【正文】 堆得滿滿的，根本不能順暢移動(dòng)，后面的工序想取一個(gè)物品是非常麻煩的。在這樣一份工作中，當(dāng)然會(huì)有為了制造產(chǎn)品而真正實(shí)施的必要?jiǎng)幼?、能夠推進(jìn)工序的動(dòng)作和沒(méi)有此類意義的動(dòng)作。但是豐田對(duì)工作有一個(gè)嚴(yán)密的定義：推進(jìn)工序，提高附加價(jià)值?！　?我們可以進(jìn)行工時(shí)（Man Hour）的計(jì)算，但是結(jié)果不能得出“人手不足”、“不能做”這樣的判斷。在這樣一個(gè)流水線上，過(guò)去的最高記錄是一天一萬(wàn)五千件，如果要做一萬(wàn)七千件他們就會(huì)簡(jiǎn)單地拒絕說(shuō)力不能及，其中有兩千得去訂貨。對(duì)于一般的作業(yè)員感到很吃力的毛病，他們用小錘子當(dāng)當(dāng)?shù)卦規(guī)紫?，就都回到了正常狀態(tài)?！　　霸瓋r(jià)因制作方法而改變”，指的就是制造技術(shù)?！　≈圃飚a(chǎn)品的過(guò)程中有兩種技術(shù)，其一是生產(chǎn)技術(shù)，再一個(gè)是制造技術(shù)?！　」馑愎S里的員工有三萬(wàn)四千人。生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù) 　　現(xiàn)在，豐田月產(chǎn)豐田車近三十萬(wàn)臺(tái)。因制作方法的不同，原價(jià)也會(huì)有相當(dāng)大的改變?！　　笤瓋r(jià)因制作方法而改變　　我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)豐田不采用原價(jià)主義。那些都成為商品原價(jià)的內(nèi)容。如果只拿出今天使用的材料，那么應(yīng)付今天的工作是沒(méi)什么問(wèn)題，但是，如果我們調(diào)查一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一般的材料商店都會(huì)盡可能的存放十天用的東西，很多情況下，倉(cāng)庫(kù)中也有存儲(chǔ)一個(gè)月或兩個(gè)月的東西。這樣就增加了搬運(yùn)的工數(shù)，同時(shí)，存放東西還需要相應(yīng)的空間、適當(dāng)?shù)墓芾?，還有數(shù)件、囤積等都會(huì)增加，漸漸的，就需要配備產(chǎn)品出入庫(kù)房的發(fā)票，為此還需成立事務(wù)科、工程進(jìn)行科?！　　罢嬲脑瓋r(jià)”這種說(shuō)法可能有點(diǎn)奇怪。如果價(jià)格上漲，價(jià)值卻沒(méi)有發(fā)生變化，顧客大概也就不再買那個(gè)東西了。哪怕你想采用這個(gè)公式也千萬(wàn)不要實(shí)施?！　≡诠I(yè)中有原價(jià)主義這樣一個(gè)詞?！　〔恢回S田如此，對(duì)于所有的企業(yè)都是同理?！　∧敲矗a(chǎn)物品后再銷售的工業(yè)也和商業(yè)一樣，靠便宜地購(gòu)買材料、部件等東西，然后高價(jià)售出產(chǎn)品來(lái)獲利嗎？　　或許還有人問(wèn)：只有豐田可以極為便宜地購(gòu)買到鋼鐵，也比其他的汽車商更低價(jià)地購(gòu)買部件嗎？其實(shí)并不是那樣?！　?duì)所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，獲得利益是經(jīng)營(yíng)成立的前提條件，或者說(shuō)就是目標(biāo)?！　∵€有，本書(shū)將在以下幾個(gè)地方進(jìn)行詳細(xì)論述：　　豐田生產(chǎn)方式的體系　　生產(chǎn)時(shí)間縮短法　　生產(chǎn)平衡的程度　　布告牌方式的運(yùn)用　　定購(gòu)銷售的順序　　根據(jù)作業(yè)順序的變更而精簡(jiǎn)職員　　除了以上這些增補(bǔ)之外，我們刪除了初版中那些已經(jīng)老舊的內(nèi)容、今天不再使用的技法和體系。　　