【正文】 擔(dān)憂甚至憤怒，一旦變革過程遇挫，站出來指責(zé)、教訓(xùn)的總是那些憑著經(jīng)驗(yàn)因襲守舊者。 第三章 管理的基本原理和方法 【案例 31】白沙的簡單管理 一個年利稅貢獻(xiàn) 50多億的國有企業(yè)，一個離市場直接風(fēng)吹雨打較遠(yuǎn)的內(nèi)陸煙草 企業(yè)，一個已經(jīng)存活了近 50 年，井有 做?百年老店?夢想的企業(yè)，現(xiàn)在，正在倡導(dǎo)?簡單管理?，試圖削朦去腫，刪繁就簡，讓企業(yè)時(shí)刻跑得起來，持久活得下去。其次，對內(nèi)要加快金融體系創(chuàng)新。以海外市場為側(cè)重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)新是花旗成功的一個重要因素。它相信，轉(zhuǎn)變性與大膽性的決策是企業(yè)突破性發(fā)展的關(guān)鍵，并且如果你能預(yù)見未來，你就擁有未來。加入 WTO 后，金融業(yè)將進(jìn)入一個品牌競爭時(shí)代，誰擁有優(yōu)質(zhì)的品牌誰就將在競爭中制勝獲利。 客戶至上：企業(yè)文化的靈魂花旗銀行企業(yè)文化的最優(yōu)之處就是把提高服務(wù)質(zhì)量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，并充分認(rèn)識到實(shí)施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要有吸引客戶的品牌。 以人為本：企業(yè)文化的核心花旗銀行自創(chuàng)業(yè)初始就確立了?以人為本?的戰(zhàn)略，十分注重對人才的培養(yǎng)與使用。每年的１０月１６日甚至成為?世界反麥當(dāng)勞日?。 其三，全球?反快餐?、?反麥當(dāng)勞?運(yùn)動的進(jìn)一步發(fā)展。 其次，文化沖突事件增多。 ?蟻穴?之三：經(jīng)營環(huán)境惡化 除了受經(jīng)濟(jì)和市場因素方面的影響外，麥當(dāng)勞還面臨著更為復(fù)雜的社會 問題，其經(jīng)營環(huán)境日趨惡化。麥當(dāng)勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。然而，從１９８７年到１９９７年間，雖然麥當(dāng)勞的分店增加了５０％，但銷售總額卻下降了２％，單個分店的利潤也急速下降。因此，麥當(dāng)勞的降價(jià)措施反而引起業(yè)績的更大滑坡。這對經(jīng)濟(jì)本就不景氣的臺灣來說，這樣的價(jià)格無疑使它失去了不少?領(lǐng)地?。從來不可能出現(xiàn)米飯的麥當(dāng) 勞，革命性地朝?本土化?經(jīng)營。 世界快餐業(yè)?巨無霸?麥當(dāng)勞緣何業(yè)績出現(xiàn)大幅滑坡？高層緣何發(fā)生如此震蕩？這些問題最主要的原因是麥當(dāng)勞的管理失誤。 *主管不是主官而是引導(dǎo)別人把事做好的人。 為了更有效地達(dá)成目標(biāo)，充分發(fā)揮部屬的才能，管理者首先需要分析他們在組織中的具體角色。 一名合格的部屬，只要他具有一定的專業(yè)才能和誠實(shí)、勤奮的工作態(tài)度即可；但是，作為一名合格的管理者，他不但要具備完整的人格，而且還要正確對待組織中各個階層的每一個人。 案例分析： 管理者的工作，不是靠自己一個人的力量完成任務(wù)，而是要創(chuàng)造并提供能使部屬專心完成任務(wù)的環(huán)境條件，激發(fā)他們的能力與意愿，從而共同實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。 《管理學(xué)基礎(chǔ)》 黑龍江生物科技職業(yè)學(xué)院 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 2 頁 共 78 頁 目 錄 【案例 11】 摩西審案 【案例 12】 麥當(dāng)勞緣何業(yè)績出現(xiàn)大幅滑坡 【案例 21】 金融航空母艦 花旗銀行 【案例 31】 白沙的簡單管理 【案例 32】 太陽不落的銷售帝國 【案例 41】 “ 價(jià)格屠夫?