【正文】 公司即將成功上市的步伐和金海灣花園在全國房地產(chǎn)界創(chuàng)造的“轟動效應(yīng)”，金地集團毅然決定揮師北上，占領(lǐng)北京這個全國房地產(chǎn)市場競爭的制高點，金地把此舉當作是“進京趕考”、實現(xiàn)異地發(fā)展戰(zhàn)略的“橋頭堡”。1997年12月，金地海景花園多層建筑全面竣工：第一次以“精品”和首創(chuàng)的“歐陸風情”面市，迅速成為深圳二次置業(yè)者最受青睞的“明星樓盤”，％，；既奠定了金地地產(chǎn)在市場上的“精品”地位，也成為金地公司改制后挖到的“第一桶金”。P059064金地發(fā)展戰(zhàn)略金地發(fā)展戰(zhàn)略前5年：“專業(yè)化”的起點——金地花園金地原來是一個百分百的國有區(qū)屬服務(wù)公司，一開始從事金地工業(yè)區(qū)物業(yè)管理服務(wù)，由于感到物業(yè)管理前途不大，手中有一部分土地可以用到2000年，所以一開始就沒有走多元化。金地認為：目前國內(nèi)城市化進程的加速發(fā)展和城市規(guī)劃設(shè)計滯后，使得舊城改造成為政府工作的當務(wù)之急。2000年12月28日，金地集團作為解禁后的第一批試點的三家地產(chǎn)企業(yè)之一，最先被批準上市。實行全國首批規(guī)范化員工持股試點成功后，一直成為區(qū)、市、省、全國國企改革的先進典型。但是，金地公司并沒有因此放松對產(chǎn)品的品質(zhì)要求，而是把節(jié)約的成本絕大部分放在“精雕細刻”產(chǎn)品上，力爭在每一個樓盤上都有創(chuàng)新，都能成為“精品”，都能在市場上引領(lǐng)消費潮流，從而也形成了在市場上的核心競爭力?！皥F隊決策”并不等于不會犯錯誤，而是犯了錯誤以后可以及時糾正。2. “老板文化”不能簡單地和“個人專斷”劃等號：我國有許多成功企業(yè)的文化價值觀是由老板創(chuàng)業(yè)時提出，并且到現(xiàn)在也仍然是受到員工、社會廣泛認同的，它對凝聚人心、達成共識是很有必要的。企業(yè)文化就是黏合木板與木板之間“縫隙”的“強力膠”，否則，即便木桶中的每一塊板都做得一樣整齊，也難以避免因“縫隙滲水”而造成的“資源泄漏”……萬科、金地之所以能把各種參差不齊的“木板”（人才、資源）有效的整合在一起，靠的就是企業(yè)文化這種“強力膠”。今后應(yīng)該是“西學為本，中學為用”，原來突出團隊，今后要突出個人。特色：領(lǐng)導(dǎo)親自兼任主編，每期文章逐級審閱，每期都有一個主題，分公司都又新空間。繼承性：既注意汲取歷史積淀的文化精華，又注重新形勢的需要進行理念創(chuàng)新。不斷勝己，必能勝人。專業(yè)的精神——追求完美。文化創(chuàng)新：提升企業(yè)競爭力。產(chǎn)品創(chuàng)新：滿足客戶的深層需求。開發(fā)每位員工的潛能。人才就在我們的身邊，企業(yè)要善于挖掘人才，培養(yǎng)人才，用好人才。思考要換位，服務(wù)要到位?！罢\”，是真心實意，正值無欺，為人之道。最后，要創(chuàng)造社會價值，不把賺取利潤作為首要目的。金地集團企業(yè)文化手冊金地背景介紹P005項目金地行業(yè)輩份第三代行業(yè)排名中國房地產(chǎn)（上市）成長最快的企業(yè)成立時間/公司前身1988年1月，深圳市上步區(qū)工業(yè)村建設(shè)服務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略一直走住宅專業(yè)化道路第一次機遇第二次機遇1996年成為全國第一批員工持股試點企業(yè)金地(集團)股份有限公司2000年成為房地產(chǎn)上市解禁后第一批企業(yè)處女作成名作代表作1994年：深圳“金地花園”1996年：深圳“金地海景花園”1999年：深圳“金海灣花園”開發(fā)城市深圳、北京、上海、武漢、東莞等7個城市資產(chǎn)規(guī)模，金地榮譽榜P006u 1997年“金地花園”和“金地海景花園”被評為“全國城市物業(yè)管理優(yōu)秀示范住宅小區(qū)”u 1997年金地集團被評為深圳市文明企業(yè)，并獲得全國“五一勞動獎狀”u 1998年12月“金地員工業(yè)績考評體系”獲中國企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎u 