【正文】 ，從而難以擴展、提高能力和知識。此時此刻，總經(jīng)理要做的是下達作戰(zhàn)任務(wù)、督戰(zhàn)、參戰(zhàn)，而不是放權(quán)。 從買文具、銷售報表、分析統(tǒng)計，到個人績效計劃與評定，所有的管理工具都是實時在線的。微軟將所有可能外包的功能一概外包，但有著功能無比強大的實時在線管理系統(tǒng)，外包方（如工廠）和供應(yīng)商都必須達到微軟管理系統(tǒng)的要求。二、 微軟的人力資源配置《逆風飛揚》中微軟的人力資源管理 微軟有3萬多正式員工，超過一半是做軟件開發(fā)的，另一萬人左右做營銷，其他幾千人分布在各管理職能部門和法律部門。進行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點。在實際操作方面，若工作負荷過重應(yīng)減輕工作負擔或新設(shè)一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。 　　近年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費”，其負面效應(yīng)也就不可避免：—是高才低用的浪費；二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；三是“高不成”與“低不就”會增加人力成本；四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負面和不安穩(wěn)等。這種個體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應(yīng)根據(jù)每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應(yīng)能力水平的人去承擔。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數(shù)），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事，選拔有相應(yīng)專長的人員去完成。當前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。從而形成五個方面的配置狀況分析。讓他們在實踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關(guān)崗位的技術(shù)進步。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時三種上崗身份，并根據(jù)每個上崗人員的實際工作業(yè)績，定期實行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。③對地面和機關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機制，使用人才的激勵機制。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。nn更多企業(yè)學(xué)院： 《中小企業(yè)管理全能版》183套講座+89700份資料《總經(jīng)理、高層管理》49套講座+16388份資料《中層管理學(xué)院》46套講座+6020份資料但是，對于如何實現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級對應(yīng)，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應(yīng)。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。能級對應(yīng)，優(yōu)勢定位只有在不斷調(diào)整的動態(tài)過程中才能實現(xiàn)。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發(fā)機制，而沒有激勵機制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。人力資源配置方法①合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特別是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。對可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。⑥在配備各個崗位的生產(chǎn)(工作)人員時，應(yīng)采取老、中、青三結(jié)合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。（1）人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對應(yīng)，即有多少事要用多少人去做。 　　在分析出當期人力過?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后，應(yīng)該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。 　　根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。這是因為，人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。 　　人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況?？梢?，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。然而，在內(nèi)部配置、調(diào)節(jié)都難滿足企業(yè)當前的實際需要時，就要進行外部招聘。微軟一貫的資源戰(zhàn)略是，需要時盡量從社會上買資源，不必太多直接雇員。比如，外包的工廠必須嚴格執(zhí)行聯(lián)機日報生產(chǎn)狀況，并根據(jù)系統(tǒng)下達的銷售預(yù)報準備生產(chǎn)計劃和材料，管理也必須十分嚴謹，否則達不到微軟的效率管理目標；供應(yīng)商必須能夠連接到微軟的聯(lián)機采購系統(tǒng)，處理聯(lián)機采購訂單，等等。