【正文】 業(yè)(我輿怡蓁、怡芬，公司到如今二千名同仁分布全球二十六個(gè)國家的跨國公司。計(jì)算機(jī)從大型主機(jī)到筆記型計(jì)算機(jī)、個(gè)人數(shù)據(jù)系統(tǒng)(PDA):霸王從IBM 換成微軟。《從A 到A﹢》書中所研究的十一間公司，的確有風(fēng)光的十五年，但在以后的期間，績效不再。當(dāng)然，本書的作者經(jīng)驗(yàn)集中于奇異電器等大公司，在國內(nèi)使用上還要加以調(diào)整，但是，要成為國際級的公司就要有國際級的管理，建立文化、制度、流程，集眾人之力打造公司，都是不可或缺的管理要?jiǎng)?wù)。這些公司先設(shè)定較高水平的目標(biāo)，然后只問目標(biāo)、不問手段，并將無法達(dá)到目栗的經(jīng)理毫下留情地開革，反正要升宮的人多的很。這種策略是無法執(zhí)行的，形成之后只能束之高閣堆灰塵。最重要的是要有策略基石，所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點(diǎn)，由策略重點(diǎn)再去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案。美國大型公司通常將公司過去的經(jīng)驗(yàn)及智能落實(shí)到各項(xiàng)流程中，這些流程就構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程落實(shí)策略，得靠執(zhí)行力最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的訐估流程。再看諾基亞(Nokia)，新產(chǎn)品的發(fā)展流程就像是爵士樂團(tuán)，新產(chǎn)品的發(fā)展小組中，有任何人的創(chuàng)新起了調(diào)之后，其它成員即配合其基調(diào)共同發(fā)展，這種新產(chǎn)品發(fā)展流程便和由上而下的流程大為不同。例如組織必須要做售后服務(wù)的活動(dòng)，以賺取顧客的終身價(jià)值，如何做售后服務(wù)是一個(gè)過程，服務(wù)人員如何回答顧客抱怨，如何對顧客進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)等，都是一套套的過程。而企業(yè)的能力就來自于組織流程(processes)。這種做法和國內(nèi)大部分公司將人事功能視為間接費(fèi)用，為不得不發(fā)生的成本的觀點(diǎn)，大異其趣。第六章所提到的許多人事案例，解決的方法多是違反直覺(counter intuition)的做法，不看本書，對于經(jīng)理執(zhí)行力的評估，便得不到精髓。至于如何將對的人擺到對的位置，看似簡單，本書卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細(xì)細(xì)體會(huì)。有家Ic 設(shè)計(jì)廠商購并國外同業(yè)，希望能整合兩家公司的芯片設(shè)計(jì)，成為SOC (systemon a chip)。但是，用人不是全部用最好的人，而應(yīng)該有互補(bǔ)的才能。此外，最重要的是將公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。上焉者，找出問題的根源，再依次解決。以極端的例子來看，老板早上交代的事，下午不做出來不會(huì)回家。但問題是如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？關(guān)鍵就在文化、用人和組織程序。包熙迪根據(jù)他豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，但深入研究，卻非常發(fā)人深省。也因此，往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價(jià)商品(everyday low price )，還有全國衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的管理信息系統(tǒng)等等。全錄在策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，選擇了和IBM 轉(zhuǎn)型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total solutionprovider)，也將IBM 的財(cái)務(wù)長挖來當(dāng)執(zhí)行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當(dāng)時(shí)組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收場。臺積電即是以執(zhí)行力甩開競爭對手的例子，晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新，但競爭者隨即跟進(jìn)，競爭的重點(diǎn)不再是經(jīng)營模式，而轉(zhuǎn)移到良率上。本書大概是對執(zhí)行力詳細(xì)解說的第一本書，對策略管理的學(xué)者而言，本書絕對是彌補(bǔ)執(zhí)行策略(strategy implementation)的好書!在中譯本出現(xiàn)之前，筆者即指定本書原文版為EMBA 策略管理的參考書。