【正文】 是復(fù)雜和困難的。 今天的叢林型市場卻經(jīng)常性地成為標(biāo)準(zhǔn)的市場環(huán)境。叢林型市場匯集了兩種最困難的營銷情況。叢林型市場 增加分銷點(diǎn)的數(shù)量就能增加銷售；控制足夠的分銷點(diǎn)就能控制產(chǎn)品價(jià)格和分銷渠道。幾個(gè)大的廠商通?？刂剖袌霾⑶腋偁幖ち?，通過規(guī)模效應(yīng)獲取利潤。30年前，大部分美國行業(yè)在王國型市場中生存。 實(shí)際上，需求通常超過供給。這些公司生產(chǎn)它們判定首先是對(duì)自身有價(jià)值，其次才是對(duì)客戶有價(jià)值的產(chǎn)品。雖然這些市場反應(yīng)好像形成了兩種不同的選擇，但它們所代表的卻是相同的基本戰(zhàn)略：當(dāng)市場挑戰(zhàn)出現(xiàn)時(shí)，公司必須使其員工、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、戰(zhàn)略實(shí)施和它所處的市場環(huán)境相匹配，以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。 第一章 四類新市場　　任何有效的公司戰(zhàn)略必須首先明確公司運(yùn)營（或?qū)で筮\(yùn)營）所處的市場類型。這本書的主要理念以及第二部分中的環(huán)境和組織評(píng)價(jià)工具，已經(jīng)在美國和歐洲的企業(yè)中經(jīng)過了十幾年的實(shí)際檢驗(yàn)和提煉升華。 本書的第三部分將幫助你找到一些可能的備選方案，它們能改變你的企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。 在本書開始的幾章里介紹了在21世紀(jì)最初幾年里出現(xiàn)的四種不同類型的市場環(huán)境，同時(shí)介紹了能在某一種市場環(huán)境中獲取高額利潤的基本組織類型。在這本書里你所能得到的 一共有四種基本市場類型：前沿型市場、叢林型市場、戰(zhàn)地型市場和王國型市場。 在每種基本類型后面都有這樣一種認(rèn)知：那些在表面上難以理解的復(fù)雜行為，實(shí)際上可以基于市場的需要和企業(yè)在其中獲得成功的要求，分成具體的并可以區(qū)分辨認(rèn)的小組群。 每一個(gè)企業(yè)都需要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上評(píng)估自身和自己所處的市場，并且不斷地做出必要的調(diào)整。本書的核心內(nèi)容是一條簡單的原則：當(dāng)一個(gè)企業(yè)有了適應(yīng)其市場環(huán)境的合適的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)就會(huì)強(qiáng)有力地支持和養(yǎng)育企業(yè)組織、企業(yè)管理和企業(yè)員工。 第三，正如大多數(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)需要圍繞顧客的需求和期望進(jìn)行設(shè)計(jì)一樣，一個(gè)成功的企業(yè)也需要圍繞其尋求競爭的市場環(huán)境的需求來進(jìn)行組織。 這一點(diǎn)對(duì)于以前在某類市場環(huán)境中運(yùn)作，后來發(fā)現(xiàn)自己被推向另一類市場的企業(yè)尤其聳用。他們還感到有必要學(xué)會(huì)如何更好地利用稀缺資源和如何在一定程度上減少他們?nèi)粘Ｃ鎸?duì)的管理的復(fù)雜性和不可預(yù)測性。同時(shí)，許多經(jīng)理人感到自己不得不去應(yīng)付大量減少的勞動(dòng)力、極其有限的資源，以及經(jīng)常性的對(duì)更高生產(chǎn)率和更強(qiáng)創(chuàng)新性的企業(yè)內(nèi)部的要求。也就是因?yàn)檫@個(gè)原因，我建議企業(yè)管理界的同仁們讀一讀《公司定位》這本書。讀完本書，企業(yè)領(lǐng)袖和高層管理者也許就可以借助它所提供的工具來為自己的企業(yè)進(jìn)行一次診斷。