2000年金海灣花園獲中國住宅設(shè)計新風暴特別獎金第一名u 2001年金地集團獲《財經(jīng)時報》“中國房地產(chǎn)上市公司10強”稱號u 2002年金地集團獲得“中國發(fā)展最快的品牌房地產(chǎn)企業(yè)”稱號u 2002年金地集團獲中國建設(shè)系統(tǒng)企業(yè)信譽AAA單位u 2003年中國房地產(chǎn)上市公司綜合實力10強u 2003年中國房地產(chǎn)上市公司財富創(chuàng)造10強u 2003年12月金地香密山成為國家住宅中心在深圳的首個健康住宅試點項目u 2004年4月金地集團獲“2003年中國住宅用戶滿意度指數(shù)測評”第四名u 2004年6月金地集團榮獲“200年中國500最具價值品牌”稱號理科金地P007文化的風格：追求完美主義細節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的風格：中規(guī)中矩謹言慎行品牌的形象：理性高尚成熟穩(wěn)健產(chǎn)品的特色：精雕細刻平中見奇管理的風格：強調(diào)共性講究理性第一章企業(yè)文化——企業(yè)成功的靈魂在企業(yè)文化建設(shè)上，金地一直崇尚東方的“集體主義”精神，把企業(yè)文化核心價值觀當作市企業(yè)全員務(wù)必遵守的“圣經(jīng)”，自始至終強調(diào)要“個性、共性相統(tǒng)一”，倡導(dǎo)“用心做事，誠信為人”。目標：開發(fā)商——投資商——運營商P021核心價值觀——企業(yè)所推崇的精神金地：用心做事，誠信為人標準：比過去做得好（自己）；比別人做得好（行業(yè)）用心：把事情做到最好的責任心?！靶拧?，是恪守承諾，說到做到，立業(yè)之本。讓顧客滿意是我們不懈的追求。我們?nèi)钡牟皇侨瞬?，而是發(fā)現(xiàn)人才的慧眼。金地：以人為本，創(chuàng)新為魂人本的含義：個體的價值、公司的價值、人類的價值。技術(shù)創(chuàng)新：最大化滿足市場需求。P023金地：專業(yè)之道，惟精惟一“精”：精益求精。專業(yè)的合作伙伴——國際著名機構(gòu)。P024金地如何創(chuàng)作“企業(yè)圣經(jīng)”——《金地之道》前因：集團跨區(qū)域發(fā)展，面臨著企業(yè)文化不斷“稀釋”的難題。針對性：每一條理念都具有很強的針對性，都不是憑空杜撰、無的放矢。影響：在業(yè)界廣受好評，連續(xù)五連冠獲獎。P034凌克個人背景職務(wù)金地第二任董事長角色定位職業(yè)經(jīng)理人出生籍貫河南民族漢族血型A型畢業(yè)院校華中理工大學、浙江大學專業(yè)無線電、工程管理學職業(yè)生涯知青、學生、工程師、商人性格特征溫文爾雅、謹言慎行、平和中庸、局中之人凌克與“網(wǎng)球文化”打網(wǎng)球已經(jīng)成為金地經(jīng)理人文化的一部分，那就是“視對手為隊友，由磨合到朋友，從競爭到雙贏。啟示錄——企業(yè)家的最大貢獻在于為企業(yè)制定一套價值體系事實證明：不管是推崇西方人文主義的萬科，還是推行東方傳統(tǒng)文化的金地，在目前的中國市場經(jīng)濟條件下都能找到合適自己文化的土壤，都能達成大家的共識，形成自己獨特的企業(yè)文化個性。在推行“人性管理”的過程中，老板的“權(quán)威”也是非常需要的，否則，企業(yè)推行人性化管理就很可能演變?yōu)椤耙槐P散沙”。4. 企業(yè)愿景只是建立在一定的物質(zhì)基礎(chǔ)之上才有吸引力：離開共同的利益基礎(chǔ)奢談“企業(yè)愿景”，只能是“畫餅充饑”堅持不了多長時間；但如果只有利益導(dǎo)向，那么也就會把人這個高級動物退化為“經(jīng)濟動物”，一旦他們的物質(zhì)利益達到以后，就再也調(diào)動不了他們的積極性。成為全國房地產(chǎn)市場的名牌企業(yè)。1998年榮獲全國“五一”獎狀。2001年1月，金地集團在上海證券交易所公開發(fā)行人民幣普通A股股票9000萬股，成為1993年以來首批房地產(chǎn)上市公眾公司之一，資產(chǎn)規(guī)模一下擴大了8倍。因此，“舊改項目”通常會得到政府的大力支持，市場風險小而投資回報有保障。