【正文】 ding opportunity, analyzes three main problems on process management, quality management and human resources management, takes the advanced theory of management as the guide to make diagnosis and analysis, and raises tactics amp。由于該公司當(dāng)前所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境正發(fā)生巨大的變化，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正逐漸減弱，因此認(rèn)真分析公司所面臨的困境和挑戰(zhàn)、努力提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以使公司在特種打印機(jī)行業(yè)中繼續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。本文以思創(chuàng)公司為實(shí)例，采用理論聯(lián)系實(shí)際的方法，針對(duì)其面臨的發(fā)展機(jī)遇和困境，從構(gòu)成思創(chuàng)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三個(gè)主要因素——生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、人力資源管理入手，以國(guó)外先進(jìn)的管理理論為指導(dǎo)進(jìn)行診斷分析，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，提出了一系列切實(shí)可行的管理策略和措施。 actions for management as per the actual situation of the pany. Through the research, I hope the article can provide SC the methods how to improve the environment and petition. In the same time, it can also provide the references to the other typewriter or printer panies.The thesis covers five sections. The preface is a summary of introduction to the SC’s background, the characteristics of special printer, the developing opportunity and the difficulties SC faced with at present and the important meanings amp。思創(chuàng)公司專業(yè)生產(chǎn)特種打印機(jī)，積累了近二十年的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，是國(guó)內(nèi)最大的批量生產(chǎn)特種打印機(jī)的廠家之一。思創(chuàng)公司成立至今，經(jīng)過(guò)了多次戰(zhàn)略性調(diào)整和角色轉(zhuǎn)變，1984年1989年，公司主要是設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)工業(yè)控制產(chǎn)品；從1989年起，思創(chuàng)公司從單一的開(kāi)發(fā)型向開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)型轉(zhuǎn)軌，從面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)為面向國(guó)際市場(chǎng)，從工業(yè)控制產(chǎn)品轉(zhuǎn)向微小型特種打印機(jī)產(chǎn)品；1995年10月在北京成立集團(tuán)公司—北京G電子有限責(zé)任公司，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理；1996年思創(chuàng)公司榮獲深圳市高新技術(shù)企業(yè)稱號(hào)；1999年2月思創(chuàng)公司通過(guò)德國(guó)TUV ISO9001：1994質(zhì)量管理體系認(rèn)證（2001年12月完成升級(jí)換版認(rèn)證）；2000年集團(tuán)公司完成資產(chǎn)重組、架構(gòu)調(diào)整工作，研發(fā)系統(tǒng)從思創(chuàng)公司獨(dú)立出去成立了專門的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)公司。常用的打印方式有：字輪式打印方式、梭式打印方式、9針擊打式打印方式、24針擊打式打印方式、點(diǎn)陣式熱敏打印方式、行式熱敏打印方式、噴墨打印方式、熱轉(zhuǎn)印打印方式或激光打印方式等。微型打印機(jī)可大致分類如下：（1）從用途分類：專用微型打印機(jī)、通用微型打印機(jī)。另外還有微型字模打印機(jī)，這種打印機(jī)多用在出租車上。 國(guó)內(nèi)特種打印機(jī)行業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)生產(chǎn)管理特點(diǎn)（1）工藝復(fù)雜、產(chǎn)品更新快（2）多品種、小批量生產(chǎn)（3）交貨期短，預(yù)測(cè)難度大（4）無(wú)法進(jìn)行庫(kù)存以調(diào)節(jié)生產(chǎn)高峰期和淡季質(zhì)量管理特點(diǎn)（1）檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀（2）成品率不高（3）失敗成本較高（4）交貨期短導(dǎo)致有較多的讓步處理情況出現(xiàn)（5）與顧客之間關(guān)于產(chǎn)品要求溝通的有效性對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量影響較大 思創(chuàng)公司面臨的發(fā)展機(jī)遇和困境面臨的發(fā)展機(jī)遇進(jìn)入新的世紀(jì)后，中國(guó)正式加入WTO，真正的市場(chǎng)化來(lái)臨，思創(chuàng)公司面臨著前所未有的發(fā)展機(jī)遇。