【正文】 場占有率提高而下降，這時，企業(yè)會在成本上享有規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。很明顯，?？松驹诒Ｓ衅涫袌鲱I導者地位的策略制訂中，出現(xiàn)了錯誤。為此，?？松举I下了各式各樣的公司，試圖提供各種產(chǎn)品，以包圍辦公室自動化的各類競爭對手。顯然，如果在市場上占居支配地位的企業(yè)進一步提高其市場占有率，就會產(chǎn)生其他相關企業(yè)的“訴訟行為”風險，從而對企業(yè)的總體營銷計劃不利。 年，I開始在若干個商業(yè)繁華的城市之間以微波技術(shù)建立電話網(wǎng)，再接到地區(qū)性的美國電話及電報公司的電線上。撤退防御盡管是將威脅轉(zhuǎn)為機會的一種必要手段，但在實際的營銷過程中，為慎重起見，有經(jīng)驗的市場領導者企業(yè)為保全自己，往往步步為營、事事完善，使之無懈可擊，不使競爭對手有機可乘。 年，寶齡公司開發(fā)出了普林哥洋芋片，并利用其在石油業(yè)中的技術(shù)，制造出同樣大小且不易破碎的洋芋片。防御性撤退實質(zhì)上是一種鞏固和加強市場競爭力、在關鍵性市場上集中優(yōu)勢力量的行動。 年，銷售豐田式辦公樓房3幢。菲利普在此基礎上，公司還致力于滿足顧客需求，通過廣泛的經(jīng)銷商網(wǎng)絡提供高質(zhì)量、高可靠度的產(chǎn)品，從而在好長一段時期內(nèi)它都保持著市場領導者地位。但這種擴張策略應有限度，否則會違背營銷中的目標原則與大量集中原則。顯而易見，實施機動防御策略的關鍵在于，在競爭對手尚未站穩(wěn)腳跟之前，即給以迅速痛擊。亞伯實驗室為防御它在美國抗生素市場中的占有率，便成功地推出了一系列代替硬脂酸鹽抗生素新品種，這對于當時的成藥市場可以說是一網(wǎng)打盡，因為，它不僅打入了特殊使用者市場，而且也打入了小兒科市場。反擊的最終成果是，到 年時，柯達的市場占有率增加到了 ％左右，比 年的 ％還要多，這也使得富士膠卷的銷售量受到了嚴重的打擊。 年代，柯達公司在美國膠卷市場的領導者地位受到了富士的攻擊，柯達公司這時所采取的正是反擊防御策略，以保護其支柱業(yè)務的市場份額。這時麥當勞便不失時機地推出了牛肉雜碎三明治作為反擊防御的武器，這是自 年以來麥當勞首次推出新產(chǎn)品。這方面最為典型的案例，是亨式公司聽任漢特斯公司在番茄醬市場上的進攻，而自己卻烏龜不出頭，最終，后者為此付出了慘重的代價。 年代末，隨著新的生物科技的發(fā)展，許多行業(yè)的廠商都出現(xiàn)了成本降低的趨勢。但是，它們卻并沒能改變?nèi)藗冋J為美國小汽車質(zhì)量不過關的形象，因而原定目標并沒有達到。借鑒阿爾迪（ ）的盒形折扣商店銷售網(wǎng)的做法，設立潔威公司T營業(yè)部。該公司歷來堅信自己的超級市場可以在零售市場上保持優(yōu)勢。在這方面，日本公司就時刻以危機營銷觀念來處理陣地防御中所可能出現(xiàn)的種種問題。在現(xiàn)代社會中，即使如可口可樂、拜爾第二，必須不斷堵塞漏洞，使競爭對手難以乘虛而入。第三，處于領導進地位的企業(yè)必須使用軍事上的進攻原則。二、保護市場占有率居于支配地位的企業(yè)在擴大其市場規(guī)模時，還必須保存自己現(xiàn)有業(yè)務，使其免受競爭對手攻擊。法國的米切林輪胎公司，過去一直在設法鼓勵法國的車主們每年行駛更多的里程，從而增加更換輪胎的次數(shù)。