交流應(yīng)用People CMM的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)。在該章節(jié)的其它部分的案例研究將會(huì)說明這些成果的詳細(xì)案例。在實(shí)施People CMM的組織中，員工流動(dòng)率比行業(yè)平均水平低5%~10%。與此類似的對(duì)應(yīng)關(guān)系還可以在EFQM最優(yōu)模型或其它全面的組織績效模型中體現(xiàn)。 收益People CMM提供了一種可以提升組織人力資源能力的框架，它描述了人力資源實(shí)踐，這些實(shí)踐可能在組織里適當(dāng)進(jìn)行實(shí)施，以獲得組織改進(jìn)的一系列目標(biāo)。那么，如果組織為上述任何一種目的而正在采用People CMM，那他們?yōu)槭裁匆@樣做呢？到底什么因素激發(fā)一個(gè)組織來發(fā)生這些變革？組織實(shí)施高績效人力資源實(shí)踐有如下幾個(gè)原因： 提升組織能力； 維持高成熟度能力； 增強(qiáng)組織人力資源管理活動(dòng)的責(zé)任； 因沒有成功執(zhí)行某些特定問題的改進(jìn)項(xiàng)目（諸如能力或技能管理或強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作等項(xiàng)目），卻能夠發(fā)現(xiàn)那些妨礙這些項(xiàng)目計(jì)劃成功的問題所在； 設(shè)法執(zhí)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)或能力管理； 溝通并形成常規(guī)溝通的需要，共享員工價(jià)值觀； 戰(zhàn)略的急迫需要，如成為“首選的雇主”； 市場的競爭壓力。目 錄7 實(shí)施People CMM的經(jīng)驗(yàn) 1 采用People CMM 1 收益 1 案例研究 3 Boeing業(yè)務(wù)資源支持部 3 Novo Nordisk IT A/S公司 5 Lockheed Martin Mission Systems 6 Tata咨詢服務(wù)公司 8 結(jié)論 11 7 實(shí)施People CMM的經(jīng)驗(yàn) 采用People CMM前一章講述了People CMM的應(yīng)用，本章將介紹實(shí)施People CMM的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，并研究一些具體應(yīng)用案例。美國、印度、歐洲和澳大利亞等國已經(jīng)把People CMM作為一個(gè)基準(zhǔn)實(shí)施了正式的組織評(píng)估。當(dāng)這些人力資源實(shí)踐和活動(dòng)在組織里執(zhí)行了并形成了制度，就不是脫離實(shí)際的、理論化的實(shí)踐了，而是跟組織的績效緊密結(jié)合在一起。People CMM涉及的不僅僅是人力資源管理，也涉及過程管理方面、關(guān)注基于能力的過程、從個(gè)人層次擴(kuò)展到整個(gè)組織績效一致性的績效度量與分析，同時(shí)也涉及戰(zhàn)略規(guī)劃方面，跟人力資源和能力規(guī)劃密切相關(guān)。某組織的員工流動(dòng)率降低到3%，低于行業(yè)平均水平18%，而該組織起始的員工流失率高達(dá)50%。People CMMPeople CMM的范圍人力資源實(shí)踐執(zhí)行的人力資源活動(dòng)戰(zhàn)略一致性加強(qiáng)員工流失率降低員工滿意度提升聲譽(yù)影響力MBNQA標(biāo)準(zhǔn)高級(jí)管理領(lǐng)導(dǎo)層商業(yè)結(jié)果（或產(chǎn)出）? 關(guān)注客戶方面的結(jié)果? 財(cái)務(wù)和市場方面的結(jié)果? 人力資源方面的結(jié)果? 組織的有效性戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理過程管理信息與分析? 組織績效的度量與分析? 信息管理—應(yīng)用People CMM獲得經(jīng)驗(yàn)結(jié)果在第1章中已經(jīng)看出，聲譽(yù)影響對(duì)一個(gè)組織來具有十分重要的意義。通過新聞稿件發(fā)布來宣布組織People CMM評(píng)估結(jié)果的組織包括Intelligroup 和Lockheed Martin Mission Systems[Intelligroup 00， Lockheed 99]。