面臨的困境市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)既帶來(lái)了更多的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)又帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 表11 總產(chǎn)值、利潤(rùn)和利潤(rùn)率年份生產(chǎn)總值（萬(wàn)元）利潤(rùn)（萬(wàn)元）利潤(rùn)率（％）19961500310199719303701998220038519992580400200032004202001415049020025100505同時(shí)，在特種打印機(jī)市場(chǎng)份額方面，雖然近兩年來(lái)，公司的特種打印機(jī)產(chǎn)量增加較多，銷售額隨之上升，但面對(duì)著不斷擴(kuò)大的特種打印機(jī)市場(chǎng)和眾多的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，公司卻逐漸地喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)份額大幅度縮小。好的人才或被同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)以高薪挖走，以至在較短的時(shí)間內(nèi)構(gòu)建他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或自己成立公司，直接搶占市場(chǎng)份額。作為純生產(chǎn)型的來(lái)料制造企業(yè)，需要從生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、人力資源管理三個(gè)方面著手改進(jìn)、提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使公司繼續(xù)在特種打印機(jī)行業(yè)保持領(lǐng)先地位。P就其實(shí)質(zhì)來(lái)講，每個(gè)人專門從事工作活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。具體可根據(jù)活動(dòng)的職能、產(chǎn)品類型、地域、生產(chǎn)過(guò)程和顧客類型等進(jìn)行部門化。它能夠回答員工提出的這種問(wèn)題：“我有問(wèn)題時(shí)，去找誰(shuí)？”“我對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)？”第四是控制跨度。如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見(jiàn)就決定組織的主要事宜，則這個(gè)組織的集權(quán)化程度較高；相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地做出決策，組織的分權(quán)化程度就越高。組織總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則及結(jié)果都是非常的殘酷，比如微軟和網(wǎng)景關(guān)于瀏覽器軟件的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的活力，結(jié)構(gòu)的變化。業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的最終目的：（1）識(shí)別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過(guò)優(yōu)化的核心業(yè)務(wù)流程組織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。只有重視顧客、關(guān)心流程、運(yùn)行效率高的企業(yè)，才能生存在今后的市場(chǎng)中。原則（2）：領(lǐng)導(dǎo)作用領(lǐng)導(dǎo)者確立組織的宗旨及方向的一致性。原則（4）：過(guò)程方法將活動(dòng)和相關(guān)的資源作為過(guò)程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。原則（8）：與供方互利的關(guān)系組織與供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力。他假設(shè)每個(gè)人內(nèi)部都存在著以下5種需要層次： (1) 生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。 (5) 自我實(shí)現(xiàn)（selfactualization）需要：一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長(zhǎng)、發(fā)揮自己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)。所以，如果你要激勵(lì)某個(gè)人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，你需要知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個(gè)水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。實(shí)際上，從馬斯洛的分類中會(huì)自然而然地得出這樣的結(jié)論：在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，幾乎所有長(zhǎng)期被雇傭的工人的較低層次的需要都基本上得到滿足了。⒉ 物料計(jì)劃滯后，原材料進(jìn)貨不準(zhǔn)時(shí)公司的所有物料計(jì)劃都是人工做出，采取記帳卡的方式進(jìn)行，缺多少物料、儲(chǔ)備多少庫(kù)存料都是人工統(tǒng)計(jì)得出，靠人腦調(diào)配，沒(méi)有真正的電腦管理，往往物料計(jì)劃滯后于生產(chǎn)計(jì)劃。