【正文】 ?歷史信譽(yù)記載 ?銷(xiāo)售麗珠產(chǎn)品的潛力 ?結(jié)合產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域特殊性 目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織方案 53 集團(tuán)應(yīng)對(duì)普藥和新特藥專(zhuān)業(yè)分公司采取不同的利潤(rùn)和費(fèi)用分配體系；普藥著重鼓勵(lì)利潤(rùn)的追求和費(fèi)用的節(jié)省，形成成本優(yōu)勢(shì)；對(duì)處于導(dǎo)入期的新特藥則著重鼓勵(lì)有效的市場(chǎng)投入和市場(chǎng)份額的增加 生產(chǎn)成本 銷(xiāo)售費(fèi)用 利潤(rùn) 由分公司 運(yùn)作 集團(tuán) 控制 利潤(rùn)和費(fèi)用的分配 新特藥專(zhuān)業(yè)分公司 普藥公司 上交集團(tuán) 目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織方案 示意 集團(tuán)與專(zhuān)業(yè)公司結(jié)算價(jià) 專(zhuān)業(yè)公司與客戶(hù)結(jié)算價(jià) 銷(xiāo)售費(fèi)用 利潤(rùn) 節(jié)約的費(fèi)用由普藥公司留成 分公司的費(fèi)用額度 集團(tuán) 控制 集團(tuán)與普藥公司結(jié)算價(jià) 生產(chǎn)成本 普藥公司與客戶(hù)結(jié)算價(jià) 54 新特藥專(zhuān)業(yè)分公司的獎(jiǎng)勵(lì)分提成、獎(jiǎng)金、和股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，宗旨是鼓勵(lì)市場(chǎng)占有率和對(duì)醫(yī)院銷(xiāo)售的提高，學(xué)術(shù)推廣的增強(qiáng)，以及市場(chǎng)投入有效性的提高 30%為表現(xiàn)獎(jiǎng)，按公司表現(xiàn)排名 70%為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)，按公司業(yè)績(jī)排名 根據(jù)為集團(tuán)創(chuàng)造的利潤(rùn)，獲得股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，受益人為總經(jīng)理、副總經(jīng)理 創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎(jiǎng) ? 學(xué)術(shù)推廣和推廣人員素質(zhì)的提高 ? 保留住優(yōu)秀員工率 ? 提高本員工的滿(mǎn)意度 外部指標(biāo) ? 市場(chǎng)占有率指標(biāo) (1) ? 重點(diǎn)醫(yī)院的覆蓋率的增長(zhǎng) ? 專(zhuān)家網(wǎng)絡(luò)的建立，學(xué)術(shù)活動(dòng)的參與和影響力的提高 獎(jiǎng)金來(lái)源 獎(jiǎng)金： 集團(tuán)新藥公司獎(jiǎng)金總量的 N% 財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到情況 ? 銷(xiāo)售量指標(biāo) (1) ? 費(fèi)用額度指標(biāo) ? 重點(diǎn)客戶(hù)銷(xiāo)售的增長(zhǎng)與重點(diǎn)客戶(hù)平均銷(xiāo)量增長(zhǎng)率相比 提成來(lái)源 提成： 集團(tuán)新藥公司獎(jiǎng)金總量的 M% ? 與同行業(yè)同等級(jí)別企業(yè)的平均水平持平 ? 等級(jí)制定以人員的所需技能、知識(shí)水平達(dá)標(biāo)為依據(jù) 基本工資 獎(jiǎng)金 股票認(rèn)購(gòu)權(quán) 提成 獎(jiǎng) 勵(lì) 目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織方案 注： (1) 指標(biāo)詳細(xì)說(shuō)明見(jiàn)下一頁(yè) 示意 55 在專(zhuān)業(yè)分公司的評(píng)估中，提成與獎(jiǎng)金的發(fā)給應(yīng)與醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部制定的產(chǎn)品推廣策略相結(jié)合，重點(diǎn)推廣產(chǎn)品的提成、獎(jiǎng)金系數(shù)較高 總銷(xiāo)售量指標(biāo) 總銷(xiāo)售量中不同產(chǎn)品銷(xiāo)量指標(biāo) 重推產(chǎn)品銷(xiāo)售指標(biāo) SK，年初確定 次推產(chǎn)品銷(xiāo)售指 標(biāo) SSK，年初確定 非重推產(chǎn)品銷(xiāo)售指標(biāo) SNK，年初確定 當(dāng)完成每一個(gè) /組產(chǎn)品的銷(xiāo)售指標(biāo)時(shí)， 所獲得的提成總量 = NK SK + NSKSSK + NNKSNK NK ， NSK ， NN分別為完成各自指標(biāo)的提成百分比， NKNSK NNK(如： 2%， 1%， %)；未完成任何一項(xiàng) /組產(chǎn)品的銷(xiāo)售指標(biāo)，將不獲得該項(xiàng) /組產(chǎn)品的銷(xiāo)售提成。 