【正文】 銷售額卻長期徘徊在10多億元，差距開始越拉越大。1996年是真正的分水嶺。 時至今日，娃哈哈在全國幾乎每個省都擁有了自己的生產(chǎn)基地，相比之下，何伯權(quán)的步線明顯慢了一拍，樂百氏在1997年才真正清醒過來。之后，在全國建立了60多家生產(chǎn)基地。而在這一點上，以“技巧”見長的何伯權(quán)斗不過老謀深算的宗慶后。在這十年里，我們打的是“營銷消耗戰(zhàn)”。他長于識才、用才，重視聚才、育才。在與宗慶后的雙峰對峙過程中，作為樂百氏的掌門人，何伯權(quán)充分展現(xiàn)了自己的管理才華。 而長期以來，非碳酸型飲料則始終以國內(nèi)的品牌占絕對優(yōu)勢，除了大量的地方品牌外，全國品牌中又以娃哈哈、樂百氏為非碳酸型飲料中的執(zhí)牛耳者，市場占有互為高下?！钡菬o論雙方打得多么激烈，自始至終都沒能升級到價格戰(zhàn)。比如，雙方都是以營銷作為企業(yè)經(jīng)營的中心，最高決策者都以主要的精力抓營銷，與廣大經(jīng)銷商按照“風(fēng)險共擔(dān)，利益共享”的運行機(jī)制，共同構(gòu)筑了全國性暢通無阻的營銷網(wǎng)絡(luò)。1996年，在全國乳酸奶市場趨于飽和的情況下，娃哈哈推出了市場前景看好的“我的眼里只有你”的新產(chǎn)品純凈水。 試飲成功后，同年6月1日上市，憑借優(yōu)異的品質(zhì)，乳酸奶很快就受到廣大少年兒童和家長的青睞，消費群體迅速擴(kuò)大，產(chǎn)品銷量與日劇增，持續(xù)供不應(yīng)求。娃哈哈與樂百氏的成功經(jīng)驗，涉及到許多方面。 就像可口可樂與百事可樂是世界飲料業(yè)的雙子星座一樣，娃哈哈與樂百氏是中國本土飲料企業(yè)的雙子星座。對于娃哈哈與樂百氏的關(guān)系，宗慶后是這樣評價的： 為什么一個是行業(yè)老大，一個是行業(yè)老二，又都和同一家外資合資，娃哈哈、樂百氏卻走了不一樣的路？ 但合資的效果還未顯現(xiàn)，何伯權(quán)等5位樂百氏的締造者，卻不得不選擇了集體辭職的做法。何伯權(quán)：辭職的主要原因是，作為經(jīng)營者，我們與控股方達(dá)能對公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識發(fā)生了嚴(yán)重的分歧，而公司今年的業(yè)績增長亦沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，為尊重大股東的決定，同時也與董事會權(quán)衡了利弊，我們才作出了自動辭職的選擇。記者：聽到您和其他幾位創(chuàng)業(yè)者集體辭職的消息時，我們感到非常突然和吃驚，作為樂百氏的締造者，您為什么會選擇辭職？ 對于突然辭職，何伯權(quán)在回答記者時表現(xiàn)了充分的理智： 南北傳媒對此一陣爆炒的同時，紛紛把猜測的目光投向了中國飲料業(yè)龍頭老大娃哈哈：同樣作為法國達(dá)能集團(tuán)注入大量資金的企業(yè)，娃哈哈會不會早晚成為樂百氏第二，遭遇類似的命運？出于娃哈哈擴(kuò)張的需要抑或達(dá)能整合中國投資布局的考慮，娃哈哈會不會入主并購樂百氏？ 即使在2001年之后，雙方的競爭也沒有因人員的變更而停止。而宗慶后希望從事的是一個長線、健康的行業(yè)，一個可以有效施展個人才華的行業(yè)。宗慶后一炮在保健品市場打響后，并沒有在保健品市場深耕細(xì)作。 當(dāng)時，保健品行業(yè)的利潤很高，利潤也很誘人，我們按捺不住沖動，便要去生產(chǎn)第39種營養(yǎng)液。在上世紀(jì)80年代，在保健品行業(yè)，如日中天的是廣州太陽神。娃哈哈由一家校辦工廠起家，上馬的第一個產(chǎn)品就是針對“太陽神”口服液的：娃哈哈兒童營養(yǎng)液。 