后來，該公司的營銷人員發(fā)現(xiàn)有的消費者把它作為冰箱除臭劑使用，由此公司主管便開了竅，實施了大規(guī)模的廣告和公共宣傳攻勢，重點強調(diào)這種產(chǎn)品的獨特用途，成功地使美國2以上的家庭把裝有食用酵母粉的敞口盒子放在冰箱里。有關研究資料表明：大部分新生產(chǎn)者市場上的產(chǎn)品原來是由客戶構(gòu)想提出的，而并不是由生產(chǎn)企業(yè)研究與開發(fā)實驗室研制的。擴大市場還可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來達到。但是，隨著美國人口變動趨勢中出生率的降低，該公司對未來的銷售狀況表示出了極大擔憂，為此，公司組織了一批營銷人員進行了一項調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在某些家庭中，大人有時也會使用嬰兒洗發(fā)精，這表明嬰兒洗發(fā)精本身尚有可待開發(fā)的新的作用者。 新使用者。當今世界在不同行業(yè)中都有自己的市場領導者，較為著名的有汽車業(yè)中的通用汽車公司、電腦業(yè)中的M、復印機行業(yè)中的施樂公司、軟飲料行業(yè)中的可口可樂公司、快餐業(yè)中的麥當勞，等等。通用汽車公司處于一種市場領導者地位，它所采取的多是防御性策略，以保護自己所支配著的那部分市場份額；福特公司處于一種市場挑戰(zhàn)者的位置，它所制訂的從來都是進攻性策略，以便從領導者的弱點中贏得市場占有率；克萊斯勒公司明顯處在追隨者的市場地位，它只能采取側(cè)翼作戰(zhàn)的總體策略，以便在運動中贏得市場；美國汽車公司是汽車行業(yè)的拾遺補缺者，是市場競爭中的游擊隊，這決定了它的競爭策略為游擊策略，通過不斷的尋找市場空隙來補人或跟進，在細分小市場上開展營銷活動。指企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，尚存有改善機會。指企業(yè)擁有實現(xiàn)特定策略的力量，并有較多改善其市場地位的機。指企業(yè)控制著其他競爭對手的行為并具有廣泛的策略選擇余地。111 / 112《市場營銷實戰(zhàn)教程》市場競爭與企業(yè)營銷的經(jīng)典教程第七－實戰(zhàn)案例章節(jié)。（ 超強型競爭地位。）穩(wěn)定型競爭地位。（ 危機型競爭地位，指企業(yè)經(jīng)營狀況極差，已經(jīng)不具有生存機會。這就是說，不同的企業(yè)競爭地位，必然會導致不同的策略，因為它們會在市場營銷活動中面臨不同的挑戰(zhàn)。對于市場領導者地位的企業(yè)來說，保持其在市場的支配地位也有不同的營銷策略可供選擇。任何一種產(chǎn)品都會有各自吸引顧客的潛力，這有三種情況：一是有些顧客根本不知道這種產(chǎn)品，二是有些顧客可能會因為價格原因而不想購買，三是有些顧客可能會因為產(chǎn)品缺乏某些特點而對產(chǎn)品不感興趣。簡森管理部門立即決定針對成年人發(fā)動一場廣告攻勢，以便在成年人中找到原來嬰兒洗發(fā)精的市場。一般說來，每項新用途的開發(fā)，都會使產(chǎn)品開始一個新的生命周期，從而為企業(yè)節(jié)省相應的營銷成本。這說明市場營銷的研究對企業(yè)的發(fā)展和利潤具有很大的貢獻水平。幾年過去之后，該公司又發(fā)現(xiàn)消費者還用酵母粉來消除廚房里的油煙，于是便大力開發(fā)并宣傳其作用，結(jié)果收效奇佳。