金地花園是1994年拿到房地產(chǎn)開發(fā)權(quán)后涉足房地產(chǎn)市場的“學步之作”，基本上是按著別人的樣子蓋房子，對金地的意義在于通過這個樓盤熟悉房地產(chǎn)開發(fā)的各個流程，積累開發(fā)后續(xù)樓盤的經(jīng)驗，所以在建筑風格上與周圍的樓盤并無二致，只是在小區(qū)綠化上有當時許多樓盤都未曾有的園林設(shè)計，加之地段較佳，因而取得了不錯的銷售業(yè)績。金地實施房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的里程碑——金海灣花園1998年，改制后的金地集團憑借“金地海景”、“金地翠園”兩個熱銷“精品”樓盤的巨大成功，一躍成為深圳市房地產(chǎn)名牌企業(yè)，更加堅定了走“質(zhì)量精品型”產(chǎn)品路線的信心，決定用好手中最好、最大、也是最后的一塊土地，建一座跨世紀的“經(jīng)典之作”，進而躋身全國房地產(chǎn)名牌企業(yè)行列，為金地公司走向全國獻上一份見面禮。經(jīng)過反復(fù)比較論證，成功登陸北京，成為入駐首都CBD商圈的又一家頗具競爭力的異地房地產(chǎn)企業(yè)。正在和即將啟航的項目有：格林春岸、格林春曉、格林風范、浦東三林四個項目。除原來開發(fā)的物業(yè)之外，也將嘗試開發(fā)其他物業(yè)產(chǎn)品，但要保持80％是住宅，20％是商業(yè)、商場和辦公樓。第三是集團經(jīng)營結(jié)構(gòu)和管理規(guī)范的國際化，其實質(zhì)就是角色的重新定位，未來5年，戰(zhàn)略對于集團角色的定位重點突出專業(yè)化和多元化相結(jié)合的特點，即分別由不同的專業(yè)化子公司承擔開發(fā)商，行業(yè)基金管理公司，以及投資商的角色，集團逐漸形成相關(guān)業(yè)務(wù)“多角化”的戰(zhàn)略發(fā)展格局。金地發(fā)展戰(zhàn)略目標——打造地產(chǎn)航母2005年未來開發(fā)量150萬平方米金地集團在未來的3～5年的發(fā)展目標：年銷售量70萬平方米成為中國地產(chǎn)藍籌股凈資產(chǎn)35億元平均每年凈資產(chǎn)收益率10％躋身于全國最優(yōu)秀的地產(chǎn)公司之列：排名前5名，前3名總資產(chǎn)70億元人民幣成為中國從規(guī)模到品牌都達到一流的地產(chǎn)航母P065研究分析：戰(zhàn)略最重要的是差異化和前瞻性金地不管是在本地，還是在異地發(fā)展的過程中，都十分注重與各級政府保持“親密有間”的聯(lián)系：一方面善于通過本地政府（大股東之一）與異地政府的聯(lián)系獲取“協(xié)議出讓土地”；另一方面又勇于擺脫國有企業(yè)受制于行政干預(yù)，虛心學習別人的經(jīng)驗、教訓(xùn)，根據(jù)市場行情創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)、管理，終于在眾多國有控股企業(yè)中“脫穎而出”，在進入房地產(chǎn)開發(fā)的十年后就迅速成為“最有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)”。啟示錄——房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是對機會的把握事實證明：萬科是打“移動目標”的高手，雖然它在尋找目標的過程中走過許多彎路，付出不少代價，但一經(jīng)找準了目標，就能迅速行動，擴大規(guī)模，成為房地產(chǎn)行業(yè)名副其實的“領(lǐng)跑者”。當然，如何做到“失小節(jié)不失大節(jié)”是門大學問。第三章 治理結(jié)構(gòu)——企業(yè)成功的平臺P075077金地改制第一步：從國企到股份公司員工持股試點目的通過股份改造明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，構(gòu)建員工與企業(yè)利益共同體，讓員工真正做企業(yè)的“老板”雙重身份：既是勞動者，又是投資者雙重收益：既有工資收入，又有股票分紅雙重效應(yīng)：既要努力工作獲得更多當期報酬，又要留夠利潤獲取長期投資回報金地改制前面臨的四大問題金地改制前是福田區(qū)政府轄下百分百的國有企業(yè)，因此，也面臨著國企所存在的四大問題：政企不分，行政干預(yù)缺乏激勵，創(chuàng)業(yè)激情消退產(chǎn)權(quán)單一，權(quán)責分離負債率高，經(jīng)營效益降低改制目標金地策略既讓自己（員工）成為大股東（當時國家政策規(guī)定員工持股不能超過3％，金地卻利用試點機會達到了23％，首開全國員工持股比例先河），又要依靠大股東支持把蛋糕做大，但又不讓大股東占絕對控股權(quán)多分蛋糕。