娃哈哈營養(yǎng)液推出后，馬上受到市場的歡迎，而“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告歌更是家喻戶曉，我在杭州街頭巡視的時候，發(fā)現(xiàn)孩子們對這句話能唱、能背，甚至改編成順口溜。相反，宗慶后掉轉(zhuǎn)船頭，開始做兒童果奶。 今天我們看來，宗慶后的這一步無疑是十分正確的，而太陽神一夜之間由盛而衰也說明宗慶后判斷的準(zhǔn)確性。他們市場競爭的領(lǐng)域，主要集中在兩條路線上——從1992年開始的乳酸奶市場，1996年擴(kuò)大到瓶裝水市場，2004年又?jǐn)U展到功能飲料市場上。 記者：您與其他4位創(chuàng)業(yè)者為什么會一起辭職？ 何伯權(quán)：因為我們在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想等方面都有一致的認(rèn)識，既然是因為這個原因辭職，就肯定會作出一致的選擇，這樣將更有利于新的戰(zhàn)略的實施，對公司今后的發(fā)展也更有好處。 何伯權(quán)說： 這是中國加入WTO之后給我上的第一課。 娃哈哈與樂百氏有近十年的競爭歷史。從市場競爭的角度分析，娃哈哈與樂百氏都具有強(qiáng)烈的市場競爭意識，堅持實施市場競爭導(dǎo)向的戰(zhàn)略，變市場競爭的壓力，為創(chuàng)造名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)的動力，極力擴(kuò)大和強(qiáng)化自己的核心競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中謀求企業(yè)大發(fā)展。至1993年，樂百氏成為全國上千個乳酸奶市場的第一品牌，從1993年到1998年，獨占鰲頭保持全國市場占有率六連冠，榮列“中國最具競爭力民族品牌”陣營。樂百氏聞風(fēng)而動迎接挑戰(zhàn)，立即跟進(jìn)推出樂百氏“27層過濾”的純凈水，有效地防止了雙方之間差距的拉大，把彼此之間市場爭斗的領(lǐng)域擴(kuò)大到第二條戰(zhàn)線——瓶裝水（包括純凈水和礦泉水）市場，引導(dǎo)了全國消費者飲用純凈水的新時尚。但雙方營銷的思路卻迥然不同，樂百氏是先占領(lǐng)中心城市市場，被稱之為“城市路線”；娃哈哈是先占領(lǐng)周邊農(nóng)村市場，被稱之為“農(nóng)村路線”。道理很簡單，中國乳酸奶市場45％左右的份額都掌握在樂百氏和娃哈哈兩家手中，而雙方都不希望競爭到兩敗俱傷的地步。從單個產(chǎn)品和局部市場來看，樂百氏與娃哈哈各有強(qiáng)弱。 何伯權(quán)奉行“天地之間，以人為尊”的核心經(jīng)營理念，堅持“以人為本”的發(fā)展方針，這就是樂百氏輝煌的根基。樂百氏集團(tuán)五大部門的副總經(jīng)理，全國各省級市場的經(jīng)理，以及各科室的主管，絕大部分業(yè)務(wù)骨干，基本上都是創(chuàng)業(yè)之初從北京、上海、廣州等地人才市場，以及北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)等全國名牌高等院校高材生中招聘，經(jīng)過市場摸爬滾打成長起來的精英。 十年營銷消耗戰(zhàn)的結(jié)果，最終是內(nèi)力決定勝負(fù)。營銷消耗戰(zhàn)(2)十幾年來，娃哈哈成功地實現(xiàn)了三次大跨越。三是1996年引進(jìn)外資，與世界著名的法國達(dá)能食品集團(tuán)和香港百富勤投資銀行合資，外方投資現(xiàn)匯4500萬美元（），建設(shè)現(xiàn)代化廠房，從美國、法國、日本、意大利、加拿大等國引進(jìn)90年代國際領(lǐng)先水平的純凈水和果奶生產(chǎn)設(shè)備。