之稱的格蘭仕 【案例 42】 目標(biāo)管理三階段 【案例 43】 喬森家具公司五年目標(biāo) 【案例 44】 開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 【案例 51】 巴恩斯醫(yī)院 【案例 52】 比特麗公司的分權(quán)管理 【案例 53】 溫特圖書公司的組織改組 【案例 54】 方正電腦公司的績效管理 【案例 61】 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 【案例 62】 提升 【案例 71】 無效的激勵不如不激勵 【案例 72】 直銷公司 【案例 73】 沃爾瑪文化 【案例 74】 ? 421?機(jī)制 【案例 75】 布拉德利服裝公司的人員激勵 【案例 76】 海爾文化 【案例 81】 蘇南機(jī)械有限公司 【案例 91】 企業(yè)制度創(chuàng)新的范本 黎明集團(tuán) 【案例 92】 富銅公司破產(chǎn) 【案例 101】 海爾經(jīng)營戰(zhàn)略 【案例 102】 液態(tài)奶行業(yè)營銷管理 【案例 103】 豐田公司 【案例 104】 騰訊公司的競爭策略 【案例 105】 薯?xiàng)l做出大產(chǎn)業(yè) 【案例 106】 北大青鳥 APTECH 【案例 107】 腦白金檔案 【案例 108】 頑主時(shí)代 【案例 111】 雀巢 136 年成功經(jīng)驗(yàn)今解密 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 3 頁 共 78 頁 第一章 管理與管理學(xué) 【案例 11】 摩西審案 摩西帶領(lǐng)以色列人出埃及后，有一天他的岳父葉貳羅來訪，看見摩西終日坐著審判百姓，百姓從早到晚到要站在摩西的左右。 摩西作為一名領(lǐng)袖，也就是我們今天所說的管理者，他的工作方法違背了管理過程 中應(yīng)遵循的職能。 管理者有時(shí)難免需要抑制自己直接完成某項(xiàng)工作的沖動；有時(shí)又必須在上級詳細(xì)指示之前 ，直接指揮部屬執(zhí)行工作。管理者除了自身應(yīng)認(rèn)真考慮如何開展工作外，還要隨時(shí)檢討工作上需要改進(jìn)的地方。 管理者的工作，在于凝聚部屬及相關(guān)人員的整體力量，從而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而這些管理失誤，并不是你所想象的那么宏大和一發(fā)不可收，相反地，麥當(dāng)勞的這些管理失誤，對這個百年老店來說幾乎?微乎其微?。麥當(dāng)勞在臺灣賣飯并非首創(chuàng)，去年３月麥當(dāng)勞在新加坡早餐時(shí)段賣粥，７月在香港晚餐賣飯，臺灣的午晚餐都賣飯，則是麥當(dāng)勞的第三波動作。 與此次價(jià)格虛高相反的是，即使降低價(jià)格，也沒為企業(yè)萎縮的經(jīng)營帶來希望。 在降低價(jià)格和提升價(jià)格都不能提高經(jīng)營業(yè)績的情況下，百年老店麥當(dāng)勞就像一個老態(tài)龍鐘的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。麥當(dāng)勞盲目開設(shè)分店也引起眾多特許經(jīng)營商的不滿，認(rèn)為麥當(dāng)勞在不恰當(dāng)?shù)牡胤介_設(shè)了一大堆不恰當(dāng)?shù)姆值辍? 盡管麥當(dāng)勞仍然擁有全球快餐業(yè)?巨無霸?的響亮品牌，但不可否認(rèn)的是，這個品牌已經(jīng)不再像過去那么有廣泛的影響力了，眾多快餐業(yè)新秀正在崛起，挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的?霸權(quán)?。 首先是快餐影響消費(fèi)者健康。麥當(dāng)勞是全球最大的跨國快餐連鎖企業(yè)，代表著美國文化，在全球各地可能面臨不同民族和宗教在文化上的對抗，這在穆斯林國家顯得尤為突出。人性關(guān)懷、生態(tài)環(huán)境以及各地區(qū)的傳統(tǒng)文化等這些曾被人們所忽視的東西，如今變得越來越重要。 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 6 頁 共 78 頁 第二章 管理思想發(fā)展的演變過程 【案例 21】 金融航空母艦 花旗銀行 成立 于 1812 年的美國花旗銀行，歷經(jīng)兩個世紀(jì)的潛心開拓，已成為當(dāng)今世界規(guī)模最大、聲譽(yù)最響的全能金融集團(tuán)。它的人力資源政策主要是不斷創(chuàng)造出?