【正文】 上有一個信息流的，通過這個信息流的處理，訂單和庫存的處理，形成OEM廠商，上游的承包商和相應(yīng)的零部件供應(yīng)商之間的一個商務(wù)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。因為隨著整個現(xiàn)代經(jīng)濟的全球化，國際分工在很多行業(yè)已經(jīng)越來越明確，現(xiàn)在很多產(chǎn)品都不是一個制造商來把他制造完畢，都是通過多級的分包方式?，F(xiàn)在可以說伊利全國的分銷已經(jīng)完全建立在一個網(wǎng)絡(luò)的平臺上，完全是一種信息化的運營方式。前些年一直困擾伊利的是如何把這個龐大的分銷體系管理和控制起來，特別是雪糕這樣一種時令性要求比較強的產(chǎn)品。比如說消費品這個行業(yè)，那么制造對于企業(yè)來說已經(jīng)不是問題，問題的關(guān)鍵是怎樣把這個制造的產(chǎn)品盡快地賣出去，怎樣在銷售過程中減少銷售成本，提高銷售效率。原來這個企業(yè)之間的信息是隔了很多層，一層層匯報到總公司，現(xiàn)在采取這種集中式管理，中間的很多層次都會省去，總部就可以直接了解、掌握分支機構(gòu)的、末端的很多數(shù)據(jù)，就可以消除原來非集中管理模式下的灰色地帶。 我們知道現(xiàn)在企業(yè)，無論是采購、財務(wù)還是客戶，如果要實現(xiàn)集中管理，不借助信息系統(tǒng)，不借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實際上是很難實現(xiàn)的。我們外貿(mào)行業(yè)前幾年一直有一個很苦惱的問題，就是客戶資源往往掌握在業(yè)務(wù)員手里，而不是公司的手里。原來不是這樣，原來我們財務(wù)對每一筆預(yù)算的控制，都是分配到各個分支機構(gòu)中去，這個控制只能是事后的控制。第二個方面是財務(wù)上的集中管理，這是更多的集團企業(yè)正在推行的一種管理模式，就是把整個集團企業(yè)的財務(wù)集中到總部來管，整個會計核算數(shù)據(jù)也要集中起來管理，同時其他相應(yīng)的管理也進行集中，比如說預(yù)算的管理?，F(xiàn)在這個集中已經(jīng)基本完成。八十年代，企業(yè)改革主要是放權(quán)，就是擴大企業(yè)的自主權(quán)。企業(yè)的信息化影響企業(yè)的方方面面，會影響到企業(yè)的不同經(jīng)營環(huán)節(jié)和管理領(lǐng)域。那么一類就是全球化和信息化程度都很低的企業(yè)，這類企業(yè)在競爭環(huán)境之下處于弱勢的行業(yè)；第二類企業(yè)是全球化程度很高，但是信息化程度很低，實際上我們可以看到中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，它的業(yè)務(wù)已經(jīng)逐步全球化，但信息化程度并不高；還有一類是它的信息化程度很高，但是它的全球化程度很低，應(yīng)該講他整個公司的運營業(yè)務(wù)信息化程度都很高，但全球化程度很低。那么這里我們可以看到美國在運輸和物流行業(yè)，如果和我們國內(nèi)的同類企業(yè)相比，信息化程度是比較高的。比如說ERP，在國內(nèi)高端市場我們的對手主要是SAP，Oracal這些，這和我們在美國和歐洲市場所遇到的對手幾乎相同，所以說我們現(xiàn)在所處的這個競爭環(huán)境已經(jīng)跟國際市場沒有太大的差別。在今天這樣一個市場經(jīng)濟環(huán)境下，事實上改變和影響企業(yè)的因素很多，改變和影響企業(yè)的力量也很多。15 / 16 《企業(yè)的信息化運營》在新的競爭環(huán)境之下，越來越多的企業(yè)開始探索一些新的運營方式。那么什么是改變當今企業(yè)最大的力量？我們可以看到實際上有兩種力量對當今企業(yè)的改變是最大的，第一個是全球化，現(xiàn)在有很多專家都在探索，在座各位所代表的企業(yè)也都在實踐。改變當今企業(yè)的第二個因素就是信息化。但我們還知道實際上在美國運輸和物流業(yè)的信息化程度并不是最高的行業(yè)，相比較于金融和電信行業(yè)，它的信息化程度只能算作中等。那么最好的一類企業(yè)，也就是最具競爭優(yōu)勢的企業(yè)，就是全球化也很高，信息化程度也很高。信息化應(yīng)用的首要方式就是集中式管理，集中式管理實際上是對經(jīng)營和管理方式的一種改變，一種革新。但是進入到九十年代中期以后，越來越多的企業(yè)走向另外一個方式，就是不斷地收權(quán)，不斷地集權(quán)，從世界上一些公司的管理發(fā)展來看，實際上現(xiàn)在基本上也是這樣一個方向。我們國內(nèi)的很多企業(yè)也在這個進程之中，比較明顯的是證券業(yè)的大集中，銀行業(yè)的大集中，電信行業(yè)最近幾年其實也在走這個趨勢。這樣一種集中的財務(wù)管理模式，能夠帶來一個集團企業(yè)對下屬分支機構(gòu)實時的管理。在集中管理模式里面一個最常見的應(yīng)用就是資金的集中管理，特別是現(xiàn)在和網(wǎng)絡(luò)銀行、電子銀行結(jié)合起來，可以實現(xiàn)對集團企業(yè)資金進行集中的調(diào)配。