因此，管理學(xué)院培養(yǎng)了一大堆thinkers，可以當(dāng)很好的幕僚人才，然而，要當(dāng)高階經(jīng)理，僅是個(gè)thinker 并不夠，還要是能做事的doer。換言之，策略要?jiǎng)?chuàng)造差異化，是make a ithappen，二者不可缺一。策略雷同，績效為何大不同？執(zhí)行力到底重不重要？找們看到滿街的便利商店，只有7Eleven 一枝獨(dú)秀。就像六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的運(yùn)動(dòng)一樣，良率的改善是一滴一點(diǎn)累積的工夫，日久見真章。國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。畢竟，帝力于我何有哉!愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經(jīng)理是流水的官，會(huì)被砍頭走路，基層員工是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過后，又是好漢－條，仍是我行我素，這就是執(zhí)行力落敗的表徽。在關(guān)鍵決策時(shí)刻會(huì)發(fā)揮臨門一腳的功用，下面使闡述本書的要點(diǎn)。組織要有執(zhí)行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對于公司決策不是打折扣，就是找理由說大困難了，達(dá)不到。此外，在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。有執(zhí)行力的公司則會(huì)透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。假設(shè)公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC 三級，接下來，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎(jiǎng)賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。例如高階主管團(tuán)隊(duì)(top management team)個(gè)人IQ 的最佳組合可能是125，但其中變易數(shù)最好是10，EQ 則至少要125，各項(xiàng)管理能力(領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等)各有平衡。這家公司的策略正確，但購并之后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達(dá)不到原來的期望。例如常見的『組織侏儒癥』，便可以在本書找到藥方。第六章亦強(qiáng)調(diào)人事政策要和公司策略配合。改善組織流程，競爭力才能提升有了執(zhí)行的文化，有了執(zhí)行的人才，下一步就是將執(zhí)行的精神落實(shí)到企業(yè)的組織程序中。企業(yè)乃是透過組織流程，將企業(yè)的資原，例如人力、財(cái)務(wù)資源等轉(zhuǎn)換成組織的能力。這些過程可以是明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(standardoperating procedures)，也可以是固定習(xí)慣的做法。組織流程也有階層之分。本書作者花了兩章的篇幅介紹策略和執(zhí)行力的關(guān)系。臺塑企業(yè)的策略基石就是提高設(shè)備利用率，一點(diǎn)一滴降低成本。本書強(qiáng)調(diào):策略的形成不能假他人之手，一定要是經(jīng)理人員的杰作，而且還要根據(jù)策略擬定營運(yùn)計(jì)劃，環(huán)環(huán)相扣，邏輯上緊緊連貫，形成一套策略體系，這才是『有執(zhí)行力』的策略形成流程。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執(zhí)行力立即打折，在這類公司中，通常老板的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。此外，全書一直強(qiáng)調(diào)坦誠的溝通是建立執(zhí)行力的基石，無論人員、策略、營運(yùn)流程都是建立在誠實(shí)面對事實(shí)的溝通上。其中的電路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克羅格Kroger)、紐可鋼鐵(Nucor)均回到普通的績效，從A﹢，回到B。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)從Netware、NT 到因特網(wǎng)。從立足臺灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)的上市公司。所幸有源源出版的新書隨時(shí)提供與時(shí)并進(jìn)的新知與業(yè)界的案例。十個(gè)鐘頭一口氯讀完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏藍(lán)(Ram Charan)合著的《執(zhí)行力》，不禁拍案叫絕、擲書而嘆!看過這么多有關(guān)企業(yè)管理的論著，這本書最是深得我心。下了飛機(jī)之俊，找迫不及待地發(fā)電子函要求全球趨勢科技管理階層務(wù)必詳讀，結(jié)果在趨勢內(nèi)部造成一片風(fēng)潮，臺灣的研發(fā)部更發(fā)起多場讀書會(huì)，大家就實(shí)際做事經(jīng)驗(yàn)印證書中所言，分享心得。