保羅公司、施耐寶工具公司、默克制藥公司等20多個(gè)跨國公司，又曾從事咨詢事業(yè)與大學(xué)教學(xué)，被美國培訓(xùn)和開發(fā)協(xié)會(huì)授予“年度企業(yè)開發(fā)咨詢顧問獎(jiǎng)”，是商界、學(xué)界兩棲的風(fēng)流人物。最近讀了3M公司的前總裁杰克 然而，公司定位是一個(gè)相當(dāng)艱巨的任務(wù)。 近20年的企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中，我們與中國的其他民營企業(yè)一道經(jīng)歷了無數(shù)風(fēng)雨。泰斯默　為了取得成功，企業(yè)必須要和它的市場環(huán)境相匹配——錯(cuò)誤的匹配會(huì)給企業(yè)招致災(zāi)難。 當(dāng)一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)適合于它的市場時(shí)，協(xié)同優(yōu)勢就會(huì)被創(chuàng)造出來，它能夠極大地支持并推動(dòng)企業(yè)自身、組織管理和勞動(dòng)力的發(fā)展。許多當(dāng)年與我們一同創(chuàng)業(yè)的企業(yè)經(jīng)營者，已經(jīng)退出歷史的舞臺(tái)。眾所周知，市場經(jīng)常處于變動(dòng)之中，風(fēng)云變幻，詭譎莫測；同時(shí)，市場又是不一而同的，有各種類型，有近似完全競爭的市場，也有壟斷型的市場，介于兩者之間的市場類型更是林林總總、舉不勝舉。泰斯默寫的《公司定位》一書，很有啟發(fā)。這些豐富的閱歷使得他能夠有開闊的視野和高遠(yuǎn)的立意。自己處于一個(gè)什么樣的市場中?這種市場要求企業(yè)采取什么樣的管理方式去適應(yīng)?而自己又是什么樣的企業(yè)?和要求有多大的差距?應(yīng)該怎樣加強(qiáng)企業(yè)管理才能夠縮小差距?改變自身特質(zhì)還是轉(zhuǎn)移陣地?從管理的哪些方面去改進(jìn)自己以適應(yīng)環(huán)境?等等。當(dāng)然，公司的定位是一個(gè)大的戰(zhàn)略問題，沒有一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的參考模式，但是有理由相信，結(jié)合自身實(shí)踐的閱讀應(yīng)該有所裨益。所有這些加在一起，就釀成了當(dāng)今越來越多的經(jīng)理人必須不斷吞咽由難題、挑戰(zhàn)和困境調(diào)制成的烈性苦酒。雖然他們對(duì)思考和行動(dòng)的新方法感興趣，但其主要關(guān)注的卻是找到那些真正能夠起作用的方法能夠幫助他們理解現(xiàn)存的復(fù)雜性和難題的方法。 其次，我們所說的21世紀(jì)初期的“市場”實(shí)際上指的是四類獨(dú)立而又互礬的市場環(huán)境，即：王國型市場、戰(zhàn)地型市場、叢林型市場和前沿型市場。公司僅僅圍繞市場來規(guī)劃營銷戰(zhàn)略是不夠的，你的整個(gè)企業(yè)還必須要有和市場環(huán)境相匹配的架構(gòu)、文化和一整套內(nèi)部系統(tǒng)。運(yùn)作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，使員工變得敢于負(fù)責(zé)和投入，相關(guān)的市場活動(dòng)也顯得更有意義。一旦這種基礎(chǔ)性協(xié)同效應(yīng)形成了，通過管理層理智的管理，相關(guān)調(diào)整就會(huì)變得可以管理、可以控制并且比較容易預(yù)測。一旦這一系列行為每種基本類型被描述清楚，它們就會(huì)很容易地得到認(rèn)可和理解。每一種市場都有自己明確的要求、驅(qū)動(dòng)力和成功戰(zhàn)略。 在此之后，你就有機(jī)會(huì)運(yùn)用一種獨(dú)特的評(píng)價(jià)工具去評(píng)價(jià)你的企業(yè)需要在什么樣類型的市場環(huán)境中運(yùn)營，同時(shí)確認(rèn)這種市場環(huán)境所需要的基本組織類型。它將提供從一個(gè)市場轉(zhuǎn)移到另一個(gè)市場的具體指導(dǎo)，并詳細(xì)分析可能出現(xiàn)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。