這一年，何伯權(quán)把中山總部建成當(dāng)時國內(nèi)規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的純凈水生產(chǎn)基地，一期工程的投資達(dá)2億元。 娃哈哈和樂百氏十年商戰(zhàn)決定勝負(fù)的轉(zhuǎn)折點是由于資本的力量。 2000年3月，迫于競爭壓力，何伯權(quán)最終與達(dá)能合資，合資方式相當(dāng)于達(dá)能購買樂百氏母公司股份。希爾趕到中山市小欖鎮(zhèn)，拜訪今日集團(tuán)年輕的總裁何伯權(quán)。 投資銀行家的試探終于有了結(jié)果，卻是一個壞消息——他們被拒絕了。 選擇與同行合資，放棄與投資銀行合作，何伯權(quán)表現(xiàn)出審慎的一面。 何伯權(quán)說，樂百氏不是別人棋盤上的一顆棋子，樂百氏是一盤棋。這顯然與何伯權(quán)“不做棋子”的信念相悖，被拒絕。 促成樂百氏與達(dá)能聯(lián)姻的那股隱秘的力量，恰恰來自樂百氏最大的競爭對手——娃哈哈。何伯權(quán)希望合資公司保持中國的企業(yè)管理特色、企業(yè)文化特色并使自有品牌發(fā)揚光大。在許多投資者的眼中，這是一塊肥肉，是有增值潛力的優(yōu)良資產(chǎn)。健力寶爭取了好幾年，都沒拿到上市指標(biāo)。像樂百氏這樣的公司，最大的投資是設(shè)備，只能以30%作價，而且在廣東省外的工廠不作考慮。在以前，地方政府可以通過指令使企業(yè)獲得貸款，或影響當(dāng)?shù)囟悇?wù)局將稅減免、延緩，現(xiàn)在銀行、稅務(wù)的制度不斷完善，地方政府的職能也在轉(zhuǎn)變，企業(yè)必須尋求新的“后臺”。 娃哈哈與達(dá)能的合資一直被贊譽為中外合資史上最成功的教案。然而，這一承諾僅僅一年后就守不住了。資本決定董事會、董事會決定經(jīng)營班子是國際慣例，而國內(nèi)許多企業(yè)由于體制、人情等種種原因而難以實施。而在1998年，何伯權(quán)請來麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢，忙于內(nèi)部改革。 這無疑是兩個當(dāng)事者所樂于看到的。借助樂百氏案例宣傳自己，對開拓本土客戶無疑十分有利。 他們想到了茶飲料和碳酸飲料，尤其是碳酸飲料項目。 就在這時，何伯權(quán)他們與正想大力開拓本土客戶的麥肯錫相遇。 簡言之，麥肯錫在經(jīng)過“深入地調(diào)查研究”，在“借鑒國際國內(nèi)先進(jìn)經(jīng)驗”的基礎(chǔ)上，建議樂百氏做“中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者”，不要進(jìn)入碳酸飲料領(lǐng)域。 非?？蓸繁荛_了兩樂非常強(qiáng)勢的大城市市場，轉(zhuǎn)而致力于城鎮(zhèn)及農(nóng)村市場的開拓，并采用了與之相對應(yīng)的低價策略，從而取得了巨大的成功。 這一年，％％，并且從那時起就一直處于較低的發(fā)展水平，平均僅為25％左右。但在市場上已慢一拍的樂百氏，要迅速走出低谷并非易事。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，銷售部門只對銷售額和費用負(fù)責(zé)，各部門都不承擔(dān)利潤責(zé)任，其結(jié)果就變成了整個集團(tuán)只有何伯權(quán)一個人對利潤負(fù)責(zé)。 