我相信對臺灣企業(yè)的競爭力必有提廾。執(zhí)行足一種文化，必須所有的人都從實(shí)踐當(dāng)中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已。我雖然愿意相信新經(jīng)濟(jì)理論以成長為先，以愿景為貴的美景，卻總是對未經(jīng)利潤驗(yàn)證的企業(yè)經(jīng)營法，心存疑慮。當(dāng)時(shí)我一方面沾沾自喜，一方面卻也戒慎恐懼。一直以來，趨勢科技堅(jiān)決維持50％以上的年成長率與30％以上的純利潤。而這是我們?nèi)w的責(zé)任，也是企業(yè)經(jīng)營最關(guān)鍵的決勝力。領(lǐng)導(dǎo)人不能只是授權(quán)這的確足打破過去多數(shù)人的刻板印象，認(rèn)為高階經(jīng)理人只要能描繪公司遠(yuǎn)景，定好聯(lián)盟策略，請好經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、再做好投資人關(guān)系，其余執(zhí)行細(xì)節(jié)充分授權(quán)就好。舉凡種種都與我向來的理念相合。更重要的是，這三種流程彼此應(yīng)緊密聯(lián)結(jié)，而非各唱各的調(diào)。也只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能對各個(gè)組織提出一針見血的高難度問題，促使各項(xiàng)計(jì)劃不浮夸，植于現(xiàn)實(shí)而執(zhí)行，并于每個(gè)階段實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。經(jīng)過多次會(huì)議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問題在于文化的不同，解決之道唯有加強(qiáng)再造、創(chuàng)造全體共識。如此層層相連、直到個(gè)人年度工作目標(biāo)與計(jì)劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個(gè)人的教育發(fā)展目標(biāo)也符合公司長程發(fā)展的需要。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。，掌握新的業(yè)績成長機(jī)會(huì)。前言企業(yè)界最忽略的重要課題許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。包熙迪所談的內(nèi)容，主要來自擔(dān)任奇異電器、聯(lián)合訊號以及漠成聯(lián)合高階主管的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。當(dāng)然我本己料到狀況不佳，卻未想到事態(tài)居然如此難以收拾。其實(shí)若能切實(shí)管理這些流程，應(yīng)該可以獲得可觀的成果。員工待在同一職位時(shí)間過久，而且許多工廠負(fù)責(zé)人的專業(yè)背景是會(huì)計(jì)而下是生產(chǎn)?！晃业幕卮鹗?『既然投資人買的股票只有一個(gè)名字，我們就得統(tǒng)一名稱。到我退休時(shí)也就是一九九九年聯(lián)臺訊號興漢威聯(lián)合合并后不久公司營業(yè)利潤率成長了三倍，幾乎到達(dá)15％；股東權(quán)益報(bào)酬率從10％上升到28％，股價(jià)則幾乎是原先的九倍。和奇異電器的合并案流產(chǎn)后，漢威聯(lián)合的董事會(huì)請我回來，希望花一年時(shí)間讓公司重?cái)夭饺胝墶Ｅe例而言，在我退休前，公司正在研發(fā)一項(xiàng)渦輪發(fā)電機(jī)的產(chǎn)品，我認(rèn)為這將成為切入備用發(fā)電機(jī)市場的利器。然而當(dāng)我評估繁體狀況之后，認(rèn)為此事已無可挽救，最好還是把錢投資到別的地方。在執(zhí)行力良好的公司，員工正遇到企業(yè)環(huán)境改變時(shí)，也不致于會(huì)手足無措。夏藍(lán):沒有幾個(gè)大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能在十天內(nèi)，就為旗下的重要事業(yè)擬出一份新的營運(yùn)計(jì)劃。他們就像凱勒(Garrison Keillor)《夢回憂愁湖》(Lakewobegon Days)一書中的學(xué)生家長們，全都認(rèn)為自己的小孩出類拔萃。然而，企業(yè)大環(huán)境永遠(yuǎn)充滿挑戰(zhàn)，而且，營運(yùn)成敗的衡量也不再以年為單位。然而在一九九七和一九九八年時(shí)，因?yàn)閷κ滞瞥黾夹g(shù)更先進(jìn)且價(jià)格更便宜的產(chǎn)品，讓嬌生公司七憶美元的市場一下就丟掉了95％。時(shí)至今日，企業(yè)競爭對手之間要分出高下，關(guān)鍵往往在于執(zhí)行力。三十多年前我就察覺到，許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。以下就是基本問題所在:許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更『重大』的課題。組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。