所謂 “ 變革能力 ” ，是 … ? 企業(yè)持續(xù)地開(kāi)展和成功地進(jìn)行變革，并取得可以衡量的成果的能力 ? 企業(yè)的一種資產(chǎn)，它由可以衡量的要素組成，并在公司內(nèi)部不斷地發(fā)展 ? 動(dòng)態(tài)的和不斷 “ 進(jìn)化 ” 的 我們總結(jié)出有三種不同層次的變革能力，它們隨著時(shí)間的推移，分別在前一種能力的基礎(chǔ)上得到發(fā)展 變革能力 高 低 時(shí)間 領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)的 流程驅(qū)動(dòng)的 有機(jī)的，根本的 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析 61 根據(jù)我們的研究，以下這些要素可以用來(lái)分析和判斷一家公司的變革能力。在項(xiàng)目實(shí)施小組中強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)互相之間的交流與合作。 ?變革項(xiàng)目不再依賴(lài)于核心領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)人可以花更多的時(shí)間考慮和企業(yè)發(fā)展策略有關(guān)的問(wèn)題 ?開(kāi)展和持續(xù)變革不再取決于領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的關(guān)注；變革的責(zé)任由所有參與變革的人員分享 ?責(zé)任落實(shí)到基層參與變革的人員，同時(shí)為適當(dāng)?shù)目?jī)效考核提供依據(jù) ?員工確切地明了變革對(duì)自身的影響，了解如何將使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)付諸行動(dòng) ?領(lǐng)導(dǎo)人充分考慮公司里其他人的新想法，充分發(fā)揮個(gè)人的積極性 ?不是僅僅在危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候才想到變革，在正常情況下也可以不斷地開(kāi)展變革 流程驅(qū)動(dòng)變革能力的優(yōu)勢(shì) 變革能力 高 低 時(shí)間 領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)的 流程驅(qū)動(dòng)的 有機(jī)的，根本的 目前麗珠所處的位置 麗珠期望所處的位置 要適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)和不斷出現(xiàn)的變革需要，麗珠集團(tuán)必須加快建立起流程驅(qū)動(dòng)形態(tài)的變革能力，以降低可能的風(fēng)險(xiǎn)，確保將來(lái)變革的成功。決策者對(duì)理論和實(shí)務(wù)都不清楚。 “ 對(duì)策 ? 制訂完整的決策程序和支持系統(tǒng) ? 將變革工作在公司各層次合理分配，“ 人人有責(zé) ” ， “ 人人有權(quán) ? 員工責(zé)任感的問(wèn)題還可以通過(guò)績(jī)效考核加以約束 ? 公司缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)無(wú)法與戰(zhàn)略相聯(lián)系 ? 企業(yè)文化不支持公司的戰(zhàn)略 ? 發(fā)動(dòng)全公司討論麗珠的戰(zhàn)略和定位問(wèn)題，將所有的工作和實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái) ? 在績(jī)效考核中包含對(duì)企業(yè)目標(biāo)支持程度的內(nèi)容 ? 缺乏對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)程和目標(biāo)的綜合管理 ? 對(duì)每個(gè)項(xiàng)目均設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)調(diào)工作 ? 著手研究減少管理層次，將組織架構(gòu)轉(zhuǎn)向面向客戶(hù)的類(lèi)型 (這個(gè)問(wèn)題目前不明顯，但隨著市場(chǎng)規(guī)范化和競(jìng)爭(zhēng)的激烈將變得重要 ) ? 與人力資源部合作，擬定對(duì)管理人員及基層員工的培訓(xùn)計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)對(duì)管理人員進(jìn)行變革管理能力的教育 ? 