【正文】 略變了，所有機制都是圍繞這個服務的，要對原來機制有個徹底變革，原來是傳統(tǒng)加工制造業(yè)，現(xiàn)在是以信息化來帶動加工制造業(yè)，完成國家下達的精確武器的任務，這些武器裝備人家都在搞，總裝訂貨，絕對是你的行才定你的。體制變了，把軍民分工，進一步完善這個體制。把民品、三產(chǎn)、后勤，只要是軍品不需要的通通分出去。我說你放心，北大的事搞成了，我借帳也解決。加工制造完全是以我為主的，其它三塊和兩個研究所一個院校搞合作，我就是再搞人力資源建設也不可能博士生導師國內(nèi)著名專家搜到我公司來，必須建立合作關系?，F(xiàn)代武器絕不是一個光學儀器、機械裝置那么簡單，它覆蓋面大。首先形成產(chǎn)品，設計定型，形成產(chǎn)業(yè)化，現(xiàn)代化制造業(yè)建立起來。坦克，但現(xiàn)代戰(zhàn)爭跟精確武器對抗，就象大刀片跟洋槍洋炮干。我現(xiàn)有人力資源肯定不夠，現(xiàn)在和207所合作。戰(zhàn)場上的信息技術，你的炮一打，對方用GPS一定位，就偵查到你炮的定位了，第二炮還沒打，對方的巡航導彈就來了，你就不存在了。這塊和205所合作，成立叫穩(wěn)瞄工程中心，正在談判當中，解決工廠研發(fā)力量不足的問題。第二塊叫慣導技術，穩(wěn)瞄、穩(wěn)向為核心的核心競爭力，主要解決空對地，空對空的搜索、跟蹤、穩(wěn)定、瞄準。遠程化。如何干上去，下一步需要建立高新技術公司的操作方法問題。從工藝轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品。我進廠搞了兩年民品，后來一直搞軍品?，F(xiàn)在218所干的產(chǎn)品和技術本身是和世界武器先進水平相差無幾的的產(chǎn)品。這是企業(yè)已經(jīng)劃到重點保軍的圈里去了，在圈里如何找到自己位置，現(xiàn)代戰(zhàn)爭需要的就是你要干的。軍品唯有第一級市場。老產(chǎn)品也需要改進 ，不是高新技術企業(yè)你也改不了。為什么？怎么做？這就帶來資源配置的問題。218要建成兵器的窗口，這是我們的發(fā)展目標。把工廠混亂局面，分開后的眾多矛盾化解，應急的事把它解決。因為分離分立后，本身企業(yè)也改制成現(xiàn)代企業(yè)公司制建立法人治理結構之后。馬總從集團角度總結，一套班子，軍、民是不同的工作方法，民是市場體系、規(guī)則，軍品還在計劃經(jīng)濟范疇。根本沒有三產(chǎn)的人才，怎么能做三產(chǎn)呢。已翻上去十倍。特別是當軍品的主業(yè)不能滿足國民經(jīng)濟發(fā)展需要的時候，開發(fā)了一些民品，也站住了市場。1979—1980轉(zhuǎn)軌變型，提出軍轉(zhuǎn)民，十一屆三中全會后，經(jīng)濟建設作為重點以后，全搞軍，已經(jīng)富余了。企業(yè)原來履行國家國防建設基本的企業(yè)。華北光學高層管理人員訪談記錄黨委書記、董事總經(jīng)理林相平訪談記錄 2副總經(jīng)理李曉蘭訪談記錄 7副總經(jīng)理蘇春生訪談記錄 10副總經(jīng)理鄧文輝訪談記錄 14副總經(jīng)理王宏武訪談記錄 17總會計師董敏訪談記錄 20黨委副書記監(jiān)事會主席李學敏訪談記錄 23黨委副書記王春虎訪談記錄 25總經(jīng)理助理王建明訪談記錄 27總經(jīng)理助理于永濤訪談記錄 29總經(jīng)理助理孫玲訪談記錄 32黨委書記、董事總經(jīng)理林相平訪談記錄時間 9:00～11：30被訪談人林相平被訪談人部門職務總經(jīng)理被訪人聯(lián)系方式訪談人岳三峰、姜蕾、古文韜、劉慶記錄人陶爽主要內(nèi)容：Q：想系統(tǒng)了解戰(zhàn)略、機構、人力的問題A：從你們最關心的問題、關鍵的問題說起，希望通過訪談使你們了解到。1960—1980，是一個建廠，建立航空、光學轟炸瞄準器，把國防建設。軍轉(zhuǎn)民就是把軍品一部分力量轉(zhuǎn)移到國民經(jīng)濟建設中去，轉(zhuǎn)成民品。8089，開發(fā)了180多個民品，沒有一個是很成功的。