⒋ 生產(chǎn)管理不規(guī)范、生產(chǎn)效率低生產(chǎn)管理沒(méi)有相應(yīng)的制度，全憑生產(chǎn)主管的經(jīng)驗(yàn)管理，同時(shí)基層管理員很少參與對(duì)工人的直接管理，平時(shí)主要負(fù)責(zé)安排物料，辦理相關(guān)手續(xù)，談不上對(duì)質(zhì)量和效率負(fù)責(zé)。過(guò)去由于生產(chǎn)規(guī)模小，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈，此組織結(jié)構(gòu)能適應(yīng)公司初期發(fā)展的需要，方便于集中管理，有較大的實(shí)際意義。（1）違反了工作專門化原則。而行業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)是技術(shù)含量很高，生產(chǎn)運(yùn)作和技術(shù)密不可分，對(duì)工程部的技術(shù)支持依賴很高。⒉ 業(yè)務(wù)流程分析思創(chuàng)公司原有業(yè)務(wù)流程如圖22所示?？?經(jīng) 理總工程師工程部工藝技術(shù)信息技術(shù)質(zhì)量管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃工藝管理采購(gòu)管理物料管理報(bào) 關(guān)訂單管理廠務(wù)、后勤、消防行政事務(wù)人事管理物流部行政部財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理生產(chǎn)部圖21 思創(chuàng)公司原組織結(jié)構(gòu)圖從上面的過(guò)程來(lái)看似乎十分合理，各部門分工明確，各個(gè)階段都有控制和監(jiān)督，生產(chǎn)部可以保證各環(huán)節(jié)按計(jì)劃工作，一切都似乎井井有條，但是在實(shí)際的操作過(guò)程中卻有不少問(wèn)題?？蛻粲唵武N售公司物流部組織審核通過(guò)嗎？生產(chǎn)任務(wù)單生產(chǎn)部物 料生產(chǎn)計(jì)劃采 購(gòu)生產(chǎn)過(guò)程產(chǎn) 品檢驗(yàn)合格入 庫(kù)發(fā) 貨YESNONOYES 圖22 原生產(chǎn)流程 質(zhì)量管理問(wèn)題研究 質(zhì)量管理現(xiàn)狀⒈ 成品率較低，生產(chǎn)過(guò)程返工次數(shù)較多經(jīng)過(guò)十幾年的生產(chǎn)發(fā)展，思創(chuàng)公司打印機(jī)成品的返工率在前幾年已呈逐漸降低趨勢(shì)，但近兩年來(lái)，隨著中高檔產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)生產(chǎn)，產(chǎn)品的返工率又開(kāi)始呈回升狀態(tài)。⒊ 質(zhì)量責(zé)任不清由于檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)不客觀，導(dǎo)致部門與部門之間經(jīng)常扯皮，很多的質(zhì)量問(wèn)題都不了了之。具體表現(xiàn)在生產(chǎn)過(guò)程中不太注意站在顧客角度考慮問(wèn)題，不會(huì)替顧客去發(fā)現(xiàn)一些屬于顧客的疏忽，而一味強(qiáng)調(diào)質(zhì)量責(zé)任，抱著一種只要不是我錯(cuò)，不用罰我款就行的態(tài)度，這樣當(dāng)顧客出錯(cuò)以后，盡管公司可能沒(méi)有質(zhì)量責(zé)任，但顧客的滿意度已大大下降；另外，總是自己想當(dāng)然地認(rèn)為我們檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品一定滿足顧客需求，而不去了解顧客的實(shí)際情況，顧客的使用環(huán)境和我們的生產(chǎn)環(huán)境有多少差異，因而經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)時(shí)性能穩(wěn)定的產(chǎn)品在顧客使用時(shí)不穩(wěn)定。生產(chǎn)員工著重于產(chǎn)量和完成任務(wù)，沒(méi)有第一次就把工作做好的意識(shí)，出現(xiàn)了返工也沒(méi)有實(shí)際的處理措施，加班工資還能照發(fā)；同時(shí)過(guò)程檢驗(yàn)方法也不合理，質(zhì)檢人員只是在一段工序完成后才進(jìn)行抽檢，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和有效控制質(zhì)量，而一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后就需要對(duì)整段生產(chǎn)工序的產(chǎn)品進(jìn)行返工，浪費(fèi)了大量的人力、物力；原材料來(lái)料問(wèn)題也很多，一方面是供應(yīng)商的原因，公司沒(méi)有嚴(yán)格的考核和挑選措施，供應(yīng)商大多偏小或不規(guī)范，另一方面是公司的技術(shù)設(shè)計(jì)原因，設(shè)計(jì)選型考慮不周或經(jīng)常更改，這都導(dǎo)致了因物料不合格經(jīng)常返工，質(zhì)檢人員對(duì)此疲于奔命而又無(wú)能為力；成品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)較松，沒(méi)有施行零缺陷判定，滿足不了顧客對(duì)質(zhì)量的要求。 本章小結(jié) 本章研究了構(gòu)成思創(chuàng)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的兩個(gè)關(guān)鍵因素：生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理。第三章 思創(chuàng)公司人力資源管理問(wèn)題分析 人力資源管理現(xiàn)狀 留不住人才思創(chuàng)公司曾經(jīng)非常重視人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。