組織架構(gòu)的調(diào)整完成后，一個曾被外界傳為佳話的五人創(chuàng)業(yè)元老，一下變成了一個總裁和十四個總經(jīng)理。今天看來，這樣一種委婉的說法，其實質(zhì)還是來自業(yè)績方面的壓力。 樂百氏為何全線受挫？ 1989年，我和楊杰強(qiáng)、王廣、李寶磊、彭艷芬等五人揣著中山市小欖鎮(zhèn)政府出資的95萬元，租賃廣州樂百氏的品牌，創(chuàng)辦了中山市樂百氏保健制品有限公司。這一年，樂百氏銷售額僅增長了333％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于1997年的853％，并且從那時起，競爭對手娃哈哈的年銷售額增長率是樂百氏的幾倍以上，這是為什么？痛定思痛，我認(rèn)為樂百氏與娃哈哈的差距之所以拉得這么大，主要有以下四個因素： 第一是在企業(yè)的發(fā)展道路上。我們要去重新?lián)寠Z已經(jīng)被娃哈哈占領(lǐng)的農(nóng)村市場，所付出的代價必然遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過娃哈哈。 第四是在開發(fā)新產(chǎn)品上。令人遺憾的是，樂百氏的茶飲料并沒有如期一炮打響，其主要原因：一是選擇的時機(jī)太超前。我們一直認(rèn)為，倒閉或者走下坡路企業(yè)，除了管理糟糕和多元化影響之外，還有一個關(guān)鍵因素：很多企業(yè)靠一個產(chǎn)品起家，就再沒有辦法推出新的產(chǎn)品，比如三株、巨人、太陽神等。因為怕沒有退路，誰也沒有把力氣花在新產(chǎn)品上面。對他來說，樂百氏等于是付出巨大心血拉扯大的孩子。答案很簡單，失去了對資本的根本控制權(quán)，手中沒有了底牌，再美好的諾言也隨時可能化為泡影。 娃哈哈和樂百氏10年商戰(zhàn)決定勝負(fù)的轉(zhuǎn)折點恰恰也是由于資本的力量。把樂百氏放給熟悉飲料業(yè)務(wù)的娃哈哈，似乎是達(dá)能最好的選擇。宗慶后說： 樂百氏和娃哈哈的員工人數(shù)差不多都是１萬人左右，但樂百氏的銷售額不足娃哈哈的１／４。 由于一直沒有插手經(jīng)營業(yè)務(wù)，達(dá)能對樂百氏知之不多。出路不外乎是：一、娃哈哈和樂百氏繼續(xù)維持作為競爭對手的現(xiàn)有格局，這恐怕是達(dá)能不愿看到的。 這本是個“專家意見”，但經(jīng)由娃哈哈之手傳播，就傳達(dá)了它的傾向。深圳健力寶基本上屬于忙活自己的一畝三分地，不僅與娃哈哈、樂百氏等相安無事，即使與眾多中小企業(yè)，健力寶也很少大動干戈。自1993年成立以來，養(yǎng)生堂的幾大“營銷策劃”堪稱經(jīng)典： 1993年，“養(yǎng)育之恩，何以回報”龜鱉丸：“十大類病癥千名病友”與“百名抗病勇士”大尋訪、“100％野生龜鱉海南尋真”紀(jì)行； 1995年，“由內(nèi)而外的美麗”朵而膠囊：“我心目中的好妻子”征文大獎賽、“女人什么時候美”設(shè)問征答活動； 1997年，“農(nóng)夫山泉有點甜”：“喝一瓶農(nóng)夫山泉，你為申奧捐一分錢”大行動、“一分錢一個心愿，一分錢一份力量”關(guān)愛貧困孩子的陽光工程； 2001年，“想知道清嘴的味道嗎？”清嘴含片； …… 尤其是一句“農(nóng)夫山泉有點甜”博得滿堂喝彩，被業(yè)界奉為經(jīng)典。鐘大抵上屬于低調(diào)的神秘人物，關(guān)于他的個人資料媒體報道并不多，互聯(lián)網(wǎng)上也鮮有收錄。此后的消息變得模棱兩可。90年代中期，鐘悄然回到杭州，公司總部設(shè)于西子湖畔距娃哈哈公司數(shù)公里之遙的青少年活動中心。 