事業(yè)留人、待遇留人、感情留人?的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗有?成就感?、? 家園感?。經(jīng)過潛心探索，花旗獲得了成功。因此，實(shí)施全新的以品牌為載體的客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略非常迫 切。這就是說，企業(yè)必須永無止境、永不間斷地進(jìn)行創(chuàng)新。花旗銀行海外機(jī)構(gòu) 的資產(chǎn)與員工分別占到該行的 %和 %，海外機(jī)構(gòu)所產(chǎn)生的利潤達(dá) 50%以上。一方面，要全方位創(chuàng)新金融制度，主要應(yīng)在金融工具、金融產(chǎn)品、金融服務(wù)、金融運(yùn)作及金融管理等方面進(jìn)行創(chuàng)新；同時(shí)加速發(fā)展以投資為重點(diǎn)的混業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，不斷尋求新的發(fā)展空間；在微觀方面要構(gòu)建金融超市，在宏觀方面要組建金融集團(tuán)，形成中國的?金融超級市場?與?金融航空母艦?，參與世界金融競爭，抗衡國際金融風(fēng)險(xiǎn)。 8月下旬，我們走訪了白沙集團(tuán)，與上至總裁、下至車間班組長共 20 余位進(jìn)行了面對面的交流和碰撞，逐漸梳理出?簡單管理?的?白沙?版本。而力主?改變?的人，少數(shù)成功者可以不受譴責(zé)，失敗者則是當(dāng)仁不讓的罪人。白沙的文化象征物是鶴與古井，即使是鶴，如果只守著祖先的福蔭，滿足在井邊飲用清冽、甘甜的泉水，那么，危機(jī)來臨時(shí)，還可以展翅奮飛嗎？ 不是杞人憂天，而是未雨綢繆 盧平的思維顯然沒有固守那一萬繁華和安逸。在不解聲中，他說出自己的理由：?現(xiàn)在廠里效益好，電梯照開，住高層當(dāng)然好；一旦效益不好了呢，電梯開不了，我可怎么爬樓梯??？? 盧平說，當(dāng)時(shí)有人責(zé)怪老工人?杞人憂天?，但是她卻從他身上看到了?未雨綢繆?思想的可貴。 這大概就是盧平倡導(dǎo)?簡單管理?的雛形，盡管當(dāng)時(shí)?簡單管理?的概念并未完全形成，但是出于對人為復(fù)雜、因人設(shè)崗、人浮于事、流程紊亂等現(xiàn)象的反感和憂患，?簡單管理?最終成為自沙人全員工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。否則，口頭的忠誠、?萬金油?式的熱誠，只能貽害企業(yè)和企業(yè)里面真正有抱負(fù)、有才干的員工。 白沙人現(xiàn)正在花更大力氣推廣、落實(shí)?簡單管理??；蛟S，?簡單管理?最終是一種境界，是一種無限接近真理、完美狀態(tài)的境界，但是現(xiàn)實(shí)生活中，仍避免不了有斗爭、摩擦、糾葛、迷茫和混亂 .要帶領(lǐng)人們走出小我，走出紛亂的迷團(tuán)，提倡?守土有責(zé)，塞責(zé)必懲?是相當(dāng)必要的，在特殊時(shí)期甚至是惟一的。但是，透視整個流程，在 3月 14到 19 日的整整 5天內(nèi)，相關(guān)部門完全可以通過自己的恪盡職守及時(shí)糾偏，井有多次機(jī)會改變事故的走向，但是，集體麻痹意識造成了相關(guān)控制環(huán)節(jié)的層層失守，最后釀成事故。從此，在白沙，?中高層?將只意味著?崗位?，而不再具有任何?身份?的意義；《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 10 頁 共 78 頁 將只意味著?資源?，而不再意味著?資本?。被統(tǒng)一在?簡單管理?旗號下的長煙人的全部工作行為，可以簡明地概括為三部曲：找規(guī)律， 找定位，要效率。在接受采訪時(shí)謝建宏說，打造?和牌?算不上是下賭注，恰恰是基于大量市場數(shù)據(jù)之上的深入分析和判斷做出的決策。戰(zhàn)略減法 相對于品牌拓展的 加法 39。?甘萍說，?當(dāng)然我們是在妥善地逐步退出，譬如讓他們自我恢復(fù)一些造血機(jī) 能。他舉例說，白沙曾經(jīng)像福特 T型車的流水線一樣把流程細(xì)分整理，發(fā)現(xiàn)相互交叉但又不十分緊密的流程有七八十個，每一個流程的跟進(jìn)者、操作者從自己的角度看，都可以說出大堆?重要?理由。