但是也就是從這一年開(kāi)始，各類人才開(kāi)始出現(xiàn)流失，人才成長(zhǎng)的環(huán)境開(kāi)始變得封閉起來(lái)。留下來(lái)的許多管理人員和技術(shù)人員都習(xí)慣于被動(dòng)地完成工作任務(wù)，工作不愿創(chuàng)新，以一種不求有功但求無(wú)過(guò)的心態(tài)工作。 人力資源管理問(wèn)題分析 人才流失分析特種打印機(jī)行業(yè)的人才基本上分為三類：一類是管理人才，尤其是中高級(jí)管理人才；一類是專業(yè)技術(shù)人才，包括電子技術(shù)人員、軟件開(kāi)發(fā)人員、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人員、檢驗(yàn)技術(shù)人員和專業(yè)維修人員等；一類是銷售人才。銷售人才較為復(fù)雜，主要由總公司直接管理。另一方面，中層管理人員和技術(shù)人員在較低層次的需要基本得到滿足后，他們的需要開(kāi)始轉(zhuǎn)向較高層次：尊重和自我實(shí)現(xiàn)。但進(jìn)入上世紀(jì)90年代以后，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛采取了一些新的激勵(lì)措施，逐漸分占市場(chǎng)份額的時(shí)候，思創(chuàng)公司還是抱著原來(lái)舊有的體制模式。首先帶來(lái)了本位主義，一些部門主管為了達(dá)成自己部門的利益不講合作，從而導(dǎo)致部門之間較大的矛盾；其次因?yàn)榭己梭w系沒(méi)有將顧客意識(shí)等重要因素考慮進(jìn)去，被考核部門只著重于目標(biāo)的完成而全然不顧顧客方面的反應(yīng)，如為節(jié)省原材料成本而將來(lái)料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)放松、出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)過(guò)分強(qiáng)調(diào)客戶責(zé)任等現(xiàn)象的出現(xiàn)。由于思創(chuàng)公司進(jìn)入特種打印機(jī)行業(yè)較早，先期技術(shù)力量較強(qiáng)，因此取得了成功，在同行業(yè)中占據(jù)了主導(dǎo)地位。十年過(guò)后，在一些關(guān)鍵崗位，如今公司已面臨著無(wú)人可用的窘態(tài)，自己的工作任務(wù)還不能圓滿完成，更何以談創(chuàng)新？現(xiàn)在有不少員工都是抱著只要完成本職工作或上級(jí)交給的任務(wù)不出錯(cuò)就好的被動(dòng)消極心態(tài)。這種人治的氣氛使許多員工唯總經(jīng)理馬首是瞻，許多事情不按程序辦事，出了問(wèn)題也不會(huì)追究責(zé)任，同時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)又更多地采取了平衡人際關(guān)系的措施。公司也沒(méi)有進(jìn)行員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，基本上是聽(tīng)之任之，很少有人去關(guān)心員工個(gè)人的發(fā)展，是從專業(yè)技術(shù)上去發(fā)展還是向管理崗位上培養(yǎng)等這些人力資源管理的基本工作從來(lái)沒(méi)有列入過(guò)公司的議事日程。 人力資源管理問(wèn)題給公司帶來(lái)的影響人才的流失和員工不愿意創(chuàng)新給公司帶來(lái)了巨大的損失（直接的和間接的）。運(yùn)用馬斯洛的需要層次理論和維克多⒈ 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則（六個(gè)關(guān)鍵因素），應(yīng)該增加副總經(jīng)理和總工程師的工作職責(zé)，協(xié)助管理所有部門，副總經(jīng)理負(fù)責(zé)日常管理，總工程師負(fù)責(zé)技術(shù)管理；將生產(chǎn)部的職能轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｂ毜纳a(chǎn)管理，增加生產(chǎn)跟線工程師以指導(dǎo)生產(chǎn)線作業(yè)，同時(shí)配合生產(chǎn)工藝的有關(guān)技術(shù)工作；加強(qiáng)物流部的職能，把生產(chǎn)計(jì)劃安排、物料管理和采購(gòu)管理劃歸物流部；增加信息部專職負(fù)責(zé)信息技術(shù)管理，推進(jìn)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)；將行政部改為行政與人力資源部，并授予人力資源管理、績(jī)效考核和廠務(wù)、消防等職責(zé)。具體流程見(jiàn)圖42。公司應(yīng)該加快ERP系統(tǒng)的建設(shè),把SCM（供應(yīng)鏈管理）和CRM（客戶關(guān)系管理）和ERP有機(jī)結(jié)合起來(lái)。選擇一個(gè)好的、適用的ERP管理軟件是項(xiàng)目實(shí)施成功的關(guān)鍵，公司可以借助第三方，如中立的管理咨詢機(jī)構(gòu)或有關(guān)專家來(lái)協(xié)助。在整個(gè)系統(tǒng)的建立過(guò)程中盡可能使多一些人員參與，要把ERP信息系統(tǒng)的建立當(dāng)作一次管理改造的機(jī)會(huì)。沒(méi)有正確、全面的數(shù)據(jù)，ERP系統(tǒng)就不可能生成可行的計(jì)劃。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)ERP是“一把手工程”，但并不需要一把手花費(fèi)很多時(shí)間陷入ERP實(shí)施過(guò)程中那些瑣碎的日常事務(wù)中，諸如確定某類材料的采購(gòu)批量或提前期等。系統(tǒng)的建立只是建起了一個(gè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，要使整個(gè)管理信息系統(tǒng)能夠準(zhǔn)確、客觀和及時(shí)反映生產(chǎn)運(yùn)作的實(shí)際情況，必須從以下兩個(gè)方面進(jìn)行管理：（1）進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和檢查，確保ERP信息數(shù)據(jù)輸入的準(zhǔn)確性和及