業(yè)務(wù)員一旦離開公司，這些客戶資源都被帶走，公司因此蒙受的危害很大。集中管理這個要求其實是很多年以前就提出的，但真的要把集中管理做好，一定要通過信息系統(tǒng)來實現(xiàn)。所以很多企業(yè)在推進信息化過程中會遇到阻力，這些阻力通常不是來自于技術(shù)上的，而是來自于公司內(nèi)部。我們都知道，消費品行業(yè)的整個分銷體系都是非常龐大的，整個分銷體系產(chǎn)品的控制和管理對于企業(yè)的效益和影響是非常重要的。它原來經(jīng)常出現(xiàn)一種現(xiàn)象，某一種雪糕在湖南省短缺，但在吉林省積壓，這樣就造成一種很大資源的浪費，所以伊利一直就試圖通過一種信息系統(tǒng)，能夠把它全國的分銷網(wǎng)絡(luò)有效地管理起來。 那么對于另外一些企業(yè)，比如說我們一些電子產(chǎn)品的制造商，一些大的OEM廠商，他關(guān)注的就是另外一個問題，他的生產(chǎn)和采購，它和上游的分包商，再上游的零部件供應(yīng)商之間的商務(wù)上怎樣協(xié)同。一個制造商它通常會有上游的承包商，再往上還有另外的零部件供應(yīng)商。我們知道，現(xiàn)在對于很多制造企業(yè)來講，單純地由它所負責這個環(huán)節(jié)提高生產(chǎn)效率是不夠的，整個供應(yīng)鏈體系必須具有效率，具有競爭力，這樣才可以真正形成競爭力。所以協(xié)同商務(wù)也成為信息化運營的一個重要應(yīng)用。這就必須借助信息系統(tǒng)來收集和整理這些設(shè)計施工的原始數(shù)據(jù)。在現(xiàn)在企業(yè)的信息系統(tǒng)里面，有一種新的應(yīng)用，就是所謂的企業(yè)應(yīng)用集成。那么到底怎樣來部署？企業(yè)信息化運營的部署一定要和企業(yè)基本的價值鏈，基本的增值鏈緊密結(jié)合。比如建筑行業(yè)，采購對于它的影響占到百分之六、七十，也就是原材料的影響是6070%，那對于它來講，信息化運營部署的重點一定會在采購環(huán)節(jié)和它的資源管理環(huán)節(jié)，包括財務(wù)和人力資源等方面。 我們可以大致來看一下不同的企業(yè)部署信息化的不同順序。 然而幾乎所有的企業(yè)，在信息系統(tǒng)達到一定的程度以后，都會對信息化有一個共同的要求，那就是戰(zhàn)略上的管理，怎樣應(yīng)用信息化？這個時候最重要的是，要對公司整個資源作規(guī)劃，然后對整個公司作有效的監(jiān)控和評價。 導(dǎo)入一個企業(yè)的信息管理系統(tǒng)的時候，除了在應(yīng)用上我們應(yīng)該把握之外，還有一個技術(shù)方案選擇的問題。最后我們講一下信息化運營帶給企業(yè)的價值。如果我們要了解一個企業(yè)的財務(wù)狀況和形勢的話，原來可能要用很長時間，半天或者一天，現(xiàn)在只要幾分鐘就可以完成。再看生產(chǎn)：原來手工作坊中可能要花幾天的時間來作，現(xiàn)在也許只需要一天就可以完成，現(xiàn)在一個小時甚至不到一個小時就可以完成一個非常復(fù)雜的生產(chǎn)過程。比如說在客戶市場方面，我們原來對于市場策略的研究和決策是基于推測，但現(xiàn)在可以做到基于對數(shù)據(jù)的精確了解。對業(yè)務(wù)流程的改變，原來只是低級的小規(guī)模的，現(xiàn)在能夠做到十倍、數(shù)十倍的改變。當然所有的改變最后圍繞著一個最終目的，那就是提升企業(yè)的競爭力。當然要支持一個品牌企業(yè)一定要有很廣泛的合作伙伴，上下游的廠商，你要使這些上下游的廠商很有效地協(xié)同起來，就必須借助信息系統(tǒng)實現(xiàn)這種協(xié)同式的商務(wù)。當時財務(wù)部對這個行業(yè)有一個統(tǒng)一的標準，所以當時這個產(chǎn)品的開發(fā)、銷售、設(shè)計、各方面的管理相對來說都比較容易?，F(xiàn)在公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)已經(jīng)從財務(wù)軟件轉(zhuǎn)向ERP軟件或全面的企業(yè)應(yīng)用軟件。針對這樣一個要求，最近這三年我們一直在推行一個新的業(yè)務(wù)策略，內(nèi)部叫全面升級策略。第一個層次是我們的水平產(chǎn)品，我們大量的產(chǎn)品還是以水平產(chǎn)品為主，就是以標準產(chǎn)品為主，但是我們要增加這些水平產(chǎn)品的彈性，就是它的很多可配置的參數(shù)，使得我們這些水平產(chǎn)品對各種不同的行業(yè)適應(yīng)的靈活性加大。我們有標準產(chǎn)品加上行業(yè)解決方案，可能還不能解決某個客戶更具體的一些要求，我們就通過第三層客戶化的開發(fā)環(huán)境。但是對于一些大型的企業(yè)來講，客戶化的比例就會更高一點，這一般控制在30％左右。最成功的國家是美國，它的模式是內(nèi)需市場、國內(nèi)市場、國際市場同時發(fā)展，而且它的產(chǎn)業(yè)模式是以產(chǎn)品、以標準為主的模式。還有一個方式就是以色列的模式，以色列的模式基本上是以中間件產(chǎn)品出口到國際市場為主的方式，它其實也是很成功的。但事實上從2000年開始，國內(nèi)的軟件業(yè)已經(jīng)