這中間也存在另一個問題，它是軍民結合企業(yè)，軍品任務還在承擔，但任務少，重點放到民品上去了，對軍品忽視了，前年有個提法，三業(yè)并存，軍民兩旺（軍、民、三產(chǎn)）發(fā)展起來，實際我們偏重民品，軍品很長時間徘徊在兩三千萬。后來整個航空、航空、船舶、核工業(yè)分成十大集團，我們在兵器工業(yè)集團，北方集團。軍、民有不同的資源配置，每個企業(yè)資源都是有限的。我是去年5月接的總經(jīng)理角色。這階段大家是在思考企業(yè)下一步怎么辦？到今年的職工代表大會、董事會，我們提出一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略還不是很清晰，只是把目標提出來了，“建立具有核心競爭力的高新技術企業(yè)”，高新技術武器裝備公司。窗口實際在它的文化上、發(fā)展的方向上它甚至可以代表一個兵器的縮影，能夠向外展示的成員。為什么要建一個核心競爭力的高新技術公司。它不象民品，民品的需求是多層次了，海爾的不錯，6千，別的2千的也有，根據(jù)不同的需要，建立不同的市場。咱們吃飯可吃上千的，也可來一百塊錢，一碗雜醬面，你不先進就會被別人干掉。第二個要培育哪些核心競爭力，我們手里有激光制導炸彈，我是71年進廠的，73年就搞這個，70公里遠程多管火箭炮，遠程壓制武器，我們正好搞控制艙，激光。Q：你拿到幾個項目和這個戰(zhàn)略目標是互動關系還是前后關系A：是互動關系?？刂葡到y(tǒng)，三十幾個博士生在研制，他們解決武器原理、設計、參數(shù)、仿真，學院做不了的，我可以做，跟他們合作?，F(xiàn)在不是空想，有很好的基礎?，F(xiàn)在提出要三百公里，再遠就是導彈，導彈很昂貴，要達到三百公里以上，是導彈。這個支撐一年最后規(guī)模在兩三個億的生產(chǎn)規(guī)模。解決精確打擊、精確彈藥的搜索、跟蹤、指引問題。牽引炮。位置已經(jīng)給你了，你干不干？你能不能干？我把能干出來的所有資源都得找到，配置齊。伊拉克現(xiàn)在自己有常規(guī)武器，火炮。第四塊現(xiàn)代化的制造。第二個是系統(tǒng)集成能力。第三個是環(huán)境試驗，各種武裝需要的震動、沖擊、過載的能力。想分三步走戰(zhàn)略，今年解決基礎問題，算第一步，關鍵一年，大批量定單沒來，兩千多萬，虧損了，逆差5000萬，但如果今年做好了，明年兩年把欠的帳全還上，平臺也建起來了。明年三個標志性工程。第三個三項制度改革。為什么要解決這個？一個薪酬現(xiàn)在沿襲的還是發(fā)展繡花機的工資體制，全部的薪酬制度，用干部的制度，各個崗位的設置完全是為了多出機器，干成全國第一。全部工作都要加快速度，第二個要解決好我們和具備高新技術研發(fā)能力的單位建立長期穩(wěn)定親密的合作，這些合作是有效的。覺得不可能，財務的說這么大的戰(zhàn)略到哪兒融資去。假如伊拉克跟伊朗握握手，聯(lián)合起來，研發(fā)中心，美國敢這么輕易的打他嗎？所以不得光想自己這點事、這點水、這點泥，肯定建立不起高新技術公司。如果說十五時候規(guī)模是三個多億，那么在十一五要實現(xiàn)六個億。小康的概念我也不是很明晰，就是這個十萬平方米的地方，六到八百人，應該是產(chǎn)銷率，是兵器創(chuàng)造利潤、效率最高的地方，核心競爭成為兵器工業(yè)不可缺少的拳頭，我完全有信心在北京市和兵器兩個領域里率先進入小康。最后的目標是讓華北光學儀器公司的人成為集團公司率先進入小康、富裕的人。我現(xiàn)在是保軍企業(yè)，精確制造不干了，搞民品去，你干不出來，肯定有人會干，那這個企業(yè)就不行了。在這個形勢下，不競爭不行。他也是研制當中，就看誰建得快，我必須跑到他前頭，價格比較他低，交貨比他好，周到。Q：跟對手比？A：我們目前具有比他們強的能力，但人家要發(fā)展呀。從體制上講，研究所占有研制產(chǎn)品的權力，可拿到后，他能生產(chǎn)的他絕不愿轉(zhuǎn)讓。計劃部缺、人力資源部，剛來一小楊，財務部缺，生產(chǎn)部也缺，現(xiàn)任能力有待提高。還有就是缺一批支撐高新技術企業(yè)四個產(chǎn)品技術的科技骨干。我們的高管人員基本都想當天或本月的事，實際當月計劃已經(jīng)定下來的事，除有特殊要改變，執(zhí)行都是中層的事。