解說聯(lián)想國際化之路-wenkub
2023-06-12 00:40:56 本頁面
【正文】 年11月份開始和IBM談判的時候，IBM曾經(jīng)規(guī)定：如果聯(lián)想走漏了消息并證實(shí)了的話，就立刻終止談判。結(jié)果對每一個條款，雙方的看法都有差距！于是，聯(lián)想和IBM只得不斷頻繁地交換意見，力爭把距離縮短。每個小組大約由3到4名員工組成，總?cè)藬?shù)逼近100人！此外，謹(jǐn)小慎微的聯(lián)想還聘請了諸多國際級的大腕中介如：麥肯錫、高盛、永道、GE、奧美等，協(xié)助調(diào)研與談判。2004年5月，聯(lián)想完成了初期的調(diào)研和第一版的收購方案。聯(lián)想經(jīng)過多次論證后判斷：自我發(fā)展所需要的投資比并購還要高許多倍，而且在時間上花上20年也未必能建立起一個國際級品牌。楊元慶向柳傳志匯報后，柳傳志沒有多加考慮就把這個事給“斃”了。換標(biāo)之后，聯(lián)想開始把PC及一些外設(shè)銷往歐洲，甚至北美市場。在試銷的時候，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)其原有英文標(biāo)識“l(fā)egend”在國外很多地方已被注冊。在培養(yǎng)人才的同時，聯(lián)想開始將部分產(chǎn)品拿到國外銷售，并在美國、英國、荷蘭、法國、德國、西班牙、奧地利建立了7間子公司，以及超過100家的海外營銷渠道。”柳傳志公開表示。有所不同的是，2004年12月8日，聯(lián)想對IBM筆記本及PC業(yè)務(wù)的“蛇吞象”跨國收購，在歷經(jīng)13個月的艱苦談判后，卻以極富理性的戰(zhàn)略邏輯獲得了價值與光芒。為此，我們走近，再走近，力圖厘清一次名載史冊的壯舉真相；傾聽，再傾聽，試圖看清壯舉之后的未來走向，為英雄及其后繼者提供些許新的視角，助他們一路走好。而2004年12月8日上午，當(dāng)柳傳志、楊元慶撣去談判的疲憊，、藍(lán)色巨人IBM公司的PC及筆記本的全球業(yè)務(wù)時，發(fā)布會廳堂內(nèi)迅即掌聲雷動……而廳堂外，對聯(lián)想此舉的各種疑問聲也同樣甚囂塵上……本刊關(guān)注跨國并購，來源于做“英雄的守望者”的沖動。和這些中國行業(yè)龍頭們接觸得越久，你越能感受到他們做自有品牌、獲取核心技術(shù)、攻占新市場的擴(kuò)張沖動，以及對由國家政策導(dǎo)向的資源、能源的控制沖動。你無法回避這些激動人心的名字：新中基、五礦、上汽、上海電氣、上工股份、兗礦、格林柯爾……以及聯(lián)想！我們會發(fā)現(xiàn)：他們都正在以跨國并購的方式試圖進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合。關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈，有個著名的微笑曲線。 為何在2004年？而這一切，都恰好在剛過去的2004年！為什么在2004年？如果把沒有了政府支持與保護(hù)的WTO時代稱為“后WTO時代”，那么將會有一定數(shù)量的中國企業(yè)在后WTO時代深度窒息。畢竟，跨國并購是唯有強(qiáng)者方可嘗試的一條全球化捷徑。2004年，是中國企業(yè)國際化歷程中值得樹碑的一年！這一年，我們不僅擁有了國際化的聯(lián)想，還開始嘗試掌控全球化的產(chǎn)業(yè)鏈。甚至，聯(lián)想沒有給喜歡質(zhì)疑的各界評論者留有太多余地，宣布收購后的幾天內(nèi)，他們就異常迅速告訴世界：我們什么都想到了……我們時刻準(zhǔn)備著！這不僅僅是贊賞，也是巨大的壓力。但是，渠道太長，運(yùn)作不暢，物流成本偏高。于是2002年9月起，聯(lián)想開始籌劃換標(biāo)。這種試探性的銷售讓聯(lián)想發(fā)現(xiàn)了兩個問題：一是要在強(qiáng)手如林的北美、歐洲市場推廣自己的品牌PC，所耗成本極高；二是渠道組建相當(dāng)困難。當(dāng)時，柳傳志把跨國并購的難度和風(fēng)險看得比今天要大得多，那時聯(lián)想認(rèn)為即使只是鯨吞藍(lán)色巨人的一支胳膊，也是要命的。