資料來(lái)源：小組訪談 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析 66 ? 缺乏吸取過(guò)去經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的能力 ? 對(duì)變革容易產(chǎn)生 ” 固執(zhí)的 “ 誤解和抵觸情緒 ? 獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的事情 ? 缺乏主人翁精神，責(zé)任感和追根究底的工作態(tài)度 ? 變革項(xiàng)目主要由高層領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)和實(shí)施，與真正受到變革影響的基層人員之間脫節(jié) ? 變革不能夠取得足夠的資源以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) “ 各個(gè)分公司和集團(tuán)之間是相對(duì)獨(dú)立的，很少有交流的機(jī)會(huì)。 ” “ 過(guò)去的變革有很多失誤，策劃很不到位，采取的措施沒(méi)有保證目標(biāo)的達(dá)成。 “ (但至少應(yīng)該讓大家知道我們想讓他們知道的事情，不是嗎？ ) “ 考核體系不合理，在變革后應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任沒(méi)有人承擔(dān)。 ” ?技能不足 ?組織架構(gòu)對(duì)變革的支持不夠 “ 項(xiàng)目管理工作不強(qiáng)，基本上是被變革影響的原有部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)工作，沒(méi)有更高層次的人員牽頭。 ” ? 員工不愿意承擔(dān)責(zé)任 ? 缺乏主人翁精神和創(chuàng)造性 ? 對(duì)工作質(zhì)量要求不高 “ 我們很少有機(jī)會(huì)參與，基本上是告訴你干什么就干什么。同時(shí)建立有效渠道，聽(tīng)取被變革所影響人員的意見(jiàn)，可以考慮尋找一些事例進(jìn)行宣傳。 ? 統(tǒng)計(jì)得分采取 5分制，麗珠的得分處于中游 ? 兩項(xiàng)調(diào)查的最高分均出現(xiàn)在”績(jī)效管理“，但根據(jù)我們的深入調(diào)查，證明在這方面同樣有許多工作需要做，而因?yàn)榭?jī)效管理通過(guò)薪資產(chǎn)生比較直接的影響，所以大家認(rèn)識(shí)較為深入。如超額完成，所獲得的對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的獎(jiǎng)金大于完成指標(biāo)時(shí)的獎(jiǎng)金 重推產(chǎn)品市場(chǎng)份額增長(zhǎng)指標(biāo)指標(biāo)，年初時(shí)由醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部確定 次推產(chǎn)品市場(chǎng)份額增長(zhǎng)指標(biāo)指標(biāo)，年初時(shí)由醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部確定 非重推產(chǎn)品市場(chǎng)份額增長(zhǎng)指標(biāo)，年初時(shí)由醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部確定 提成的計(jì)算 獎(jiǎng)金的計(jì)算 提成 獎(jiǎng)金 示意 目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織方案 56 普藥公司的獎(jiǎng)勵(lì)分提成、獎(jiǎng)金、和股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，宗旨是鼓勵(lì)利潤(rùn)的提高和費(fèi)用的節(jié)約，體現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)。薪資包括基本工資和獎(jiǎng)勵(lì)兩個(gè)部分 薪資策略 獎(jiǎng)勵(lì) 基本工資 ? 基本工資應(yīng)是市場(chǎng)的平均水平 ? 員工應(yīng)從獎(jiǎng)勵(lì)部分獲得高于市場(chǎng)平均水平的總收入 ? 員工獲得高于市場(chǎng)平均水平的薪資總額建立在企業(yè)生產(chǎn)力增加、體制改善和效益提高的基礎(chǔ)上 薪資定位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 基本工資由人員的技能和知識(shí)達(dá)標(biāo)決定 ? 企業(yè)的成功發(fā)展決定獎(jiǎng)勵(lì)部分 ? 工資的等級(jí)少而每一等級(jí)的幅度大，以鼓勵(lì)積極參與的企業(yè)環(huán)境 決定薪資的因素 ? 獎(jiǎng)勵(lì)部分應(yīng)在總體薪資中占主導(dǎo)地位 ? 