在當(dāng)今這樣經(jīng)營(yíng)狀況不佳的時(shí)期，企業(yè)很有必要降低成本，形成有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體制。大家強(qiáng)烈地認(rèn)識(shí)到降低成本的重要性。　　在本書(shū)編寫過(guò)程中，以豐田公司大野社長(zhǎng)為首的生產(chǎn)管理部的諸位工作人員，給予了我們熱情的指導(dǎo)，在此向他們表示真誠(chéng)的感謝。今天的豐田，也經(jīng)歷了昭和二十四年（1949）的幾近倒閉的狀態(tài)，經(jīng)過(guò)了二十余年長(zhǎng)久歷史才壯大起來(lái)的，期間經(jīng)過(guò)了許多領(lǐng)導(dǎo)者的苦悶、忍耐和努力。不要隱藏問(wèn)題和無(wú)益的東西，把它挖掘出來(lái)放到表面，特別是，要排除由于生產(chǎn)過(guò)剩而產(chǎn)生的一些隱患，越過(guò)這些隱患去發(fā)展企業(yè)是經(jīng)營(yíng)的罪惡。去年，我們舉辦了一個(gè)豐田現(xiàn)場(chǎng)視察研討會(huì)，有三十多人參加，為期兩天?！　』谶@樣的認(rèn)識(shí)，本書(shū)以日本能率協(xié)會(huì)舉辦的研討會(huì)為基礎(chǔ)，參考豐田提供的相關(guān)資料編輯而成。第一章 利益的源泉來(lái)自制作方法前言（1） ———初版序言　　在最近數(shù)年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)低迷的情況下，產(chǎn)業(yè)界的關(guān)注點(diǎn)集中在了“豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理”。解析豐田巨額利潤(rùn)的秘密作者：日期：圖書(shū)簡(jiǎn)介: 大野曾任豐田副社長(zhǎng)，被譽(yù)為“日本企業(yè)復(fù)蘇的救世主”。日本能率協(xié)會(huì)自昭和四十七年（1972）前后起，就在東京和大阪進(jìn)行了幾十次相關(guān)的研討和演講會(huì)，不論何時(shí)，聽(tīng)眾都爆滿。我們的出版意圖是，希望這本書(shū)能作為各個(gè)階層的管理者和工作人員實(shí)踐時(shí)可供參考的課本，也希望各位產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人士把大野語(yǔ)錄作為座右銘去加以運(yùn)用。我們得出這樣一個(gè)結(jié)論：在“豐田現(xiàn)場(chǎng)管理”嚴(yán)格發(fā)展的實(shí)踐歷史中，形成了真正的“實(shí)在”或者說(shuō)是“純粹”的思考方式?！　≌沁@嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，才鍛煉了企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)變能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本?！　∫虼耍绻阉慕?jīng)驗(yàn)作為一個(gè)單純的系統(tǒng)知識(shí)去理解，是沒(méi)有什么意義的。最后，我還要提到的是，小會(huì)出版事業(yè)部的中園雄司主編，他也為本書(shū)付出了寶貴的時(shí)間和精力，在此一并致謝。由此，“豐田生產(chǎn)方式”的真正價(jià)值一直在提高，所以我們必須來(lái)重新認(rèn)識(shí)一下豐田。同時(shí)我特別想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，在經(jīng)濟(jì)高漲的時(shí)期，也需要進(jìn)行準(zhǔn)備、積累，并為企業(yè)體制的改善做出努力。可是，由于豐田生產(chǎn)方式的理念基本沒(méi)變，因此初版中的內(nèi)容實(shí)際還保留不少。那么到底這個(gè)收益是怎樣獲得的呢？　　