在其他公司要由經(jīng)理執(zhí)行的管理職能，有很大部分已經(jīng)由員工自己分擔了，經(jīng)理們被最大程度地解放出來做更有價值的事。 微軟對人力資源管理的原則是：需要人力時，立即到市場上去找最現(xiàn)成的、最短時間內(nèi)能擔當某個具體工作的人。 微軟不在乎人員的流動，最在乎的是能否得到和保持足夠的激情和智慧，是否每一個具體的工作都有最好的專才在做，對于微軟來說，速度和結(jié)果是最重要的。微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風險。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強有力的績效管理體制。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限（不能用“努力提高”，“大幅度改進”之類的模棱詞語），現(xiàn)實而必須具有較高難度。 微軟的績效體制能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進取、競爭，置優(yōu)秀的一群于危機感的壓力之下，使其自覺保持巔峰競技狀態(tài)。、服務(wù)平臺部、移動組、MSN的互聯(lián)網(wǎng)訪問服務(wù)、用戶設(shè)備組以及用戶界面平臺部。工作包括將功能完善且性能強大的Microsoft Office逐步演化為以服務(wù)于基礎(chǔ)的產(chǎn)品。此外，本組包括微軟產(chǎn)品支持服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)解決方案組、企業(yè)伙伴組、市場營銷組織和微軟全球三大地區(qū)的業(yè)務(wù)組織。如今，微軟公司擁有31396名員工，2003年4月6日，微軟公司的市值達2000億美元，名列全球第二。企業(yè)競爭是人才的競爭。微軟每年只從大約12萬的應(yīng)聘者中錄用極少數(shù)人。既使職位長期空缺，給工作帶來不少困難，但也不要找一個勉強合適的員工，要將位置留給最合適的人才。如1986年加盟微軟的納森②十分重視球星。你會很快被解雇或被貶為普遍員工。微軟吸引了一大批既懂技術(shù)又善于經(jīng)營的人才，這種人才的高明之處，就在于他們既擁有雄厚的科學(xué)技術(shù)和專門業(yè)務(wù)的知識存量，又了解和把握經(jīng)營管理規(guī)則，并能運用這些知識存量和規(guī)則在市場激烈競爭中操作自如、得心應(yīng)手。④對剛畢業(yè)的大學(xué)生情有獨鐘。該小組的成員負責給全世界各地的潛在人才打電話，努力尋找想與其交談的人。盡管如此，微軟仍認為還有許多優(yōu)秀人才沒有注意到微軟，尚有大量杰出的技術(shù)人才未能加入微軟，微軟應(yīng)行動起來，尋找那些并沒有意識到微軟正熱切希望吸納他們的人才。微軟為了掌握未來的方向，同時保持今天的產(chǎn)品開發(fā)競爭力，將大量的經(jīng)費投資在研究和開發(fā)上，給軟件開發(fā)人員提供足夠的資金。這種高標準、高質(zhì)量、充分為消費者服務(wù)的宗旨，無疑使微軟產(chǎn)品自然而然地成為行業(yè)標準。目標以報表形式列出員工工作職能和工作目的，經(jīng)雙方共同討論后確定下來，大概過半年時間，經(jīng)理會拿出這張表來和員工的實際工作對照，作1次年中評價。這種形式就不是一個簡單的目標制訂，而是雙向溝通，更好地體現(xiàn)公司尊重員工，發(fā)揮員工主動性的一面。值得一提的是，微軟雇員家屬也可享受醫(yī)療保健方面的福利，男女雇員均可休四周產(chǎn)假，工資照拿。一個員工工作18個月后，可以獲得認股權(quán)中25%的股票，%的股票，10年內(nèi)的任何時間兌現(xiàn)全部認購權(quán)。微軟公司的職員可以擁有公司的股份，并可享受近15%的優(yōu)惠，公司高級專業(yè)人員可享受更大幅度的優(yōu)惠。微軟公司雇員擁有股票的比率比其他任何上市公司都高。①“n1”思想。蓋茨本人就是一位工作狂，自創(chuàng)立微軟以來，他總是在趕時間。微軟總是在向員工不斷灌輸、培育和強化危機意識。成功的企業(yè)家們往往善于宣揚和制造某種危機感，宣揚存在的危機或潛在的危機，使員工不會因為勝利而沖昏頭腦。整合智力資源、挖掘人的潛能已成為經(jīng)理人的主要工作目標。只有對人力資源科學(xué)管理，才能掌握經(jīng)營的先機。（1）360度績效考核企業(yè)是否相對完善的員工績效評估體系是企業(yè)用人能否公平、公正的基礎(chǔ)，同時，效績考核對企業(yè)提高員工的積極性發(fā)揮著不可替代的作用。據(jù)調(diào)查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業(yè)開發(fā)和績效考核過程中應(yīng)用了360度考核法，原因在于360度考核法與傳統(tǒng)的上級評價更能體現(xiàn)多層次、多維度，可以綜合不同評價者的意見，得出一個相對全面、公正的評價。在這種意義上，績效考核系統(tǒng)實際上成為了一種重要的協(xié)調(diào)工具。這種評估辦法，可以明確指出哪些地方需要進一步發(fā)展與改進，讓員工把重點集中在以小組的方式達成目標。這讓公司的管理團隊可以在個人范疇內(nèi)共同合作，追求進度。② 全面、客觀的反應(yīng)員工的貢獻、長處和發(fā)展的需要。⑥ 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識。對于戴爾公司來說，管理團隊的經(jīng)驗有以下幾點：第一，新時期團隊的建立使管理變得更有趣，更富創(chuàng)造性。比如，在戴爾公司的工廠現(xiàn)場，以兩人一組的方式合作，負責接收訂單、制造生產(chǎn)、裝箱寄送給客戶。這是一個很長的過程，要使團隊比傳統(tǒng)的工作小組運作得更有效就要讓每個成員全身投入團隊及其工作當中。第四，培養(yǎng)團隊的敬業(yè)精神。再次，根據(jù)員工的專長合理配置團隊成員，以提高團隊的綜合競爭力。團隊精神在很大程度上是為了適應(yīng)競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強化的。在企業(yè)成長過程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越來越認識到人的作用?，F(xiàn)在的管理強調(diào)人和崗位適配，強調(diào)人才的二次開發(fā)