這些理念和工具能夠改變企業(yè)對(duì)自身的思考方式，改變企業(yè)對(duì)待客戶和雇員的方式，改變企業(yè)在市場中的競爭方式。一旦這個(gè)市場類型被確認(rèn)，公司領(lǐng)導(dǎo)就面臨著一項(xiàng)關(guān)鍵決策：要么轉(zhuǎn)變公司使它能夠在這個(gè)市場上進(jìn)行有效地競爭，要么使公司進(jìn)入一個(gè)恰好適合它現(xiàn)在結(jié)構(gòu)的市場，這是同樣困難的轉(zhuǎn)變。 四類基本市場類型 今天的每一個(gè)公司都是在完全不同的四類市場環(huán)境中的一類或幾類之中進(jìn)行運(yùn)營的：王國型市場、戰(zhàn)地型市場、叢林型市場、前沿型市場（參見圖1—1）。 典型情況是，由于這些公司的高額利潤使得它們擁有足夠的資源來控制市場，所以它們能夠戰(zhàn)勝新的市場競爭者?？蛻簦ㄒ舶ü?yīng)鏈上的每一個(gè)廠商）更關(guān)注的是因無現(xiàn)貨不能發(fā)的訂單而不是產(chǎn)品質(zhì)量。今天絕大部分行業(yè)不再如此。 這個(gè)市場上的公司將它們的精力集中在提高效率、降低成本和費(fèi)用，并且尋找能夠?qū)⑺鼈兯鍪鄣漠a(chǎn)品和其他公司的產(chǎn)品區(qū)別開來的小竅門。在戰(zhàn)地型市場中，公司要打兩場戰(zhàn)爭：一場是數(shù)量戰(zhàn)，另一場是客戶心理戰(zhàn)。一種是產(chǎn)品利潤處于巨大壓力之下，另一種是對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的市場定位、監(jiān)測和控制存在很多困難。 這個(gè)市場上大部分廠商的產(chǎn)品是剛從前沿型市場中轉(zhuǎn)過來的，并正在被這個(gè)市場所清理。同時(shí)，市場條件一直劇烈變化并且被多種外部力量所影響。一個(gè)主要的難題是將新產(chǎn)品或服務(wù)引入到現(xiàn)在的分銷渠道中(有時(shí)也許要建立新的分銷渠道)，另一個(gè)難題是控制新產(chǎn)品開發(fā)的成本和復(fù)雜的技術(shù)。 在前沿型市場中的公司運(yùn)營通常是不確定的、充滿風(fēng)險(xiǎn)的以及機(jī)會(huì)主義的。在下面的例子中，我不但指出了公司的組織架構(gòu)，還指出了公司產(chǎn)品和服務(wù)所創(chuàng)造的市場地位 。在20世紀(jì)60年代和70年代，通用汽車成為生產(chǎn)低品質(zhì)產(chǎn)品但又是支配性廠商的范例。它還生產(chǎn)了第一臺(tái)商用復(fù)印機(jī)，長期在這個(gè)市場設(shè)定利潤率和行業(yè)慣例，直到普通紙復(fù)印技術(shù)取代了它和施樂成為復(fù)印機(jī)市場的支配性廠商。波音控制著軍用飛機(jī)生產(chǎn)市場。美國在線的客戶數(shù)量使得它能夠在一個(gè)時(shí)期內(nèi)控制這個(gè)市場，并且使得公司(而不是它的客戶)能夠決定它將滿足多少市場需求。s和海曼公司(Heileman)已經(jīng)在啤酒市場上爭戰(zhàn)過一個(gè)時(shí)期了，它們?cè)诋a(chǎn)品價(jià)格、貨架空間和細(xì)小的產(chǎn)品區(qū)別方面競爭激烈。長途電話公司和商業(yè)航空公司也是處于同樣的情形。 叢林型市場 在叢林型市場中，公司處于持續(xù)的和同時(shí)發(fā)生的3方面壓力之中，即質(zhì)量壓力、客戶滿意度壓力和價(jià)格調(diào)整壓力。 前沿型市場 在這個(gè)市場上競爭的公司投入巨額的資金來開發(fā)新產(chǎn)品和拓寬服務(wù)項(xiàng)目?；萜展镜陌步輦愂聵I(yè)部做出了大膽的舉措，準(zhǔn)備將它定位于前沿型市場 (譯者注：惠普公司和安捷倫已經(jīng)進(jìn)行了分拆，現(xiàn)在是兩個(gè)獨(dú)立的公司) 。 圖1—3展示了這些市場動(dòng)態(tài)學(xué)。在王國型市場上，由于利潤率高，需求很大，并且公司控制著大部分市場份額，控制市場的這些公司獲取了很高的收益。潛在的進(jìn)入者是極少數(shù)，或者是瞄準(zhǔn)細(xì)分市場的廠商，并且?guī)讉€(gè)強(qiáng)大的競爭對(duì)手將可以決定新進(jìn)入廠商所能獲得的客戶數(shù)量。 