為此，它們設想出了一種用三星系統(tǒng)來評價法國餐館的主意，對外宣稱法國的許多最佳餐館都位于法國的南部地區(qū)，由此引導著許多巴黎市民驅(qū)車前往法國墑部度過周末。作為市場領導者的企業(yè)，要保護其固有的市場，最為基本的方式是不斷創(chuàng)新。第四，在企業(yè)營銷過程中應當采取積極主動的策略，掌握節(jié)奏，利用競爭對手弱點。為保護企業(yè)現(xiàn)有的市場占有率，市場領導者通常需要采用多種防御措施（見圖）： (3)以攻為守(6)撤退防御(4)反擊防御圖 ：防御戰(zhàn)略框圖 陣地防御在企業(yè)市場營銷活動中，陣地防御是那些已經(jīng)占有市場領導者地位的大型公司所采取的保護現(xiàn)有產(chǎn)品市場的策略。阿斯匹林這樣的世界性名牌產(chǎn)品，也很難將其傳統(tǒng)業(yè)務當作企業(yè)發(fā)展的主要利潤來源。面對來自亞洲和其他第三世界國家的挑戰(zhàn)，以及歐美國家的報復性攻擊，許多日本公司常常感到自己的陣地不穩(wěn)，認為自己的競爭優(yōu)勢正在慢慢消失，如果不加大投資，就會在后面的競爭中落敗。但是它卻并沒有沿用靜觀待變的舊套，而是不斷地加強其食品零售品種組合，以堅守其側(cè)翼，對抗新的挑戰(zhàn)。在新英格蘭地區(qū)，考慮到獨立商店競爭地位的迅速崛起，及時將自己的明星業(yè)務經(jīng)營部轉(zhuǎn)為經(jīng)營特約代銷業(yè)務。顯然，對于處在市場領導者地位的企業(yè)來說，任何一種潛在威脅都必須提起注意、認真估價。在農(nóng)業(yè)、化工、食品加工、石油冶煉、醫(yī)藥與礦產(chǎn)等行業(yè)中，很多處于市場領導者地位的企業(yè)，如塞杜斯公司、基因技術(shù)公司以及基內(nèi)克斯公司等，紛紛以攻為守，建立起了它們各自在生物科技方面方面的領導地位，用以保護其現(xiàn)有的和未來市場不受到?jīng)_擊。 反擊防御如果一個市場領導者雖然采取了側(cè)翼防御、先發(fā)制人的攻擊戰(zhàn)略，但是仍然受到了攻擊，它就必須同對的實行反擊。自此而始，麥當勞又相繼推出了麥香魚、麥克雞塊等產(chǎn)品，通過這種花樣的不斷翻新，麥當勞吸引了不少的晚上在外用餐的家庭消費者。在促銷方面，柯達公司大幅度地降低產(chǎn)品售價，并大伏廣告，甚至鼓勵消費者直呼其名——“我堅持用柯達”。面對競爭對手降低價格、閃電戰(zhàn)般的促銷、產(chǎn)品革新或滲透目標市場，領導者可選擇迎擊對方的正面進攻、迂回攻擊對方的側(cè)翼，或發(fā)動鉗式進攻?？ㄎ鳉W為了保護其在小型計算器方面的領先地位，采取的是另一種機動防御策略，即強調(diào)新產(chǎn)品的快速更新，縮短產(chǎn)品的壽命周期。但是對于市場領導者來說，與其用普通的品牌多元化來發(fā)展新市場，還不如在以下兩方面進行革新，一是進行市場擴張，二是進行市場多元經(jīng)營。開拓農(nóng)機公司就是通過強調(diào)市場擴張策略而領先于自己的競爭對手，在這些競爭對手中，甚至包括一些國際知名度很高的公司，如迪爾公司、克拉克機具公司、國際收割公司以及日本的小松機具公司等。（2）市場多元經(jīng)營。莫里斯公司本身是一家國際知名的煙草公司，在全球性的反對吸煙運動和政府對在公共場合下吸煙的限制越來越嚴厲的情況焉，它所進行的并非是單純的陣地防御，甚至也不是致力于去尋找香煙的替代品，而是迅速轉(zhuǎn)入到啤酒、酒類、軟飲料以及速凍食品這種新行業(yè)，以求獲取長遠的發(fā)展機會。