獎(jiǎng)勵(lì)部分應(yīng)在醫(yī)藥行業(yè)中具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃要具有連續(xù)性 薪資結(jié)構(gòu) ? 財(cái)務(wù)指標(biāo)完成的結(jié)果是獎(jiǎng)勵(lì)部分的主要基礎(chǔ) ? 衡量人員績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)主要以公司的整體業(yè)績(jī)?yōu)橹? ? 獎(jiǎng)勵(lì)部分的評(píng)估應(yīng)參照定性和定量的指標(biāo) 績(jī)效衡量 薪資總額 目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織方案 48 同時(shí)，集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)針對(duì)新的薪資體系的目的和原則與員工進(jìn)行溝通，并對(duì)薪資體系制定的完善性加以檢驗(yàn) 制定薪資體系的目的和原則 與實(shí)現(xiàn)的理想相適應(yīng) ? 薪資體系應(yīng)與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相符合 ? 獎(jiǎng)勵(lì)以長(zhǎng)期表現(xiàn)為基礎(chǔ) ? 評(píng)估指標(biāo)是其可控制或影響的 與企業(yè)的文化相適應(yīng) ? 有利于質(zhì)量控制 ? 有利于鼓勵(lì)： – 對(duì)不同位置員工的授權(quán) – 跨部門(mén)、領(lǐng)域合作 – 希望變革、學(xué)習(xí)、進(jìn)步 與滿(mǎn)足客戶(hù)的利益相適應(yīng) ? 獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)客戶(hù)的需求負(fù)責(zé)和為客戶(hù)增加價(jià)值 ? 獎(jiǎng)勵(lì)連續(xù)的、長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)的提高 體系清晰且全面 ? 薪資體系體現(xiàn)對(duì)人員的公平 ? 體系清晰且容易理解、操作 ? 獎(jiǎng)勵(lì)具有競(jìng)爭(zhēng)性 ? 企業(yè)在財(cái)務(wù)上能夠承受 與企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)相符合 ? 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)隨企業(yè)績(jī)效而變化 ? 獎(jiǎng)勵(lì)建立在企業(yè)、團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)提高的基礎(chǔ)上 建立薪資體系的目的和原則 目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織方案 49 醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部的獎(jiǎng)勵(lì)基于基本工資之上，分業(yè)績(jī)獎(jiǎng)和表現(xiàn)獎(jiǎng)，且分別占總獎(jiǎng)金的 70%和 30%，同時(shí)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估按財(cái)務(wù)、外部?jī)深?lèi)指標(biāo)，從普藥、新特藥、集團(tuán)三個(gè)方面進(jìn)行考核 基本工資 股票認(rèn)購(gòu)權(quán)(供商榷 ) 方式、獎(jiǎng)金來(lái)源 獎(jiǎng)金： 普藥公司獎(jiǎng)金總量的 N% 榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì) 獎(jiǎng)金： 新藥公司獎(jiǎng)金總量的 M% 對(duì)普藥的貢獻(xiàn) 對(duì)新特藥的貢獻(xiàn) 對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn) 表現(xiàn)評(píng)估 (1)，占 30% ? 普藥公司滿(mǎn)意度 ?企業(yè)形象及產(chǎn)品品牌的認(rèn)同度 ?企業(yè)和產(chǎn)品品牌知名度的提高 ?市場(chǎng)信息體系的完整 ?各崗位技能要求達(dá)成率 ? 新藥公司滿(mǎn)意度 ? 樹(shù)立起高科技形象 ? 新產(chǎn)品從拿到批文至上市的時(shí)間的縮短 財(cái)務(wù)指標(biāo) ? 銷(xiāo)售量的增長(zhǎng) ? 市場(chǎng)投入與市場(chǎng)份額增長(zhǎng)之比 外部指標(biāo) ? 總市場(chǎng)份額的增加 ? 重點(diǎn)醫(yī)院的覆蓋力、滲透力 ? 重點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)量的增長(zhǎng)率 ? 市場(chǎng)投入與市場(chǎng)份額增長(zhǎng)之比 ? 