一個是生產(chǎn)流 程，一個是市場、品牌、研發(fā)聯(lián)動，另一個是戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算聯(lián)動。?卷包車間主任李志兵介紹了他們的?人 8機(jī) 9?生產(chǎn)模式，在長煙，這是一項(xiàng)被褒獎甚多的管理發(fā)明成果。?據(jù)李志兵介紹，?在現(xiàn)有設(shè)備資源條件下，長煙的實(shí)際生產(chǎn)能力擴(kuò)大到 120 萬箱了。?每周要編制計(jì)劃，每天都填寫當(dāng)日工作完成指標(biāo)，每月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡單管理？分明就是麻煩管理嘛！?這是員工的抱怨。?來自一線的政工人員吳潔總結(jié)說。?一個電話，下面再 20 多個菜單，現(xiàn)在在用的已經(jīng)有 10《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 12 頁 共 78 頁 多個。這就是 推行職業(yè)化的初衷。白沙如何克服這一點(diǎn)？ 顯然，職業(yè)化進(jìn)程將決定?簡單管理?最終的成效和走向。 與沃爾瑪相比，家樂福的國際化程度要強(qiáng)，并在大部分有潛力的消費(fèi)市場占主導(dǎo)地位。蒂埃弗里指出的那樣：?確認(rèn)當(dāng)?shù)鼐用竦男枨蠛拖Ｍ?，推薦他們期待的商品和服務(wù)，乃是我們的辦店理念和根本。家樂福在阿雷格里港設(shè)點(diǎn)之前，該市市長提出要求，家樂福必須修建一條道路和一個托兒所，并疏浚附近的河道，還要為 40 家小商業(yè)建造棚鋪，家樂?？粗辛水?dāng)?shù)氐氖袌觯瑵M足了所有這些要求。 59%的馬來西亞人信奉伊斯蘭教，在每個家樂福超市里，專門設(shè)立了供穆斯林職員和顧客祈禱的地方。香港特別行政區(qū)和日本的消費(fèi)者除了購買當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品外，更希望找到原汁原味的?法國制造?，家樂福就盡量從法國運(yùn)來更多的商品。?與所在地的周圍環(huán)境融為一體?，?按照當(dāng) 地的民情民意辦店?，是達(dá)尼埃爾一般情況下，這項(xiàng)工作要用兩年的時(shí)間。中國加入 WTO 之后，中國零售市場的競爭也會更加激烈。 20xx 年格蘭仕斥資 20 億元進(jìn)軍空調(diào)，打算再花 5年時(shí)間再構(gòu)建了一個世界最大的空調(diào)專業(yè)化的全球制造中心。我們一直認(rèn)為，中國不富裕的百姓沒有理由高價(jià)消費(fèi)本不應(yīng)該高價(jià)的產(chǎn)品，空調(diào)不是侈奢品，它只是改善人們生活水平的生活必需品。這也與我們二期、三期工程整合速度有關(guān)，與一些跨國公司磨合期太長了，我們當(dāng)初為了確保質(zhì)量，寧可犧牲數(shù)量，由于我們出口的質(zhì)量十分穩(wěn)定優(yōu)良，所以最近海外 的訂單迅猛增長，格蘭仕第二個全球?qū)I(yè)化、規(guī)?；?、集約化制造中心已初步建成。做大，做強(qiáng)，做精，做深，做透空調(diào)項(xiàng)目的戰(zhàn)略方針不會變，高檔中價(jià)，中檔低價(jià)的薄利多銷策略也不會變。格蘭仕靠生產(chǎn)力水平的提高，靠站在世界巨人肩上發(fā)展來實(shí)現(xiàn)。 按照目標(biāo)管理的原 則，該廠把目標(biāo)管理分為三個階段進(jìn)行。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠 19年的總目 標(biāo)。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。 部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個人身上。這種 自我管理 ，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達(dá)任務(wù)、下級只管匯報(bào)完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 3．重視信息反饋工作： 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)