【正文】 80％。多能工培訓(xùn)、目視管理，作業(yè)編成（人機(jī)組合） ，小集團(tuán)活動、自主管理，使人的價值得以充分發(fā)揮。⒏追求整體效率最大，效率管理由體力作業(yè)者向智力作業(yè)者延伸 管理部門自身效率化是日本 IE 近幾年深化推進(jìn)的成果。競爭的激烈將已無時間分析問題，而應(yīng)拋棄問題意識，采用新 5W2H 工作方法，疑問意識即 5W（Why ）——五個為什么得到革新的原點，2H（ How、How much）——最終得到革新智慧，找到改革問題的真諦，而不僅是改善的方法。⒌推行三即三現(xiàn)主義，由桌子上的 IE 到現(xiàn)場的 IE 三即三現(xiàn)主義——三即：即時、即座、即應(yīng)；三現(xiàn)：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)策。物流流暢、不合格品、機(jī)械設(shè)備故障為零、壓縮企業(yè)的綜合生產(chǎn)周期是企業(yè)的經(jīng)營活動的大課題。（4） 不合格品為零，強(qiáng)化質(zhì)量保證——Quantity 從質(zhì)量保證、產(chǎn)品責(zé)任（PL）角度控制捕捉不合格品，把單純分開合格品與不合格品檢查作業(yè)轉(zhuǎn)變成過程質(zhì)量控制、工序質(zhì)量保證，建立不生產(chǎn)不合格品的體制，開展 TQC 活動。（2） 庫存為零，發(fā)現(xiàn)問題——Inventory 庫存是萬惡之源，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)減少，掩蓋多種問題。生產(chǎn)目標(biāo)擴(kuò)展為“七零”目標(biāo)。而過多過早的制造往往造成庫存的浪費、搬運的浪費、管理的浪費。因此生產(chǎn)率應(yīng)定義為投入與顧客需求之比。? 生產(chǎn)率水平由顧客決定生產(chǎn)率一般定義為投入與產(chǎn)出之比，提高生產(chǎn)率水平的途徑是用最少的投入取得最大產(chǎn)出。隨著賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)方式必須轉(zhuǎn)向以消費者為中心的精益生產(chǎn)方式上來，從而許多新的概念在轉(zhuǎn)化過程中產(chǎn)生?，F(xiàn)在則是向理想實施改革型轉(zhuǎn)變，即從企業(yè)發(fā)展理想的目標(biāo)出發(fā)，拋棄一切舊的價值觀念，開發(fā)創(chuàng)新價值體系，建立一個全新的系統(tǒng)。在日本，IE 的導(dǎo)入應(yīng)用可分為四個階段。1 / 231. IE 在日本的應(yīng)用和新發(fā)展 ...............................................................................................................22. 物流的作用 .........................................................................................................................................53. 總成本的價值 .....................................................................................................................................64. 地點的味道 .........................................................................................................................................65. 尤尼西斯的物流整合 .........................................................................................................................76. 信息技術(shù)的味道 .................................................................................................................................87. 企業(yè)管理的價值 .................................................................................................................................98. 信息技術(shù)的價值 ...............................................................................................................................119. 玻璃運輸中的伙伴關(guān)系 ...................................................................................................................1410. 