如研究所、設計所、工藝所，是很重要的，定位是什么，必須是新材料、新產(chǎn)品、新工藝?，F(xiàn)在我們是籠統(tǒng)的，這次我把它改了。象李曉蘭做得都是計劃部、人力部的事。現(xiàn)在有幾個特點（不利）。比如出了質(zhì)量問題，開辦公會，十幾個人有可能討論兩小時這個責任到底是誰的，推了一圈最后還找不到責任人。Q：在訪談中也發(fā)現(xiàn)這個問題。如何使我輕松一點，只要計劃訂下來，我就不用管了。開會沒有反對意見，不說。發(fā)現(xiàn)： 軍工企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境很特殊，受國家政策的影響大，有獨特的規(guī)律。一，以軍為主；二是780－89，開發(fā)民品上百個，規(guī)模都很小，只有照相機，抓住民用攝影的機會，一直生產(chǎn)了10年，年產(chǎn)最多2萬架，價格100多，本應好似一機部的產(chǎn)品，889年，下馬；89年，開發(fā)電腦刺繡機，產(chǎn)值3億，2000年，分離分立，成立天鳥公司，上市；三，99以后至今，主要作軍品，抓住國家對軍品的追加投入，來源于科索沃戰(zhàn)爭，必須發(fā)展國防工業(yè)，訂貨增加，抓住重點軍品項目時，滅有一是到對廠的重要性，現(xiàn)在的三個項目都是軍委、國防科工委是重點高科技項目，一是激光制導導彈，做吊艙，二是D07，特點火箭彈是有控的，意義是對臺，增程，陸軍的主要裝備，三是武裝直升機的，空對地導彈，空對地導彈的瞄準系統(tǒng)。技術改造都是國家投資的，技改的程序和其他的自有資金改造不同，國家搞條保，是為了技術發(fā)展，有幾大項目，4000多萬，D07的技改是50％的貸款、50％的自籌，國家撥款800多萬給軍品。Q：您對公司2005年的戰(zhàn)略目標的看法和意見A：現(xiàn)在企業(yè)定位比較搞，要做到兵器行業(yè)領先，窗口，與航空航天比肩，高新技術企業(yè)，核心競爭力，以前是“三業(yè)并舉，軍民兩旺”，個人認為從長遠看，應該還是這樣的一個發(fā)展戰(zhàn)略，高管也有不同意見，集團公司今年的戰(zhàn)略還是要發(fā)展那民品。Q：目前的組織結構是否有問題A：基本組織結構還是合理。由于職責的不清，所以崗位設置不合理。計劃調(diào)整只在軍品追加任務時候，科研節(jié)點的進度一直在往后拖。Q：您有什么建議A：最大力度的培訓，轉(zhuǎn)變觀念和提高素質(zhì)，技術、管理、技能。我是1984年畢業(yè)，沈陽工業(yè)學院，當時愿意去工廠，對機床設備感興趣，從工藝處項目員做起，組建精加線，管技改質(zhì)量，后來任軍品事業(yè)部主任，1995－2000年當副總。在這個期間，基本管理制度還是老一套，有一點變化，但危機是很大的，企業(yè)沒有產(chǎn)品，沒有發(fā)展方向。800人，經(jīng)理層8個人，但為什么把企業(yè)管成這樣？制度問題。導致管理上特別吃力。800人，8個副總，職責分工，1人管100人，機構設置不合理，職責不清，管理層人浮于事，合力不大。沒有出現(xiàn)發(fā)不了工資的情況。比較重視科技開發(fā)，75期間我們干過激光制導調(diào)查，原理樣機做出，沒上。企業(yè)當時是小而全，萬事不求人，光機電一體化都在這里，沒有一樣沒有的。戰(zhàn)略問題，是一個失誤。Q：您認為在未來影響公司發(fā)展的因素中，最短缺的是哪一方面？面臨的最大問題是什么？A：目前的問題：人力資源不足，技術人員，數(shù)量上不夠，能力上也不夠。核心技術向外擴展，缺人。崗位分不出級別，同樣一個崗位分不出級別，獎金分不出級別，人的管理沒有儲備，積極向上的勁都沒了。二是沒有解決干部能上能下的問題，首先是觀念問題，我們的人在這里不顯山不露水，出去干得好，在企業(yè)里老問加班費呢，同樣一個人兩個樣，怎么管沒解決。沒有高低之分，把進取心抹煞掉了。第二個問題職責不清，下邊部門中干太累了，有些工作不是我布置的，橫向部門找他要的，別的部門沒有經(jīng)過我，越級管理。計劃相當于總經(jīng)理的參謀，但現(xiàn)在挑不起頭，造成多個中心。一把手著急，國企就這個病。報到總經(jīng)理，說你明白，你辦吧。出問題找我負責。