除此之外，豐田汽車公司還把探索 世紀的新產(chǎn)業(yè)作為長期課題，有跡象表明，豐田有意向電子通訊行業(yè)伸展觸角。 年，杜邦公司曾推出過一種叫做柯凡的合成革，其耐靡性極強，據(jù)說用柯凡合成革制成的皮鞋一輩子也穿不壞。 年，普林哥曾以 萬美元的促銷費用向美國市場挺進，在地方性市場上的占有率一度達到了 ％。所以，作為領導者必須不斷創(chuàng)新，在新產(chǎn)品構(gòu)思、顧客服務、分銷效率和降低成本等方面，走在本行業(yè)的前列。但是，美國電話及電報公司為擴大其市場占有率，保證自己的壟斷地位，則采取了下屬對策，即不準I公司使用美國電話及電報公司的地區(qū)性電話網(wǎng)絡，從而給I公司造成了巨大損失。 經(jīng)濟成本狀況一般說來，企業(yè)的贏利水平是市場占有率的二次函數(shù)，當市場占有率增加到一定水平時，企業(yè)贏利水平曲線會出現(xiàn)拐點現(xiàn)象，即隨著市場占有率的提高，企業(yè)的單位贏利能力反而下降。它為提高市場占有率所收購的公司主要有：旦百利系統(tǒng)公司（高解像力的電腦印表機制造商）、德飛通訊公司（電腦及電話通訊系統(tǒng)）、英德通訊公司（數(shù)據(jù)交換網(wǎng)絡）、凱萊克斯公司（電腦屏幕顯像器）、視覺咨訊系統(tǒng)公司（半導體與激光）、周邊音效公司（電腦聲音反應系統(tǒng)）、X公司（電子打字機）、 公司（傳真機）、雷姆技術(shù)公司（電腦終端機）、明星系統(tǒng)公司（聲音磁碟記憶系統(tǒng)）、維德克公司（文字處理機）、卓尼克斯公司（高級工作站）以及奇洛公司（微處理機）等。這里的基本原因在于，在一定市場占有率水平上，市場擴張行為的成本會超過其可能帶來的價值，從而帶來規(guī)模不經(jīng)濟現(xiàn)象。福特公司在本世紀 年代銷售汽車時，即是采取這種策略而德州儀器公司在 年代銷售晶體管之所以會取得成功，也應歸功于這種策略；其二，企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品并提高其價格的幅度應大于所增加的成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量不僅不會讓企業(yè)增加太多的成本，相反，還會由于減少了廢料、加強了售后服務等而節(jié)省企業(yè)成本，甚至，在產(chǎn)品適應消費者需要的情況下，企業(yè)還可以獲取超出成本很多的利潤。德州儀器公司在降低成本方面所采取的經(jīng)驗曲線策略，使它能夠在— 年初，一直保持個人計算器市場的領導地位。當時許多美國主要輪胎制造商尚徜徉于原始設備市場，第銷售一個輪胎的利潤極其微薄。實際上，它們成功的秘密并不在于當競爭來臨時所表現(xiàn)出的正確策略，而在于它們在日常營銷實踐妥善地處理營銷事務，不暴露任何可以讓挑戰(zhàn)者發(fā)起進攻的弱點。為保持其既得的市場領導者地位，寶潔公司一直在市場競爭中遵循如下的營銷原則：（1）了解顧客，寶潔公司通過連續(xù)不斷地市場營銷研究和搜集信息，來研究自己的顧客——最終消費者和和有關行業(yè)的情況，設有專門的免費投訴電話，顧客隨時可打電話直接就有關產(chǎn)品問題向?qū)殱嵦岢雠u意見。（3）重視產(chǎn)品革新。寶潔公司歷來注重產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品既經(jīng)推出便對產(chǎn)品的質(zhì)量長期負責，并在產(chǎn)品上市期間進行不懈地改進。