由專家管理存貨 ...........................................................................................................................1411. 提高庫房價值 ...............................................................................................................................1512. 選品質(zhì)，選雀巢 ...........................................................................................................................1613. 張闖與創(chuàng)業(yè) ...................................................................................................................................1714. 精益生產(chǎn)在中國 ...........................................................................................................................19附圖 1 工業(yè)工程的基本職能及其典型內(nèi)容 ...........................................................................................22附表 1 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序表 ..........................................................................................................................222 / 231. IE 在日本的應(yīng)用和新發(fā)展日本最初將工業(yè)工程翻譯為“生產(chǎn)技術(shù)” 、 “生產(chǎn)工學(xué)” 、 “經(jīng)營生產(chǎn)” 。1911 年星野行則氏翻譯出版了泰勒的《科學(xué)管理原理》 ，這是日本導(dǎo)入 IE 的開端，這以后一直到一次世界大戰(zhàn)結(jié)束期間，科學(xué)管理方法在日本各大工廠、大學(xué)及專科學(xué)校得到了一定的宣傳，但未取得實質(zhì)性的效果，所以我們稱之為啟蒙階段；第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束期間為導(dǎo)入階段，這一期間的作用是為日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)發(fā)展造就 IE 推進(jìn)的氣氛、經(jīng)驗和人才；第三階段是推廣應(yīng)用階段，此階段一直延續(xù)到第一次中東石油沖擊的 1973 年，這期間根據(jù)美國占領(lǐng)軍本部的指示，在日本官方和民間的共同努力下，使 IE 思想、技術(shù)和方法系統(tǒng)性地浸透到產(chǎn)業(yè)界的各個角落，取得了預(yù)期效果，它的推廣使許多企業(yè)（如豐田汽車公司，三菱重工等）得到成長和發(fā)展，國家經(jīng)濟(jì)也得以平均 10%的速度發(fā)展；從第一次石油沖擊至今天的 20 多年期間是發(fā)展創(chuàng)新階段，通過這段時間的實踐探索，以及計算機(jī)的出現(xiàn)和發(fā)展，日本終于走出了一條具有特色的 IE 推進(jìn)之路，IE 的應(yīng)用到了出神入化的地步。追求系統(tǒng)優(yōu)化，而不是局部優(yōu)化。? 經(jīng)濟(jì)批量不經(jīng)濟(jì)，一個流生產(chǎn)是基本經(jīng)濟(jì)批量是指為了平衡庫存維持費和生產(chǎn)轉(zhuǎn)換所需費用總和最少所生產(chǎn)的數(shù)量。在大量需求時代，從 10 人生產(chǎn) 200 件提高到生產(chǎn) 250 件，生產(chǎn)率大大提高。? 抽樣檢查是不合理的，不生產(chǎn)不合格品是真締抽樣檢查對生產(chǎn)者來講是合理的，但對消費者來講是不合理的，即使生產(chǎn)者的不合格品率僅為 %，但對一個顧客來講買到的即是 100%的不合格品，因此必須對消費者負(fù)責(zé)，即構(gòu)建不生產(chǎn)不合格品的生產(chǎn)體制，推進(jìn)質(zhì)量是制造出來的而不是檢查出來的思想。在市場相對固定的情況下，提高市場占有率，根據(jù)用戶需要拉動組織生產(chǎn)，由“推”變“拉” 。即：（1） 生產(chǎn)轉(zhuǎn)換（換模調(diào)整）時間為零，追求多品種生產(chǎn)——Products 市場多樣化要求企業(yè)生產(chǎn)多品種化。庫存為零是提高企業(yè)管理水平，提高企業(yè)競爭力的重要參數(shù)。（5） 故障損失為零，加強(qiáng)生產(chǎn)保全——Maintenance 一個流生產(chǎn)是“清流”生產(chǎn)，設(shè)備發(fā)生故障就會造成全廠停產(chǎn)。日本汽車行業(yè)一般生產(chǎn)周期為 1820 小時。即時到現(xiàn)場，即座看現(xiàn)物，即應(yīng)制定改善對策（現(xiàn)策）進(jìn)行改善。