從過去只注重短期利益，到更看重持續(xù)的長遠利益。業(yè)務(wù)總監(jiān)：主要負責對口部門和子公司業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 投資決策中心179。 品牌輸出中心179。 金地集團ISO9001行政管理質(zhì)量保證體系178。 金地集團品牌管理體系178。但在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)分離，職業(yè)經(jīng)理人實際上控制著公司的日常運作。他們的經(jīng)驗表明：“鎮(zhèn)企之寶”，治理結(jié)構(gòu)解決不好，將永遠是一個“定時炸彈”。，是保障經(jīng)營者合法經(jīng)營、杜絕“59歲現(xiàn)象”的有效措施。這也避免了“一朝天子一朝臣”的動蕩。正是嘗到了這種學習的“甜頭”，才使他們終于從一個個不諳房地產(chǎn)的門外漢漸成行家名流。用以全面提升領(lǐng)導(dǎo)的能力。P122金地管理系列與專業(yè)系列對應(yīng)表職類職等管理職位專業(yè)職務(wù)職級數(shù)A類一總裁2二副總裁5三總裁助理總監(jiān)5B類四部門經(jīng)理首席員/師6五部門副經(jīng)理高級員/師5C類六部門經(jīng)理助理副高級員/師5七項目經(jīng)理資深員/師5D類八員/師7九助理員/師4十文元、見習6P123金地如何引進“空降部隊”金地重點通過“獵頭公司”從萬科、中海挖設(shè)計、成本、財務(wù)管理技術(shù)人才，目的更多是從填補自己專業(yè)上的“短板”考慮，所以“空降部隊”主要集中在集團總部各業(yè)務(wù)部當經(jīng)理或一線公司當業(yè)務(wù)副總經(jīng)理。P125金地管理團隊研究內(nèi)容金地價值導(dǎo)向利益導(dǎo)向（重利）：管理團隊都擁有股份、期權(quán)以及高薪和期權(quán)吸引加盟者人才理念員工是企業(yè)的金礦強調(diào)個性、共性相統(tǒng)一用人特點講內(nèi)斂、忌個性；注重細節(jié)，追求完美重理輕文（重清華生）；舉賢不避親人員任用兩三年后才考慮是否重用子公司副總以上均集團任免公司總助以下公司自行任免人事政策甲A甲B末位淘汰制；退出機制已解決金地管理團隊年齡和司齡結(jié)構(gòu)研究內(nèi)容金地集團公司領(lǐng)導(dǎo)子公司總經(jīng)理部門經(jīng)理空降部隊平均司齡3空降使用集團領(lǐng)導(dǎo)：0子公司、副總：3人部門經(jīng)理：4人流失比率管理層員工層P126研究發(fā)現(xiàn)——造鐘理論“偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造“時鐘”的人，而不是“報時”的人。金地是典型的團隊創(chuàng)業(yè)文化，培養(yǎng)接班人更多的是靠團隊認可的制度。這就需要建立自己培養(yǎng)人的“能力模型”標準，講企業(yè)的價值觀“固化于制”。就目前來說，企業(yè)對員工的利益導(dǎo)向比精神導(dǎo)向更有吸引力。1996年在實現(xiàn)了“內(nèi)部員工持股”激發(fā)了員工的動力問題以后，為了增加員工的“壓力”，開始實行以“甲A、甲B末位淘汰制”為特征的考評體系，將公司年度經(jīng)營計劃目標分解到部門、個人；再從總經(jīng)理到普通員工建立層層對應(yīng)的崗位職責制，通過月度業(yè)績和年度綜合素質(zhì)考評，完成了對全體員工績效有“定性”到“定量”的轉(zhuǎn)化工程。P134績效管理是一個系統(tǒng)制定工作計劃和考核標準考核、評分績效面談，信息反饋，制定改進計劃制定工