它不像其它的企業(yè)課題，早巳累櫝了相當(dāng)大量的知識與著作。此外，企業(yè)主管還可找到各式各樣協(xié)助他完成任務(wù)的工具與技巧－－無論是組織架構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)制度、業(yè)務(wù)流程的規(guī)畫，或是制定升遷制度、指導(dǎo)企業(yè)文化變革等等。執(zhí)行并不只是工作是否完成的問題，而是一組特定的行為與方法，企業(yè)唯有確實(shí)掌握執(zhí)行之道，方能取得競爭優(yōu)勢。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人擬定的策略就像能綜覽全局的地圖，而不是厚厚的計(jì)劃書中被奉為圣旨的金科玉律。執(zhí)行也是因應(yīng)變化或轉(zhuǎn)型的最好方法比企業(yè)文化或經(jīng)營哲學(xué)都管用。最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠實(shí)面對真相，不管對人或?qū)航匀弧Ｈ绻鼙诌@些原則在企業(yè)中身體力行，必能獲致更高的績效。我們討論人員、策略與營業(yè)三項(xiàng)核心流程，除了指出提升流程效能的關(guān)鍵所在，也強(qiáng)調(diào)每一流程在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，都應(yīng)注意與其它流程的銜接與整合。我們會(huì)說明有效的策略規(guī)畫如何能協(xié)助你由天馬行空回歸到現(xiàn)實(shí)而:這一流程必須確認(rèn)幾項(xiàng)關(guān)鍵要素，并測試是否可以執(zhí)行，同時(shí)還要注意如何再銜接到人員流程上。舉例而言，某位領(lǐng)導(dǎo)人也許具備營銷或財(cái)務(wù)的長才，卻不一定具有良好的策略規(guī)畫能力。都需要與人員流程相互銜接，如此才能驗(yàn)證計(jì)劃是否興組織的能力相稱，并確認(rèn)執(zhí)行營運(yùn)方案時(shí)需要?jiǎng)佑玫母黜?xiàng)資源。一年前，我親自由各部門挑選人員組成工作團(tuán)隊(duì)。我設(shè)定的是延展性目栗(stretch goals)，也充分授權(quán)，讓他們有自由發(fā)揮的空間。他們沒有交出應(yīng)有的成果，真是令我失望，過去三季我已經(jīng)四次調(diào)降獲利預(yù)估，我們在華爾街信譽(yù)掃地，而我個(gè)人也喪失了董事會(huì)的信任。無人察覺的鴻溝這個(gè)真實(shí)的故事勾勒出一條無人察覺的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所畫臨之最大問題的普遍癥狀。這些都是優(yōu)秀的公司，擁有卓越的執(zhí)行長與干練的員工，前景似乎一片大好，還加上最佳的顧問助陣。上述所有各家公司的領(lǐng)導(dǎo)人，富初接受任命時(shí)都算得上是聲望卓著，似乎也具備各項(xiàng)必要條件，然而他們最后都因未能實(shí)踐承諾而丟了工作。在這些案例中，遭殃的不只是執(zhí)行長本身，員工、合作黟伴、股東，甚至顧客也都受到波及。不過單就這些因素，尚不足以解釋為何出現(xiàn)如此全面性的缺失與挫敗。如果無法完成該完成的事，不是組織不具備應(yīng)有的能力，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人誤判公司所面對的企業(yè)環(huán)境，或者兩者兼有。他不但買下大型高速計(jì)算機(jī)制造商天騰(Tandem)，也買下迪吉多(Digital Equipment Company)，以求在服務(wù)業(yè)部門占一席之地。以康柏的執(zhí)行能力根本下足以整合各項(xiàng)購并案，并達(dá)成預(yù)定的日標(biāo)。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。如果銷售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場需求。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。這－比率是企業(yè)獲利的要素，卻住往被人忽略。再者，微處理器等計(jì)算機(jī)組件功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價(jià)格不斷下降。二○○一會(huì)計(jì)年度的投入資本報(bào)酬率為355％以其銷貨量來看是相當(dāng)驚人的水平。由于資產(chǎn)速率高，則使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及‘這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。不過無論合并與否，除非能找出同樣或更佳的按單生產(chǎn)模式，否則可以斷言它們們無法與戴爾競爭。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(Learning organizations)等等。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。除非所有主管都能在每一個(gè)階段上維護(hù)執(zhí)行的紀(jì)律，否則公司不可能實(shí)踐承諾，也難以因應(yīng)變革而調(diào)適良好。執(zhí)行