去年提過，開會找不起人，被別人找去了。導致信息也斷了。副總多，就是機構臃腫，組織機構，功過職責都不清楚。越權就是橫向，指揮到別人家里去了。比方說怎么考核、獎勵這個人，他沒有權限，這是有一個實效期的，該獎勵的時候沒獎勵，該考核時候沒考核，過了這個期了，就沒效果了。領導一問，哪怕一個零件沒出來，也得找我。第四個問題是在哪些方面做好準備，人財物是很重要，但前提還是制度。第二個是機制，現(xiàn)在應該轉(zhuǎn)變觀念，不是掛在嘴上，是落實在行動上，用人、干部、分配，要科學化。太籠統(tǒng)，到現(xiàn)在全年做的計劃還沒完成呢。我們說的都不系統(tǒng)、不全面。就目前資源來講，他在位置，擔負不了職責，干不了事。為了企業(yè)戰(zhàn)略，首先從總經(jīng)理一定設立組織機構構架，這個構架不能因現(xiàn)在的設置、人來設置，按規(guī)范走。如這程序手冊，每年都在改，就是這組織機構。01年8月改制擔任副總經(jīng)理?，F(xiàn)在科研進度急，不好組織，與現(xiàn)行生產(chǎn)混在一起。老品不一定賠錢，但不一定賺錢，是集團公司考核的指標。三個型號不是廠里組織研制的，我們像試制工廠，比設計事多，型號研制過程中公司被動，從三個型號角度，難度挺大，光機電一體化。Q：資源的爭奪？A：工廠規(guī)模小，生產(chǎn)試制合在一起，可以資源共享。備產(chǎn)問題：有風險；資金占壓。備產(chǎn)也是環(huán)節(jié)明年的壓力，代價是投入。資金籌措難。目前企業(yè)的普通加工，相對過剩，一進廠老的體制，學歷不高，退出企業(yè)不好做。使用內(nèi)部人員，實際上費用高，真正走社會化，費用是低的。社會化采購能不能降低水準？外協(xié)是否嚴格按照技術要求，內(nèi)在的東西看不出來。他們就是為了把這些事做下來而做，選的企業(yè)都還行。以前的研討和最后的決定比較重合。到04年年底，一年零件就交不出來。設備上到位差不多，人員上只是數(shù)量不夠。科研最難實現(xiàn)，科研這么多年完全自主開發(fā)的產(chǎn)品很少，系統(tǒng)開發(fā)的軍品就一個?，F(xiàn)在機構比較細，規(guī)模不是很大，盡量扁平，少，否則協(xié)調(diào)困難，效率差。部門設置的隨意性體現(xiàn)管理很差。馬總有意見，計劃滯后。崗位評估工作量很大，質(zhì)量效果容易出問題。應該在總額上加，該減的應該減，但應該達到真正刺激他的價值。大學生比工人訂的高，但措施沒到位錢白發(fā)。也不是在考慮職工利益。職能部門還是比較合理。四個優(yōu)勢：工藝人員下到車間對生產(chǎn)接近，對于新設備的指導、利用率、使用效率有好處；和實際接觸多，提高自己的水平；對企業(yè)的信息化管理車間素質(zhì)低，有推動作用；技術人員直接接觸生產(chǎn)，對于將來培養(yǎng)生產(chǎn)管理干部有優(yōu)勢。應該人力資源管。Q：目標的推動情況？A：三項制度改革是必須要做的，沒有因果關系，在計劃當中的。北理工很保密。D07按照新的工藝估算工時，沒有基礎，都是在拍腦袋高的東西多了點，需要踏踏實實去做的事情少了點。概況不是很清楚。90年初國民經(jīng)濟對改革有期望，國際形式復雜，蘇聯(lián)解體，保軍轉(zhuǎn)民，心里想發(fā)展軍品，但國民經(jīng)濟不允許，犧牲重工發(fā)展輕工，以第三產(chǎn)業(yè)帶動重工業(yè)。我們公司遇到同樣的問題。軍工不適應市場，決策體系管理體系不適應市場，緩慢滯后，為了確保與母體的分離，走上市這條路，原因圈錢、母體的不適應、上規(guī)模必須上市。硬件人才管理停在低下的狀態(tài)，后來因為人的關系，林總，企業(yè)對兵總很重要，在北京建窗口企業(yè)，實現(xiàn)兵器的某種想法。首批試制；要定型；解決外來的臺灣問題有好處。兵總把我調(diào)來，負責四個項目軍品能力調(diào)整，1257工程，D07工程，Z10工程，總投資過億。北京不會支持傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，支持高科技金融旅游，我們要與北京聯(lián)系起來。財，不重要，有產(chǎn)品可