聯(lián)想覺得冒這樣的風(fēng)險，還是值得！問題就是：要把風(fēng)險都想明白了——風(fēng)險會在哪些地方出現(xiàn)？然后思考防范措施是什么？聯(lián)想認(rèn)為最關(guān)鍵的風(fēng)險有三個：客戶保留；員工保留；文化融合。一直到10月下旬，才進(jìn)入了密集談判階段?！斑@個過程太艱苦了！最后的合同加起來有幾千頁……”“談判領(lǐng)隊”喬松對本刊感嘆道。而香港聯(lián)交所又規(guī)定：當(dāng)他們進(jìn)行詢問時，聯(lián)想必須加以證實(shí)。這些專利和品牌，收購?fù)瓿珊舐?lián)想能如何用？用到什么樣程度？雙方的爭論都很激烈。13個月的談判過程中，13個小時的時差也成了談判的障礙，以致于成了楊元慶事后對談判印象最深的關(guān)鍵詞。而且在這個談判過程中，談判隨時都可能會終止。 終成正果2004年12月8日，柳傳志代表聯(lián)想終于對全世界宣布：，包括：PC機(jī)和筆記本電腦，以及與個人電腦業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心！根據(jù)雙方簽署的協(xié)議，以及價值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股，同時聯(lián)想還將承擔(dān)IBM PC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。交易后，聯(lián)想將以中國為主要生產(chǎn)基地，同時將擁有約19500名員工（約9500名來自IBM，約10000名來自聯(lián)想集團(tuán)）喬松證實(shí)：，有很大一部分是支付無形資產(chǎn)的費(fèi)用，如：管理能力、商標(biāo)使用、專利、渠道體系等。 新CEO之謎聯(lián)想在12月8日還同時宣布：IBM資深副總裁兼?zhèn)€人電腦事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬？沃德出任新聯(lián)想CEO，楊元慶改任董事長，而柳傳志則退居幕后。聯(lián)想認(rèn)為一個非常成熟的公司，其CEO的選擇應(yīng)該走一個在國際上經(jīng)過千錘百煉的程序?！备鼮槔щy的是，IBM設(shè)立了100多個分支機(jī)構(gòu)，并且分散在50多個國家和地區(qū)。因而新聯(lián)想在海外的合并計劃就顯得非常簡單，所有在美國的聯(lián)想員工都是以前IBM的人員，在日本也基本一樣。聯(lián)想有權(quán)力變的是工薪結(jié)構(gòu)，比如：IBM員工原來的固定工資是100，浮動是50，那么新的薪酬結(jié)構(gòu)也許會變成固定120，浮動30；而浮動的30原IBM可能是支付現(xiàn)金，以后可能會支付等值的股票。第一階段的目標(biāo)，就是整合雙方的組織架構(gòu)、職能平臺，以及供應(yīng)鏈等。到了2008年，聯(lián)想將大力宣傳自有品牌，“Lenovo”品牌最終將取代IBM品牌。沃德已經(jīng)做好了準(zhǔn)備去和IBM的老客戶溝通。所以我希望他不要犯他的同行們所犯的同樣的錯誤，今天的新聯(lián)想是一個效率和它同樣優(yōu)秀的企業(yè)。并購的七七定律是：70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。兩個文化打架時誰會占上風(fēng)？是誰控股誰占上風(fēng)，還是誰的產(chǎn)業(yè)文化成熟誰占上風(fēng)呢？誰該向誰妥協(xié)？這可能是楊元慶和沃德共同要思考的。楊元慶：其實(shí)聯(lián)想都想到了為什么會有這樣的調(diào)整？很簡單，WTO改變了我們。如果要想在中國這個市場上面去多元化發(fā)展的話，那就意味著在每一個領(lǐng)域里面，你都必須要玩得過那些國際大腕兒們。我們有一個形象的比喻：IBM是一個穿皮鞋的公司，PC工業(yè)可能需要一個穿草鞋的公司。IBM的PC主要
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1