在商業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，一般要給購(gòu)入的物品加上一定的差價(jià)，形成銷售價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)“低價(jià)購(gòu)入高價(jià)售出”。就算是高價(jià)出售，難道只要在車上貼上豐田的標(biāo)簽，就能比其他公司的同種車高出5萬(wàn)或10萬(wàn)日元嗎？那樣絕對(duì)不行。那么工業(yè)收益從哪里來(lái)呢？其實(shí)它就是在制作商品的過(guò)程中必須提高的商品附加價(jià)值。它的理念是，生產(chǎn)產(chǎn)品，就要消耗原價(jià)，在此基礎(chǔ)上加上適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，就是賣價(jià)，其公式表示為：　　銷售價(jià)＝原價(jià)＋利益。另外，所謂收益就是銷售價(jià)減去原價(jià)（收益＝銷售價(jià)－原價(jià)），這個(gè)公式如何呢？如前所述，汽車的銷售價(jià)大體上取決于市場(chǎng)，因此，為了能獲得收益，就要盡量壓低原價(jià)，正是這一點(diǎn)產(chǎn)生了利益的源泉。真正的原價(jià)是梅干的原料 　　原價(jià)會(huì)因理解方法和觀念的不同而有不同的解釋。但是，生產(chǎn)一臺(tái)汽車必要的人事費(fèi)實(shí)際就是這么多，材料費(fèi)也是一定量就夠了，這些應(yīng)該才是原價(jià)。所以，一旦制作出多余的東西，由此而增加的工作量和人員是沒(méi)辦法計(jì)算的。更有甚者，還存放著半年的用度，這些情況都并不罕見(jiàn)。　　大體上來(lái)看，原價(jià)就是這樣，“制作物品真正必要的原價(jià)”以外的人事費(fèi)、材料費(fèi)等浪費(fèi)的東西也要被計(jì)算在內(nèi)的。但是，如果我們深入思考一下原價(jià)主義，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它的深層包含這樣的的思考方式：“不論用什么樣的制作方法都不改變?cè)瓋r(jià)”?！　∝S田總公司的旁邊就有生產(chǎn)汽車鍛壓部件的公司，昭和四十八年（1973）它經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了困境，更換領(lǐng)導(dǎo)層后一切從頭開(kāi)始，經(jīng)過(guò)全體職員共同努力地工作，到了昭和五十年（1975），完全打開(kāi)了一個(gè)嶄新的局面?？墒牵谡押投吣辏?952），十個(gè)人每月才生產(chǎn)一臺(tái)卡車?！　∝S田在海外也有工廠，同樣組裝花冠和克羅那，但是，比起在日本，要花費(fèi)五倍到十倍的工數(shù)，即使是同一個(gè)豐田，也由于時(shí)代和地域的不同有著差別?！　『?jiǎn)而言之，生產(chǎn)技術(shù)就是制作某種物品的技術(shù)，一般經(jīng)常用到的“技術(shù)”，可以認(rèn)為就是“生產(chǎn)技術(shù)”。從生產(chǎn)技術(shù)方面來(lái)提高水平當(dāng)然很重要，但是，今天無(wú)論怎么生產(chǎn)，生產(chǎn)技術(shù)都不會(huì)有多大差異，形成差別、大大改變?cè)瓋r(jià)的，是這種對(duì)設(shè)備、人員、材料的使用方法。即使是那些具有相當(dāng)精細(xì)度的工程，他們也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的誤差。制作鍛壓模型的員工也是這樣，每天都能保持做得很好，但是，如果稍微增加工作量，就會(huì)出現(xiàn)次品，日程也受到影響，至于什么時(shí)候能完成就不清楚了。工時(shí)不是可以推測(cè)的，能力可以因智慧的無(wú)限而擴(kuò)大?！　∫虼?，勞動(dòng)僅限在推進(jìn)一項(xiàng)工序的動(dòng)作、提高附加價(jià)值的動(dòng)作上。而后者就是一種浪費(fèi)?！　