寶潔公司首創(chuàng)在同類產(chǎn)品中同時營銷幾個品牌的策略藝術(shù)。（7）品牌擴張策略。（8）注意廣告促銷手段。（ ）卓有成效的促銷。（ ）強硬競爭。寶潔公司一直以國際知名的營銷公司而享譽世界，但實際上它同時也是聲名卓著的生產(chǎn)廠商。盡管后來這種策略為其他的競爭對手所競相仿效，但卻總不及寶潔公司運用起來那么得心應手。從甏J跡ㄌ仄ダ展頸闃髟鬃琶攔ㄖ璞感幸檔氖場。瑞迪公司、馬希福格森公司、 凱斯公司和小松制造所等等，但它卻令人驚奇地保信往了自己的市場領導者地位。在重型設備行業(yè)中，卡特匹勒公司擁有著最多的獨立建筑設備經(jīng)銷商。在渠道建設中，卡特匹勒公司可以在提出申請的經(jīng)銷商中間選擇最佳者，然后投入大量的資金進行訓練和激勵，據(jù)說，卡特匹勒公司的一個新經(jīng)銷商的特許權(quán)，要收取高達0萬美元的特許費。顯然，其競爭對手如果不進行大量投資，便勢必難以達到這種服務水準，而如果果真想建立服務系統(tǒng)，又會在短期內(nèi)難以收回投資，而無力與卡特匹勒在其他方面相抗衡。這使得它可以在該業(yè)務中維持高額利潤?？ㄌ仄ダ展舅a(chǎn)的建筑設備在品種上極為齊全，客戶只須進行一次采購活動，即可得到所需的全套設備。對于建筑設備的高投資性采購來說，這一點顯得至關重要。如此狂言，正是基于對卡特匹勒公司的市場漏洞所作的調(diào)查研究。身為市場領導者，卡特匹勒公司，同樣需要重新評估和重新設計自己在未來的競爭策略。當企業(yè)處于市場挑戰(zhàn)者地位時，它既可向市場領導者和其他競爭對手攻擊，以奪取更大的市場占有率，也可以維持原狀，避免引起爭端。這時需要挑戰(zhàn)者企業(yè)認真了解周圍的市場需求變動情況，如果發(fā)現(xiàn)有重要地區(qū)的目標市場尚未得到開發(fā)或服務不周時，可選擇為主要攻擊目標。其具體步驟是： 年，對米勒豪華型生活牌啤酒重新作出市場定位，賦予其更多的適合于硬漢飲用酒的產(chǎn)品形象，以同當時居銷售量第一位的百威牌啤酒進行競爭，并于同年推出7盎司的小瓶裝啤酒； 年又推出洛溫布營牌超級優(yōu)質(zhì)啤酒，同百威牌號的米切羅勃啤酒相競爭； 年推出米勒一賴特牌啤酒低熱量啤酒，這要比其他牌號的淡啤酒投入市場早上兩年。攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不善、資金不足的企業(yè)在發(fā)起這種性質(zhì)的攻擊之前，挑戰(zhàn)者企業(yè)必須詳細檢查消費者需求的滿足程度和自身的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，如果發(fā)現(xiàn)同行業(yè)中有某家企業(yè)的資源有限，方可大膽進行正面進攻。在這一過程中，佳能公司同時加緊研制新產(chǎn)品。攻擊當?shù)氐膮^(qū)域性小型、經(jīng)營不善、資金不足的企業(yè)在這種策略下，企業(yè)并不需要與其他企業(yè)爭奪顧客，但可以考慮吞并同行業(yè)的小型企業(yè)，蠶食小塊市場。有關的行業(yè)專家預言，這種競爭的結(jié)果，也許到下個世紀時會只剩下五家或更少。如果進攻的企業(yè)目標為市場領導者，其目的可能就是要爭奪市場占有率；如果進攻的企業(yè)攻擊目標是一個小型區(qū)域性企業(yè)，其目的可能就是要將該企業(yè)趕出現(xiàn)有市場。