在許多戰(zhàn)地型市場中，由于企業(yè)競爭的消耗，產(chǎn)品利潤變得非常低。 叢林型市場中，當(dāng)一個(gè)公司認(rèn)為它已經(jīng)獲得了一定數(shù)量的客戶時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)產(chǎn)品稍許不同或明顯低價(jià)的公司（通常來自其他國家）。毫不奇怪，3M公司裁減了公司的那個(gè)部門，而建立了一個(gè)獨(dú)立的稱之為模仿的新部門。如果產(chǎn)品或服務(wù)是真正創(chuàng)新的話，進(jìn)入這個(gè)市場就無需成本，市場上也沒有真正的競爭者。 創(chuàng)新在這里是正常行為。與任何其他的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)一樣，任何產(chǎn)品或服務(wù)市場總是在不斷調(diào)整。在少數(shù)情況下，一個(gè)產(chǎn)品也會(huì)從戰(zhàn)地型市場進(jìn)入王國型市場，例如計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)和在線服務(wù)就是如此，但是在21世紀(jì)這種情況已經(jīng)很少見了。王國型市場的一般特征是穩(wěn)定、持久、可預(yù)測、強(qiáng)大和可控制。這里最普通不過的就是產(chǎn)品不斷的差異化，它對(duì)于公司擺脫市場侵蝕困境是至關(guān)重 戰(zhàn)地型市場 腐蝕市場〖〗叢林型市場 劇烈波動(dòng) 和迅速轉(zhuǎn)變王國型市場 可預(yù)見的和 緩慢的轉(zhuǎn)變〖〗前沿型市場 不斷發(fā)展的市場圖1—4市場演化動(dòng)態(tài)學(xué) 要的。 前沿型市場的中心特征是增長和創(chuàng)新，表現(xiàn)為市場更加廣闊、更加知名、更加通用、更加創(chuàng)新，或者僅僅是與競爭對(duì)手不同。換句話說，它們已經(jīng)經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)酷考驗(yàn)，最終導(dǎo)致產(chǎn)品低利潤和大規(guī)模生產(chǎn)。典型情況是它們只有支持某一類產(chǎn)品的基礎(chǔ)設(shè)施和企業(yè)文化。相比之下，另一些公司明顯地具有商品意識(shí)和文化，例如AB公司多年來沒有開發(fā)出一種新的啤酒，它的產(chǎn)品可能只是在顏色和干度上有些細(xì)微的改變，公司甚至沒有支持這種創(chuàng)新的文化，公司總是與幾千萬瓶的啤酒和數(shù)千萬的美元打交道，它的員工甚至對(duì)引進(jìn)能生產(chǎn)數(shù)十萬瓶啤酒的新生產(chǎn)線都不能適應(yīng)。因此，它們主要關(guān)注以下幾方面： 個(gè)性化定制 產(chǎn)品技術(shù) 高強(qiáng)度研究開發(fā) 新產(chǎn)品開發(fā) 市場接受度 市場知識(shí) 先進(jìn)制造技術(shù) 市場控制 進(jìn)入市場速度 圖1—5產(chǎn)品生命周期變化 在過去的幾十年中，產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期本身發(fā)生了一個(gè)巨大的變化(參見圖1—5)。一個(gè)產(chǎn)品通?？梢院侠淼仡A(yù)期在王國型市場中生存15～20年。 當(dāng)前的普通周期過程則是完全不同的。不少公司最終會(huì)處于戰(zhàn)地型市場中，并生產(chǎn)已成為同質(zhì)化商品的產(chǎn)品。 （率）的時(shí)間段縮短了，這就需要通過加快速度和優(yōu)先進(jìn)入市場來降低新產(chǎn)品的開發(fā)成本，同時(shí)需要有更多的新產(chǎn)品更快地進(jìn)入市場。 但是僅僅做這些是不夠的。 本書的其余部分將從幾個(gè)不同視角來展開分析適應(yīng)市場和調(diào)整行為這個(gè)中心主題，重點(diǎn)分析那些有助于你在自己的公司中做出正確匹配的特殊問題。但是，現(xiàn)在絕大部分商業(yè)活動(dòng)將移向右上方三角形(參見圖1—6)。 