∽鳂I(yè)員每取一個(gè)物品就要無(wú)謂地緊張一下：其他物品有沒(méi)有嘩啦掉下去，是否夾住了指頭，同時(shí)，又花費(fèi)了勞力，這樣做工作，只會(huì)讓人感到很辛苦。　　 不論你怎么活動(dòng)也不會(huì)成為勞動(dòng)，勞動(dòng)要推進(jìn)工序、完成工作，減少浪費(fèi)，提高效率。如圖所示，圓圈外鼓出的包就是指這種情況。而且，這種做法排除了那些不能帶來(lái)利益和不能推進(jìn)工序的行動(dòng)，把人們的能量與工作有效地連接在一起，還體現(xiàn)了對(duì)人的尊重?！　∪绻?shù)減少引起無(wú)視人性的勞動(dòng)強(qiáng)化問(wèn)題，大概由于具體做法不夠好或者是人們的誤解吧?！　∪绱藖?lái)說(shuō)，效率、能率就是每天經(jīng)常用到的一種尺度?！　∪绻a(chǎn)效率是50%，就表示作業(yè)人員付出的勞動(dòng)力只有一半在制作產(chǎn)品上發(fā)揮了作用。　　與此相對(duì)，能率是比較總產(chǎn)量的一個(gè)概念，就是一定時(shí)間內(nèi)幾個(gè)人制作了幾個(gè)產(chǎn)品。　　靠增加機(jī)器的臺(tái)數(shù)、人數(shù)來(lái)增加生產(chǎn)量比較容易，但是不增加機(jī)器和人員，只是全體員工努力作業(yè)，從而使生產(chǎn)量增加，這大概才能說(shuō)是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的理想狀態(tài)吧?？梢哉f(shuō)，如果提高了能率卻不能有助于實(shí)際業(yè)績(jī)，那就不是改善，只能說(shuō)是“改惡”?？墒?，不論多么困難，在必須以減低工數(shù)來(lái)提高能率、特別是現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，企業(yè)必須有這種挑戰(zhàn)精神?！∩a(chǎn)過(guò)剩是罪惡 　　豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是徹底排除浪費(fèi)。這種現(xiàn)象在豐田生產(chǎn)方式中叫“生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)”，他們認(rèn)為這是在各種浪費(fèi)中，最不該出現(xiàn)的。如果生產(chǎn)線上都能達(dá)到這種狀態(tài)，就很容易進(jìn)行減少浪費(fèi)－再分配作業(yè)－減少人員這樣的改良活動(dòng)?！　榱讼@種待工式的浪費(fèi)，可以由作業(yè)者A按順序來(lái)操作三臺(tái)機(jī)器的自動(dòng)運(yùn)輸，把材料放在機(jī)器1上之后，按下啟動(dòng)按鈕，然后走向機(jī)器2，再把材料裝置在機(jī)器2上，其后，再走向機(jī)器3，和2同樣，把材料裝置在3上，再回到機(jī)器1?！　∷^搬運(yùn)的浪費(fèi)，就是進(jìn)行不必要的搬運(yùn)，或者把物品暫時(shí)放在某處，囤積到預(yù)定量再轉(zhuǎn)移到別處?！　〖庸ぎa(chǎn)生的浪費(fèi)，也可以舉個(gè)例子，因?yàn)橹尉叩膶?dǎo)銷不完備，可能必須左手夾住治具進(jìn)行作業(yè)，所以加工物品的時(shí)候不會(huì)很順手，浪費(fèi)了許多無(wú)用的時(shí)間，這就叫加工浪費(fèi)。也就是說(shuō)，過(guò)多的生產(chǎn)就會(huì)產(chǎn)生無(wú)法計(jì)數(shù)的浪費(fèi)，比如操作人員過(guò)多，材料、動(dòng)力費(fèi)用的副產(chǎn)品等都會(huì)先消耗掉，還有操作人員的工資、未完成品、產(chǎn)品的利息負(fù)擔(dān)和整理整備、倉(cāng)庫(kù)的面積、產(chǎn)品的搬運(yùn)費(fèi)等等。因此，重要的是，讓所有員工清楚地了解浪費(fèi)的各種表現(xiàn)。但是如果在這1分鐘內(nèi)，作業(yè)者如同工作般來(lái)回地活動(dòng)，想看出它的浪費(fèi)就稍微有點(diǎn)困難（如搬運(yùn)、加工）。　　