重點(diǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)份額的增加 ? 專(zhuān)家網(wǎng)絡(luò)的數(shù)量、覆蓋力和利用率 ? 重點(diǎn)醫(yī)院覆蓋力、滲透力 ? 新產(chǎn)品從立項(xiàng)至上市的時(shí)間 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，占 70% 獎(jiǎng)金的分配 根據(jù)企業(yè)的總體情況，獲得股票認(rèn)購(gòu)權(quán)數(shù)的平均數(shù)，受益人為市場(chǎng)總監(jiān) ?與同行業(yè)同等級(jí)別企業(yè)的平均水平持平 ?等級(jí)制定以人員的所需技能、知識(shí)水平達(dá)標(biāo)為依據(jù) 獎(jiǎng) 勵(lì) 醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部薪資體系 目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織方案 注： (1)表現(xiàn)評(píng)估包括內(nèi)部指標(biāo)和學(xué)習(xí)，創(chuàng)新指標(biāo) 獎(jiǎng)金 示意 50 商務(wù)部的獎(jiǎng)勵(lì)制度是建立在基本工資之上的獎(jiǎng)金，其中分業(yè)績(jī)獎(jiǎng)和表現(xiàn)獎(jiǎng)，分別占 70%和 30%；業(yè)績(jī)獎(jiǎng)對(duì)財(cái)務(wù)、內(nèi)部、外部指標(biāo)綜合評(píng)估，表現(xiàn)獎(jiǎng)從內(nèi)部、外部及創(chuàng)新、學(xué)習(xí)等方面考核 基本工資 股票認(rèn)購(gòu)權(quán)(供商榷 ) 根據(jù)企業(yè)的總體情況，獲得股票認(rèn)購(gòu)權(quán)數(shù)的平均數(shù)，受益人為商務(wù)總監(jiān) 30%為 表現(xiàn)獎(jiǎng) 70%為 業(yè)績(jī)獎(jiǎng) 獎(jiǎng)金來(lái)源 創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎(jiǎng) ? 各崗位技能要求的達(dá)成率 ? 團(tuán)體目標(biāo)的完成率 ? 員工滿(mǎn)意度調(diào)查 外部指標(biāo) ? 客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)的建立和關(guān)系的發(fā)展 ? 客戶(hù)滿(mǎn)意度的提高 內(nèi)部指標(biāo) ? 客戶(hù)檔案的質(zhì)量 獎(jiǎng)金： 普藥、新藥公司獎(jiǎng)金總量的 N% ? 應(yīng)收帳款的平均帳齡的降低 ? 長(zhǎng)期應(yīng)收帳款的比率降低 財(cái)務(wù)指標(biāo) ? 銷(xiāo)售量修正值 (1)及回款額指標(biāo)，應(yīng)收帳款的降低 ? 每個(gè)重點(diǎn)客戶(hù)銷(xiāo)量增長(zhǎng)，應(yīng)收帳款的降低 ? 商務(wù)費(fèi)用的降低 ?與同行業(yè)同等級(jí)別企業(yè)的平均水平持平 ?等級(jí)制定以人員的所需技能、知識(shí)水平達(dá)標(biāo)為依據(jù) 獎(jiǎng) 勵(lì) 商務(wù)部薪資體系 目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織方案 注： (1) 詳細(xì)說(shuō)明見(jiàn)下一頁(yè) 獎(jiǎng)金 示意 51 運(yùn)用銷(xiāo)售量的修正值替代實(shí)際銷(xiāo)售量進(jìn)行評(píng)估可以鼓勵(lì)商務(wù)部對(duì)重點(diǎn)商業(yè)客戶(hù) (1)的合作的發(fā)展 總銷(xiāo)售量 總銷(xiāo)售量中客戶(hù)來(lái)源 與重點(diǎn)客戶(hù)的銷(xiāo)售量 SK 與次重點(diǎn)客戶(hù)的銷(xiāo)售量 SSK 與非重點(diǎn)客戶(hù)的銷(xiāo)售量 SNK 修正后的銷(xiāo)售量 = MK SK+ MSK SSK + MNK SNK 其中， MK 、 MSK 、 MNK是根據(jù)客戶(hù)重要性定出的權(quán)重?cái)?shù) (例如， 、 、 )，且MK MSK MNK，評(píng)估時(shí)，用修正后的銷(xiāo)售量與銷(xiāo)售指標(biāo)進(jìn)行比較。普藥靠廣告宣傳，新特藥利用專(zhuān)業(yè)推廣，并加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域?qū)W術(shù)力度 ? 集中市場(chǎng)費(fèi)用，減小分散程度，提高投入產(chǎn)出比 ? 減少推廣人員個(gè)人控制推廣費(fèi)用的程度 ? 避免不同分公司向同一治療領(lǐng)域的重復(fù)投入 ? 普藥和新特藥采用兩種