2000年4月，原本生產(chǎn)純凈水的養(yǎng)生堂有限公司公開宣稱，純凈水對健康無益，農(nóng)夫山泉不再生產(chǎn)純凈水，而只生產(chǎn)天然水，隨后又在全國一些地區(qū)的中小學(xué)中開展了純凈水與天然水的生物比較實驗。 4月27日，四川藍(lán)光、怡寶、天河等10個品牌的純凈水企業(yè)在成都結(jié)成同盟，發(fā)表“聯(lián)合聲明”，嚴(yán)厲譴責(zé)農(nóng)夫山泉，并表示必要時將訴諸法律。 平時為市場份額寸土必爭、互不相讓的眾多純凈水企業(yè)感到，是團(tuán)結(jié)一致的時候了。函稱：“為了捍衛(wèi)中國純凈水行業(yè)的健康發(fā)展，我們呼吁所有從事純凈水行業(yè)的同仁團(tuán)結(jié)起來，行動起來，用法律手段捍衛(wèi)自己的利益，讓‘農(nóng)夫山泉’的不法行為受到應(yīng)有的懲罰。當(dāng)晚8時30分，養(yǎng)生堂在距離浙江賓館不到2千米的杭州西子國賓館召開記者懇談會，同時唱起了對臺戲。 幾乎與此同時，由69家純凈水企業(yè)推舉的杭州會議的代表正式向國家工商局、衛(wèi)生部等五個部門分別提交了對農(nóng)夫山泉的申訴。誰都不曾想到的是，為此畫上句號的不是憤怒的純凈水廠家，而是幾條小小的蛆。 沸沸揚揚的“蛆蟲事件”尚未平息，7月19日，廣東消費者鄭學(xué)勤又將養(yǎng)生堂告上廣州市海珠區(qū)法院。博弈之道(2)據(jù)了解，農(nóng)夫山泉直至1998年上半年之前還在一直從事純凈水的生產(chǎn)銷售，放棄純凈水市場的競爭，據(jù)業(yè)內(nèi)人士初步估計每年至少將損失上千萬元，并且擱置一條純凈水生產(chǎn)線也會給其帶來千余萬元的損失。也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為養(yǎng)生堂這種策劃真正的目的是推出其農(nóng)夫新產(chǎn)品奧運新裝天然水。資源之二即投巨資興建的兩個設(shè)備先進(jìn)的水廠，且不說純水與天然水之爭會有何結(jié)果，農(nóng)夫山泉的“天然”態(tài)度已是昭示天下，這可是花多少廣告費也買不來的效果。 農(nóng)夫山泉的純凈水一直與特定的味覺“有點甜”聯(lián)系在一起，加上有效的傳播策略配合事件行銷，使它成為消費者高關(guān)注度的產(chǎn)品，消費者試用比例也非常高。但農(nóng)夫山泉的實際操作手法卻帶來了相當(dāng)程度的負(fù)面效應(yīng)：首先這種突變是建立在損害全行業(yè)發(fā)展空間的基礎(chǔ)之上的，直接打擊了整個行業(yè)；其次在品牌突變的過程中對自身品牌保護(hù)不力，它引用的一些沒有定論、沒有國家（行業(yè)）標(biāo)準(zhǔn)的東西必然引發(fā)高反擊率，競爭品牌反擊手段層出不窮，加上相關(guān)行業(yè)協(xié)會的旁敲側(cè)擊，使它在競爭中顯得處處受制；最后，通過“水戰(zhàn)”大眾對農(nóng)夫山泉的關(guān)注度提高了，但美譽度沒有得到相應(yīng)提高，難以形成較高的消費者忠誠，而且它不顧一切的做法會使消費者產(chǎn)生不信任感，對品牌產(chǎn)生動搖，這是十分危險的。多贏應(yīng)是市場有序化的一種成熟的表現(xiàn)。 嚴(yán)格講，是銷量有所提升，但銷售額沒有提高。農(nóng)夫山泉必須要依靠大量批發(fā)商和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的力量來分銷自己的產(chǎn)品。另一位農(nóng)夫山泉的經(jīng)理告訴記者，農(nóng)夫山泉的6個產(chǎn)品太單薄，無法與娃哈哈的多系列產(chǎn)品相抗衡。劉的任務(wù)很清楚：補(bǔ)上農(nóng)夫山泉銷售上的短