基于此，我認(rèn)為重要的是堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：　?、僮屪鳂I(yè)者牢牢地堅(jiān)守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，不要做本職以外的事情。而且要經(jīng)常對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行整備，以便讓浪費(fèi)更容易被大家看到?！　√岣吣苈适峭ㄟ^(guò)消除浪費(fèi)來(lái)達(dá)到的。第二章 豐田的生產(chǎn)方式和基本思考方式豐田生產(chǎn)方式的目的和體系 　　●豐田的終極目的是通過(guò)降低成本獲得收益。降低成本也可以說(shuō)成提高生產(chǎn)性，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)基本目標(biāo)，就要徹底排除生產(chǎn)上的無(wú)用要素（過(guò)剩的庫(kù)存和過(guò)剩的人員）?！　　駵p少庫(kù)存使諸多的問(wèn)題顯現(xiàn)　　提到豐田生產(chǎn)方式，我們很容易只想到減低庫(kù)存。豐田就是利用這種波及效應(yīng)，來(lái)降低制造原價(jià)。這三個(gè)次目標(biāo)是：　?、龠M(jìn)行數(shù)量管理。這些目標(biāo)都是同一個(gè)生產(chǎn)方式的輸出。在下圖中，描繪了豐田生產(chǎn)方式的輸出以及效果（原價(jià)、數(shù)量、品質(zhì)、人性）與輸入以及構(gòu)成要素?！　　白詣?dòng)化”，大而言之，可以理解為對(duì)不符合條件的東西進(jìn)行自動(dòng)監(jiān)視管理的機(jī)械裝置。　?、倬S持及時(shí)生產(chǎn)的布告欄方式（第六章）　　②適應(yīng)需求變化的生產(chǎn)平均化方式（第三章）　?、蹫榱藴p少生產(chǎn)的出品時(shí)間而縮短改變程序時(shí)間（第三章）　?、転榱诉_(dá)成生產(chǎn)線的同期化，實(shí)施作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化（第七章）　?、轂榱遂`活改變各個(gè)生產(chǎn)線的作業(yè)者數(shù)量，進(jìn)行“機(jī)器的安排”和“多技能工人”（第七章）　?、逓橄鳒p作業(yè)者人數(shù)，提高作業(yè)者的士氣，就要利用小集團(tuán)進(jìn)行改善活動(dòng)和提案制度（第八章）　　⑦為了實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化概念進(jìn)行視覺(jué)管理方式（第四章）　?、酁榱送七M(jìn)全公司的品質(zhì)管理，進(jìn)行“分機(jī)能管理方式”?！　∪齻€(gè)人生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的公司，應(yīng)該有很多倉(cāng)庫(kù)、搬運(yùn)工具、平板架，還有其他的設(shè)備，而且，與此相應(yīng)的工作人員的工資也會(huì)增加，原價(jià)就會(huì)成倍增長(zhǎng)?！　∫虼耍麄?yōu)榱四軌蛘{(diào)動(dòng)與生產(chǎn)有關(guān)系的所有部門，并合理有效地利用，對(duì)生產(chǎn)方式有如下思考：　?、偕a(chǎn)計(jì)劃平均化　　如果只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類型的東西會(huì)顯得很有效率，但是這樣卻造成前工序的浪費(fèi)。　?、壑辉诒匾臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品　　這樣做的目的是抑止過(guò)度的無(wú)用生產(chǎn)，以明確現(xiàn)有的余力。另外，如果已經(jīng)出現(xiàn)了次品，再?gòu)臄?shù)據(jù)去了解、安排改良措施就太遲了?！　