圖1—6新世紀(jì)的市場轉(zhuǎn)換 這種變化的中心內(nèi)容是對(duì)過去的市場與現(xiàn)在的市場兩者之間區(qū)別的認(rèn)知。 舊市場〖〗新市場爭取控制市場 大規(guī)模市場活動(dòng) 贏得或輸?shù)舾偁? 利潤驅(qū)動(dòng) 強(qiáng)化控制 〖〗爭取市場份額 強(qiáng)化信息 客戶驅(qū)動(dòng) 競爭性聯(lián)盟 目標(biāo)營銷圖1—7市場活動(dòng)的變化 簡單地說，多數(shù)美國大公司不僅要學(xué)會(huì)以弱市場控制的方式生存(至少在公司的一些產(chǎn)品上如此)，而且還要重新設(shè)計(jì)它們的架構(gòu)、功能和戰(zhàn)略，以便能在非王國型市場競爭中獲得成功。 我們每個(gè)人必須接受這項(xiàng)工作：對(duì)我們自己所在的公司進(jìn)行一番仔細(xì)地、務(wù)實(shí)地審視。然而奇怪的是，造就了某種生物在它特定的自然環(huán)境中成功地生存的特性，同時(shí)也限制了它在其他環(huán)境中的發(fā)展。很顯然，在干涸的陸地上，鯊魚甚至生存不了一個(gè)小時(shí)；而蘭花也不能在田納西州度過一個(gè)冬季。 此外，即使具備了各種條件能在某種市場環(huán)境中成功生存的公司，如果嘗試著進(jìn)入另一種市場環(huán)境，它也很可能會(huì)失敗當(dāng)然，除非它深思熟慮，進(jìn)行了明智的適應(yīng)性調(diào)整。 一個(gè)組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力很少是偶然產(chǎn)生的。最主要的，它是組織價(jià)值觀、企業(yè)資源配置方式的一個(gè)結(jié)果。所有的這些描述和比較都是為了一個(gè)共同的目的：幫助你成為一個(gè)更優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，并使你的企業(yè)無論在何種競爭市場中都能很好地發(fā)展并取得成功。還有一些公司，許多方面與一種基本企業(yè)類型非常接近，但是還含有少量的一種或多種其他基本企業(yè)類型的要素。實(shí)際上，本書的大部分從第9章到第18章就是為了幫助你在自己的公司中引發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)這些變革。 也許，任何企業(yè)最核心的問題就是： 1. 企業(yè)如何利用它的能力和資源來完成重要的工作？ 2. 在組織系統(tǒng)中如何通過每個(gè)人的努力建立起協(xié)作關(guān)系？ 對(duì)圖2—1的另一種分析方式是考察每種基本企業(yè)類型是如何處理這兩個(gè)至關(guān)重要的問題的。 協(xié)同合作（或缺少協(xié)同合作）通常是對(duì)企業(yè)信息流動(dòng)和任務(wù)、職責(zé)分工的一種反映。統(tǒng)治者型企業(yè)和戰(zhàn)士型企業(yè)在穩(wěn)定的、可預(yù)期的市場（分別對(duì)應(yīng)于王國型市場和戰(zhàn)地型市場）中競爭，并由此獲得關(guān)于這些市場的大部分或全部信息。而在穩(wěn)定的市場環(huán)境中這些市場適合于統(tǒng)治者型企業(yè)和戰(zhàn)士型企業(yè)相互依賴和團(tuán)隊(duì)意識(shí)則不是那么必要，實(shí)際上有時(shí)可能還是有害的。競爭對(duì)手的信息并不重要，除非當(dāng)它們企圖嚴(yán)重侵占市場時(shí)。企業(yè)中許多問題可以簡單地通過財(cái)務(wù)來解決例如，雇用能力最強(qiáng)的人才，收購競爭者等等。企業(yè)中如果存在相互之間的合作，那么也是由管理層發(fā)出的命令而得到支持。 戰(zhàn)士型企業(yè) 為了能有效地應(yīng)對(duì)戰(zhàn)地型市場環(huán)境，戰(zhàn)士型企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注提高對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)的需求，并且設(shè)法擴(kuò)大和改善其分銷渠道。 在戰(zhàn)士型企業(yè)中工作的員工一般都能夠并且