⒎金無智出，從資金集約型向科研成果集約型轉(zhuǎn)變 充足的資金是 IE 推進(jìn)的最大障礙。通過對智力勞動者的純作業(yè)時間、4 / 23工作成功率管理，追求管理部門工作效率化、程序合理化，使企業(yè)整體效率大大提高。⒑由以手法、技術(shù)為中心的“IE 術(shù)” ，發(fā)展為心、技、體為中心的“IE 道 ” IE 從美國傳到日本時以方法、技術(shù)為中心，即以“術(shù)”為中心，在日本推廣應(yīng)用過程中，融入日本人對物品制造的信念和良心，創(chuàng)造了許多新的方法、技術(shù)、構(gòu)成了日本人精神和文化的內(nèi)涵載體，發(fā)展為心、技、體三位一體的“IE 道” ?，F(xiàn)在，泰勒諾又成為銷售量最高的品牌，在 27 億美元的止痛劑市場中擁有 30％的份額。當(dāng)新聞媒體首次出現(xiàn)抨擊該公司生產(chǎn)的超強(qiáng)度泰勒諾膠囊（ExtraStrength Tylenol ）受到氰化物污染的報道時，J＆J 公司不清楚究竟是在其制造作業(yè)中發(fā)生了污染事件，還是發(fā)生在零售層次。J＆J 公司采取的另一個戰(zhàn)略是公開地與媒體密切合作。第 6 位中毒者的出現(xiàn)，急救隊進(jìn)一步確信損害事件發(fā)生在零售層次，因為該藥瓶來自其附屬工廠制造的一票貨中。起初，由于擔(dān)心損害其他使用該產(chǎn)品的人的潛在心理反應(yīng)和一般消費者的反應(yīng)，美國聯(lián)邦調(diào)查局（FBI）和食品與藥物管理局（FDA）都反對總回收。到 1983 年 1 月，新的防損害的泰勒諾瓶裝藥劑重新被放在零售貨架上。討論題：6 / 23通過本案例，談?wù)勀銓ξ锪鞯恼J(rèn)識？你對本案例所描述的強(qiáng)生公司處理危機(jī)方式有感受？3. 總成本的價值布魯克林釀酒廠（Brooklyn Brewery）在美國分銷布魯克林拉格（釀造后再貯藏熟成的啤酒——譯者注）和布郎淡色啤酒，并且已經(jīng)經(jīng)營了 3 年。Miyamoto 認(rèn)為，日本消費者會喜歡這種啤酒，并說服布魯克林釀酒廠與 Hiroyo 貿(mào)易公司會面，討論在日本的營銷業(yè)務(wù)。最后，日本金剛砂航空公司（Emery Worldwide Japan）被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。拉格啤酒的高價并沒有阻礙其在日本的銷售。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等、但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會。阿什利（ Laura Ashley）公司，生產(chǎn)婦女和兒童時裝、窗簾和室內(nèi)裝潢纖維、墻紙、亞麻制品以及帶有花狀圖案商標(biāo)的裝飾附件。阿什利公司發(fā)現(xiàn)它對其過多的承運人和龐大的系統(tǒng)正在全面失去控制。商業(yè)物流公司的任務(wù)是要重新構(gòu)造、改善和管理勞拉其結(jié)果是從顧客訂貨到向顧客交貨之間需要漫長的時間，同時一方面有巨大的存貨，另一方面又存在著大量的缺貨。勞拉新城的設(shè)施是一個世界性的“處理中心” ，充當(dāng)著勞拉在過去，意想不到的需求問題導(dǎo)致更高的存貨， 以彌補(bǔ)不確定性和維持顧客服務(wù)。 運輸成本通過提高存貨的周轉(zhuǎn)率得以彌補(bǔ)。勞拉聯(lián)邦速遞的全球化承運人網(wǎng)絡(luò)將確保貨物及時抵達(dá)目的地。新的優(yōu)越的地點網(wǎng)絡(luò)將會使這種發(fā)展成為可能并有利可圖。盡管有部分產(chǎn)品是在歐洲制造的，但尤尼西斯在歐洲銷售的設(shè)備中大約 70％是從美國、加拿太、巴西和遠(yuǎn)東進(jìn)口的。經(jīng)考察確認(rèn)，有四項積極行動會幫助尤尼西斯適應(yīng)一體化環(huán)境。第二項積極行動是開發(fā)計算機(jī)化的生產(chǎn)管理預(yù)測系統(tǒng)，綽號為“UMPS” ，這是尤尼西斯制造計劃系統(tǒng)的英文縮寫（Unisys Manufacturing Planning System） 。尤尼西斯的第三項積極行動是要通過削減倉庫數(shù)，將其歐洲的存貨集中化。最后一項積極行動是把注意力集中在歐洲的承運人數(shù)目。倉庫和承運人的整合，連同信息管理系統(tǒng)一起，使尤尼西斯能夠在無國界的歐洲處于領(lǐng)先的地位。弗蘭克集團(tuán)的苗圃和手工藝商店是由 290 個家庭工廠、園藝商店和手工藝商店組成的零售連鎖店，基地設(shè)在美國密歇根州的底特律市，該集團(tuán)現(xiàn)在愈來愈大力地倡導(dǎo)高技術(shù)零售。伯雷希（Larry Buresh）說：“我們投資以改善顧客服務(wù)。價值 400 萬美元的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)使弗蘭克集團(tuán)的商店直接與 Visa USA 公司連接起來，這不但解決了長期未能解決的長時間校驗線路的問題，而且直接的連接已經(jīng)把認(rèn)可信用卡的時間從占用電話的最高 45 秒削減到 7 秒。這兩項應(yīng)用分別為核實價格和訂貨登錄，過去，這兩項工作都屬9 / 23于書面處理過程，需依賴店員花費大量的時間?，F(xiàn)在，雇員僅需用手提無線掃描以掃描某項產(chǎn)品的條形碼，將顯示屏上的價格與標(biāo)簽上的價格作比較即可。額外數(shù)量的廣告產(chǎn)品，由公司的銷售人員負(fù)責(zé)。弗蘭克集團(tuán)估計，無線再訂貨