∪绻l(fā)生了問(wèn)題，找出的原因不充分的話，解決的對(duì)策也就沒(méi)有什么意義?！　槭勾蠹夷茉谟龅角闆r時(shí)徹底實(shí)行這個(gè)方法，豐田提出以下幾個(gè)思考方法：　　①讓任何一個(gè)人都要事先明白問(wèn)題的所在　　了解了問(wèn)題所在，采取措施也就會(huì)比較容易，困難的是找出問(wèn)題是什么?！　、奂词钩霈F(xiàn)一個(gè)次品也要采取對(duì)策　　即使運(yùn)行一千次只出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，也不能忽視。豐田生產(chǎn)方式的特征（2） 　　●實(shí)踐性的降低工數(shù)的活動(dòng)　　要想降低工數(shù)，最重要的是其手法的階段性。　　作業(yè)改善是一種十分有效的改良方式。真正的降低原價(jià)是由減少人數(shù)才能實(shí)現(xiàn)的。所以，豐田生產(chǎn)方式確認(rèn)，真正與降低原價(jià)相關(guān)的是減少人數(shù)，他們稱之為省人化，這與省力化大有不同。要在現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)一下實(shí)施的結(jié)果，對(duì)仍然不好的部分進(jìn)行改良，然后再進(jìn)行確認(rèn)，這樣才能取得良好的效果。　　豐田實(shí)際的思考方法有如下幾點(diǎn)：　?、僭O(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率由生產(chǎn)的必要數(shù)量來(lái)決定　　雖說(shuō)工廠的理想狀態(tài)是高運(yùn)轉(zhuǎn)率，但是如果每天制造沒(méi)有必要的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)過(guò)剩所帶來(lái)的損失是更大的。因此，如果有余力，企業(yè)就要讓他們對(duì)花費(fèi)工數(shù)比較多的程序進(jìn)行練習(xí)，或者針對(duì)那個(gè)人本身工作上的弱點(diǎn)進(jìn)行訓(xùn)練，讓他們熟練標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。所以，工務(wù)部不能做現(xiàn)場(chǎng)的指揮官。因此，如果一味地貫徹不可行的計(jì)劃，就會(huì)生產(chǎn)出次品，還會(huì)產(chǎn)生其他的負(fù)面影響。這樣的職業(yè)環(huán)境，被豐田稱作“有自律能力的部門”。反過(guò)來(lái)說(shuō)，所有判斷的標(biāo)準(zhǔn)要視能否降低原價(jià)來(lái)決定。目的唯一、手段多樣 　　企業(yè)經(jīng)常要面對(duì)一些確定最優(yōu)方案的時(shí)候，比如某種產(chǎn)品是要公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨，加工某產(chǎn)品是要引進(jìn)專用機(jī)還是繼續(xù)使用現(xiàn)在的老機(jī)子等。那么幾中方案中哪個(gè)最有利呢？在決定之前必須好好地考察。因?yàn)?，并不是有了收獲就怎么做都可以，我們要在收益當(dāng)中，考慮最高收益。所以首先要列出能想到的多種方案，然后對(duì)一個(gè)個(gè)方案充分進(jìn)行綜合的討論，從而選擇出最佳方案。　　●內(nèi)外生產(chǎn)的問(wèn)題　　很多時(shí)候我們需要比較一下，某個(gè)部件是公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨的原價(jià)較低。所以這一點(diǎn)不用討論得失?！　∵@時(shí)候，機(jī)器暫且不說(shuō)，讓員工閑置就是浪費(fèi)，于是，員工就被安排去除廠內(nèi)的雜草或者擦窗?！　∵@里還有一個(gè)例子：某個(gè)工廠，工作確實(shí)做完了，有很多閑置的人員。高價(jià)的機(jī)器