該模型衡量了公司人員管理實(shí)踐的有效性，包括績效管理、人員配置、培訓(xùn)和發(fā)展、溝通和工作環(huán)境。當(dāng)采用People CMM的許多組織正在產(chǎn)生這些類型的結(jié)果時(shí)，其他組織也正在對(duì)組織價(jià)值鏈上產(chǎn)生更深遠(yuǎn)影響的結(jié)果。在AIS人力資源活動(dòng)中，自我評(píng)價(jià)和反饋過程輸出了四種結(jié)果： 個(gè)人改進(jìn)/提升的目標(biāo) 總結(jié)的評(píng)估等級(jí) 個(gè)人培訓(xùn)目標(biāo) 個(gè)人拓展的任務(wù)分派和活動(dòng)的目標(biāo)平衡計(jì)分卡與個(gè)人改進(jìn)目標(biāo)、培訓(xùn)和拓展的任務(wù)分派以及活動(dòng)之間的聯(lián)系有助于把個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃跟整體的組織目標(biāo)結(jié)合起來。然而還沒有提及的問題是，績效問題向他人傳遞一種信號(hào)，可能導(dǎo)致員工滿意度的降低，并導(dǎo)致保留員工困難。 Boeing業(yè)務(wù)資源支持部從1997年開始，Boeing公司就已經(jīng)采用People CMM作為改進(jìn)人力資源實(shí)踐的框架[Vu 01]。Boeing公司共享的服務(wù)小組內(nèi)部核算（IC）業(yè)務(wù)資源支持（BRS）部門在其過程改進(jìn)和強(qiáng)化管理的過程中同時(shí)采用了People CMM和SWCMM。BRS的管理團(tuán)隊(duì)展示了重視員工的思想觀念。BRS報(bào)告說這些改進(jìn)是由于在組織力執(zhí)行的人員管理過程。在1996年，（10分制），但在1999年，部門沒有一個(gè)員工表現(xiàn)出對(duì)組織的不滿情緒。NNIT公司隸屬于丹麥制藥公司——Novo Nordisk A/S。在尋求成為和維持跟Novo集團(tuán)公司有競爭力的戰(zhàn)略合作伙伴的過程中，NNIT公司采用了People CMM作為邁向定義、開發(fā)和推廣其IT核心競爭力的第一步，以滿足Novo集團(tuán)業(yè)務(wù)單元的需求。這些改進(jìn)周期從1998年3月份持續(xù)到1999年7月份第二次改進(jìn)循環(huán)結(jié)束。也就是說，全職IT員工主動(dòng)離職率由1997年12%減少到2000年的8%。8人評(píng)估小組實(shí)施了這次評(píng)估，他們都有不同背景和重要的經(jīng)驗(yàn)水平。其業(yè)務(wù)范圍涵蓋指揮、控制、導(dǎo)彈監(jiān)視以及提供復(fù)雜的后勤管理系統(tǒng)。Lockheed Martin Mission Systems已經(jīng)識(shí)別出了實(shí)施正式評(píng)估的諸多原因?？梢哉f，適當(dāng)執(zhí)行通用的實(shí)踐未必能達(dá)到這種效果；評(píng)估可以提供一種基本的觀點(diǎn)。其它組織體系同時(shí)也進(jìn)行了改組。所有這些過程改進(jìn)以及再造的工作一起構(gòu)成了“業(yè)務(wù)過程管理系統(tǒng)”[Vause 01]。過程財(cái)富庫（PAL），過程財(cái)富庫包含五層：公司/部門方針政策；LMMS方針政策；LMMS過程和規(guī)程；局部的過程和規(guī)程；記錄和目標(biāo)依據(jù)。其中LMMS PAL正在申請(qǐng)專利。/CMMITM? PeopleCMM174。2． 說出來（Speak Up）——秘密的和匿名的，以保護(hù)作者的身份，使得對(duì)與公司任何事物相關(guān)的問題、評(píng)價(jià)和抱怨進(jìn)行雙向的溝通成為可能。當(dāng)技能達(dá)到了一個(gè)新的水平，就會(huì)更新技能庫。這些IEPs支持個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（Individual Development Plans，簡稱IDPs），IDPs解決了員工職業(yè)發(fā)展興趣、迫切的培訓(xùn)需求、能力、職業(yè)目標(biāo)以及輪崗和未來工作任務(wù)所提供的機(jī)會(huì)。IDPs每年或發(fā)生變
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